Thứ nhất, nhỏm nguyên nhân khách quan
Một là, sự phụ thuộc vào Hội sở
Ngân hàng MB chi nhánh Minh Khai là chi nhánh cấp 1 của ngân hàng TMCP Quân Đội MB, nên các hoạt động đều thực hiện dưới sự chỉ đạo của Hội sở MB. Các sản phẩm dịch vụ, lãi suất, mức phí...đều là thực hiện theo toàn hệ thống ngân hàng MB chứ không có quyền quyết định, do đó Chi nhánh bị giới hạn quyền hạn trong các việc như cải tiến sản phẩm, ưu đãi cho khách hàng...Chính sự phụ thuộc này nên Chi nhánh cũng không có nhiều biện pháp trong quá trình phát triển hoạt động bán lẻ.
Hai là, nguyên nhân từ phía khách hàng
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cư không ngừng được nâng lên và yêu cầu của họ đối với sản phấm hoạt động bán lẻ ngày càng cao do đó đòi hỏi sản phẩm hoạt động bán lẻ phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Trình độ, tập quán và thói quen của dân cư cũng là một yếu tố tác động không nhỏ đến sự phát triến của DVNH. Trình độ của dân cư ngày càng cao thì các sản phẩm DVNH càng có điều kiện phát triển và ngược lại. Hiện nay một bộ phận dân cư do hạn chế về trình độ nên còn ngại tiếp xúc với DVNH nhất là đối với DVNH hiện đại. Bên cạnh đó tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cư cũng góp phần hạn chế sự phát triến của sản phẩm DVNH đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Ba là, nguyên nhân từ phía đối thủ cạnh tranh
Ngoài ra, khó khăn đối với Chi nhánh còn là từ áp lực môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động. Mặt khác,
trong điêu kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong nước không ngừng đâu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng DVNH của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm của họ có ưu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm hoạt động bán lẻ nhanh chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.
Trên địa bàn hoạt động của Chi nhánh, các đối thủ cạnh tranh mạnh có thế kế đến như Vietinbank, Vietcombank, Agribank, BIDV, ACB,...do đó, thị phần của Chi nhánh cũng bị san sẻ một cách tương đối, chính vì vậy mà Chi nhánh cũng gặp nhiều khó khăn trong công tác phát triển dịch vụ NHBL.
Thứ hai, nhóm nguyên nhân chủ quan
Một là, chiến lược phát triển các hoạt động bán lẻ chưa được xây dựng chi tiết, đặc biệt là phát triến cho vay tiêu dùng dù đây là lợi thế của Chi nhánh.
Những năm trở lại đây, hoạt động bán lẻ được Ban lãnh đạo chi nhánh MB Minh Khai nhận định rõ là xu hướng phát triển của Chi nhánh nhưng chưa xây dựng chiến lược phát triền các mảng hoạt động cho phù hợp. Đặc biệt, Chi nhánh chưa xác định rõ các mảng hoạt động bán lẻ nào là hoạt động chủ lực để đầu tư phát triển, mở rộng cung ứng mảng hoạt động đó.
Chi nhánh MB Minh Khai có vị trí kinh doanh khá thuận lợi, uy tín, thương hiệu, nền khách hàng cá nhân khá tốt trong khi nhu cầu vay tiêu dùng của người dân trên địa bàn đang ngày càng tăng nhưng hoạt động cho vay cá nhân nói chung và cho vay tiêu dùng nói riêng của Chi nhánh còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng.
Hai là, về công nghệ thông tin
Khó khăn trong việc thực hiện các chương trỉnh công nghệ thông tin, sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về công nghệ còn yếu trong việc định hướng các giải pháp công nghệ tiên tiến vào việc cung ứng sản phấm, đặc biệt là các giải pháp công nghệ đón đầu. Ngày nay sự phát triển của các hoạt động bán lẻ cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm hoạt động bán lẻ đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển cùa công nghệ thông tin.
Thời gian qua hệ thông công nghệ thông tin đã được nâng câp nhiêu lân song vân còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phấm hoạt động bán lẻ, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ánh hưởng đến chất lượng
sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngoài, tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức.
