III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
3.1.2.1 Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
M t ví dộ ụđiển hình cho chiến lược thâm nh p thậ ịtrường c a Unilever là cách làm ủ của thương hiệu Dove. Để cải thiện s thâm nh p th ự ậ ị trường, Dove đã có một chiến lược độc đáo. Dove cửđại diện của mình đến các phân khúc thịtrường khác nhau và cho h ọ một nhi m vệ ụlà xác định nhu c u và mong mu n c a t ng phân khúc thầ ố ủ ừ ịtrường. H ọ phát các m u thẫ ử miễn phí và thu th p ý ki n cậ ế ủa mọi người về các sản phẩm c a Dove. ủ Từđó, họ có thể cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhu cầu khách hàng, đồng thời quảng bá cho các s n ph m c a mình. ả ẩ ủ
Không ch v y, các chiỉ ậ ến lược liên doanh, mua lại đã góp phần thành công cho s ự thâm nh p thậ ịtrường c a công ty nhủ ở ững giai đoạn đầu. M t ví dộ ụđiển hình là khi Unilever thâm nh p th ậ ị trường Việt Nam năm 1995, hãng đã xúc tiến đàm phán đểđược chuyển nhượng quy n s h u nhãn hiề ở ữ ệu kem đánh răng P/S của Công ty Hóa phẩm P/S trực thuộc Sở Công nghi p Thành ph H Chí Minh. Xét bài toán chi phí, n u Unilever ệ ố ồ ế thương lượng được với Công ty hóa ph m P/S trong vi c chuyẩ ệ ển nhượng nhãn hi u kem ệ đánh răng P/S thì hãng chỉ mất vài triệu đô la Mỹnhưng đổ ại, hãng có cơ hội l i sở hữu trên 65% thị phần kem đánh răng mà nhãn hiệu P/S đã thiế ập đượt l c. Còn nếu mua một nhãn hi u khác, Unilever s phệ ẽ ải đối đầu tr c tiự ếp với P/S i th n ng ký nh t trên th – đố ủ ặ ấ ị
trường s n phả ẩm chăm sóc răng miệng c a Vi t Nam lúc b y gi . Trên th c t , theo s ủ ệ ấ ờ ự ế ố liệu tính toán không chính th c c a mứ ủ ột số hãng kinh doanh hàng tiêu dùng l n trên th ớ ế giới, vào thời điểm đó, trung bình để chiếm được 1% thị phần phải tốn trên dưới 2 triệu đô la Mỹ cho chi phí tiếp thị. Như vậy, với thương vụ này, Unilever nghi m nhiên có ễ được 65% th phị ần kem đánh răng tại Việt Nam với một mức giá quá rẻ. Thêm nữa, thương vụ này còn giúp hãng s h u dây chuy n s n xu t, nhân l c và hở ữ ề ả ấ ự ệ thống phân phối s n có c a P/S mà không ph i tẵ ủ ả ốn kém các chi phí điều tra, nghiên c u thứ ịtrường, tìm hiểu văn hóa để tuyển dụng nhân sựv.v… trong giai đoạn đầu thâm nh p thậ ịtrường mới đầy khó khăn, ngoài ra còn nhận được sự hỗ trợđắc lực từđối tác liên doanh là Công ty hóa ph m P/S. B n thân Unilever có l ch s phát tri n thông qua các cu c thôn ẩ ả ị ử ể ộ tính, mua bán di n ra trên ph m vi toàn c u. Nh ng tên tu i l n trên th ễ ạ ầ ữ ổ ớ ếgiới như Lipton’s (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh), Pepsodent (M ), Bachelors (Anh), Chesebrough-ỹ Pond’s (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay Unilever. Điều đó đủ chứng tỏUnilever đã vận dụng chiến lược M&A (mua bán sáp nh– ập) điêu luyện đến mức nào. Trong thương vụ kem đánh răng P/S, nếu như hãng chỉ liên doanh đơn thuần với Công ty hóa ph m P/S ẩ thì hãng s mẽ ất chi phí li-xăng hàng năm cho đối tác đồng th i t l l i nhu n liên doanh ờ ỉ ệ ợ ậ phải chia cho đối tác cũng cao hơn. Còn với việc mua lại nhãn hiệu P/S thì Unilever lại nắm được vị thếlà người cấp li-xăng cho liên doanh đồng th i giờ ảm đượ ỷ ệc t l l i nhuợ ận chia cho Công ty hóa phẩm P/S. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phải là lợi ích lớn nhất. Với việc thuy t phế ục được Công ty hóa ph m P/S chuyẩ ển nhượng nhãn hiệu kem đánh răng P/S cho mình và t bừ ỏ chức năng sản xuất kem đánh răng, Unilever đã hiển nhiên loại bỏđược đối th n ng ký nh t trên th ủ ặ ấ ị trường Vi t Nam vệ ề s n phả ẩm chăm sóc răng miệng thời điểm đó và ung dung chiếm lĩnh thịtrường b ng n i l c s n có c a nhãn hi u P/S ằ ộ ự ẵ ủ ệ cũng như uy tín và chiến lược kinh doanh tầm c qu c t c a b n thân tỡ ố ế ủ ả ập đoàn. Đó chính là cách mà Unilever bước đầu thâm nh p vào thậ ịtrường kem đánh răng ở Việt Nam v i th ph n l n nh t trên thớ ị ầ ớ ấ ịtrường lúc b y gi . ấ ờ