Hệ thống công nghệ hiện tại của MB đang trong giai đoạn đầu tư, chưa có tính nối trội so với thị trường. Mặc dù máy móc thiết bị và kỹ thuật công nghệ của MB đã được tập trung đầu tư, trang bị khá hiện đại nhưng chưa thật sự đồng bộ mức độ tự động hóa chưa cao nên đã tạo ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược hoạt động bán lẻ. Chính vì vậy, là một chi nhánh của MB, thì hệ thống công nghệ thông tin của Chi nhánh Minh Khai cũng còn nhiều hạn chế so với các chi nhánh thuộc các ngân hàng khác.
Ba là, cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối với khách hàng Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhở lẻ nên cần mạng lưới rộng đề giao dịch. Đối với khách hàng bán buôn thường thực hiện giao dịch trọn gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, Trụ sở chi nhánh Minh Khai là mặt bằng đi thuê phần diện tích sàn giao dịch chưa được thật sự rộng rãi.
Ở điểm này MB chi nhánh Minh Khai cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng khác.
Bôn là, năng lực quản lý điêu hành và chât lượng nguôn nhân lực
Chất lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số cán bộ quản lý cấp trung gian chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên tại Chi nhánh còn yếu. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia gioi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ. Thiếu nguồn nhân lực quàn lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Năm là, về hoạt động Marketing
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ, các hoạt động quảng bá tại chi nhánh nhìn chung đã được chú trọng tuy nhiên hình thức vẫn còn đơn điệu, chưa phong phú, nhiều hình ảnh và tên gọi lặp đi lặp lại chưa mang tính đột phá và gợi nhắc, nhận diện thương hiệu.
Công tác quảng cáo, truyền thông, xây dựng những nét khác biệt cho tùng dịch vụ bán lẻ còn mới ở giai đoạn đầu, chưa tạo ra hiệu quả cần thiết đối với hoạt động này.
Chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ hoặc chế độ khuyến khích đối với cán bộ làm công tác phát triền dịch vụ chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm.
Sáu là, hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ
Các chi nhánh MB nói chung và chi nhánh Minh Khai nói riêng luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Việc bị động chờ gói sản phẩm mới từ Bộ phận phát triền kinh doanh (hội sở) khiến những sản phẩm triển khai và thâm nhập thị trường có độ trễ so với các ngân
hàng khác. Từ việc quan tâm đên kê hoạch mà các chi nhánh luôn chú trọng đên việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp quy mô vừa hoặc lớn, khách hàng cá nhân diện V.I.P mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân nhỏ lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tiềm năng phát triền lâu dài của MB.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu
còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chưa có sự tương tác sâu giữa bộ phận kinh doanh tại các chi nhánh và Khối kinh doanh.
Một điểm yếu cố hừu nữa không chỉ ở MB mà của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam là chưa phân tách rõ ràng nhiệm vụ của Ngân hàng thương mại và Ngân hàng đầu tu*. Chính vì yếu tố này nên các dữ liệu cần thiết để phân tích một thị trường gần như nhờ vào sự tư vấn của một tổ chức Quốc tế khác. MB chưa xây dựng được báo cáo phân tích thị trường một cách thường xuyên, sớm đưa ra cảnh báo các rủi ro thị trường mà vẫn chú trọng vào phân tích kỹ thuật. Hiện tại mô hình tập đoàn của MB có ban đầu tư, Công ty chứng khoán MBS và các khối kinh doanh nhưng sự liên kết chưa cao, điều này dẫn đến các sản phẩm dịch vụ mà MB đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ, những sản phẩm thiết kế chưa có nhiều sự chuyên biệt, nhiều sản phẩm được xây dựng sau khi các NHTM khác đã triển khai thành công.
Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để, tạo góc nhìn không thiện cảm và hài lòng từ khách hàng.
MB đã xây dựng Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (MB 247) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhưng số lượng nhân viên trực tổng đài còn hạn chế và bị quá tải vào những thời gian cao điểm như lễ, tết, nhất là khi hệ thống giao dịch thẻ và ngân hàng điện tử gặp sự cố...
Việc nâng cao chất lượng giao dịch và phục vụ khách hàng tại nhiều chi nhánh
vẫn chưa thực sự được chú trọng, nhận thức của các chi nhánh trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chưa đồng bộ, ngoài đánh giá qua
thời gian xử lý hồ sơ và đánh giá về thái độ phục vụ tại quầy, MB chưa hoàn thiện được cơ chế kiếm tra, đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh.
KÉT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 đã giới thiệu thông tin vê MB Minh Khai cũng như khái quát kêt quả hoạt động kinh doanh nói chung và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng của chi nhánh trong giai đoạn 2018-2020; phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ qua kết quả kinh doanh và qua khảo sát khách hàng. Từ việc phân tích các kết quả khảo sát tác giả nhận thấy yếu tổ tác động đến khách hàng nhiều nhất khi đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL được cung cấp chính là tinh thần, thái độ phục vụ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng. Khách hàng càng hài
lòng với dịch vụ được cung cấp, chất lượng dịch vụ được đánh giá càng cao. Những kết quả đạt được, mặt hạn chế, nguyên nhân của hạn chế rút ra được cộng với thực trạng các nguồn lực hiện có tại MB Minh Khai sẽ là căn cứ đáng tin cậy và có tính thuyết phục để tác giả đưa ra các giải pháp phù hợp được đề cập cụ thể ở chương 4 của luân văn nàv.
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH vụ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH MINH KHAI
4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Minh Khai
Với tầm nhìn trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng, MB dần chuyển dịch hoạt động kinh doanh từ tập trung nhóm khách hàng lớn (Bán buôn) sang nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. MB xác định hoạt động bán lẻ là mảng kinh doanh chính và quan trọng nhất trong giai đoạn 2017 - 2021. Cùng với định hướng chung của MB, Chi nhánh Minh Khai cũng đề ra những kể hoạt riêng cho mình. Trong kế hoạch dài hạn, Ngân hàng Quân đội - Chi nhánh Minh Khai đã vạch ra chiến lược cụ thể để phát triển hoạt động bán lẻ vừa tăng tính cạnh tranh vừa phân tán được rủi ro trong quá trình mở cửa thị trường trong nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Với định hướng phát triến mạnh hoạt động bán lẻ, MB tập trung đẩy mạnh phát triển hệ thống sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng, cải tiến quy trinh, quy chế nhằm tiết kiệm thời gian và nhân lực xử lý, đẩy nhanh tốc độ giao dịch với khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh trong mảng chất lượng dịch vụ. MB cũng tập trung phát triến, cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính công nghệ cao nhằm đáp ứng tốt nhất nhu Cầu cùa nền kinh tế và tối đa hóa giá trị cho ngân hàng, khách hàng và xã hội.
Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị phần khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. MB chủ trương kiện toàn bộ máy tố chức hoạt động, củng cố và phát triển hợp lý mạng lưới kênh phân phối sản phẩm theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời các sản phẩm dịch vụ cho mọi đối tượng khách hàng.
- Các chỉ tiêu cụ thể về hoạt động kinh doanh bán lẻ tới năm 2023
Theo báo cáo và kê hoạch hoạt động của Chi nhánh Minh Khai gửi lên hội sở MB thì mục tiêu của chi nhánh đến năm 2023 là:
về chỉ tiêu định lượng:
+ Số lượng sản phẩm dịch vụ: tăng trưởng gấp đôi số sản phẩm hiện có đối với tất cả các phân khúc khách hàng.
+ Số lượng khách hàng: Tăng trưởng đột phá đạt í 00.000 KHCN
+ Tỷ trọng đóng góp vào kết quả kinh doanh: tăng tỷ trọng bán lẻ từ nhóm bán lẻ đối với hoạt động HĐV lên 70% tổng HĐV toàn ngân hàng; tỷ trọng tín dụng từ tăng lên 60% tổng dư nợ.
về chỉ tiêu định tính:
+ Cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng tính tiện ích; ưu tiên phát triển các sản