3.5.1 Hợp tác với đối thủ
Chiến lược hợp tác giữa các đối thủ ngày càng được sử dụng phổ biến. Loạt đối thủ của Vinfast tại thị trường Việt Nam phải kể đến như Honda, Toyota, Huyndai, Kia,… Bí quyết để thành công của chiến lược này là khi cả Vinfast và công ty đối thủ cùng kết hợp và trao đổi những đặc điểm nổi trội, khác biệt của mình với đối phương (ví dụ như công nghệ, hệ thống sản xuất, hệ thống phân phối, những nghiên cứu cơ bản, hoặc thậm chí là quy trình sản xuất).
Bên cạnh đó thì khả năng gặp phải rủi ro của phương thức này cũng không hề nhỏ, đây là sự chuyển giao, trao đổi ngoài ý muốn các kỹ năng và công nghệ ở cấp dưới, điều nằm ngoài các thoả thuận trao đổi được ký kết (trao đổi giưuã các kỹ sư, nhà phân phối tiếp thị, nhà phát triển sản phẩm).
3.5.2 Liên doanh hợp tác
Là khi Vinfast cùng một hoặc nhiều công ty cùng thành lập một công ty hợp tác liên kết cùng hướng đến mục tiêu chú trọng vào một số cơ hội phát triển khác.
Loại hình hợp tác
- Điều cần và đủ để có thể thành lập công ty độc lập là vấn đề góp vốn, các bên sẽ sở hữu cổ phần trong công ty mới này.
- Cùng hợp tác nghiên cứu và phát triển. - Thoả thuận rõ ràng việc phân phối hàng hoá. - Thoả thuận cấp phép chéo.
- Liên doanh đấu thầu.
Hình thức hợp tác
- Thuê bên ngoài sản xuất.
- Cùng chia sẻ thông tin với đối phương. - Liên kết tiếp thị.
- Liên kết nghiên cứu và phát triển.
Nguyên tắc để đạt được hiểu quả trong liên doanh:
Vinfast đã và đang là một thương hiệu có độ nhận diện lớn và chỗ đứng nhất định trong thị trường Việt Nam. Có thể nói đây mà một trong những thương hiệu nội địa đang phát triển khá mạnh mẽ, tuy nhiên vẫn chưa thể hiện được tất cả khả năng và sự đột phá của mình ở thị trường Bắc Mỹ. Do đó, Vinfast cần mở rộng và thực hiện hợp tác liên doanh
với một công ty nước ngoài. Điều đó sẽ tạo nên sự cộng hưởng, đồng thời đẩy mạnh thương hiệu tại thị trường mới. Kết quả Vinfast đạt được là gì, Vinfast sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực quản trị nước ngoài, giảm mối lo ngại phiền phức từ chính quyền tại địa phương và nguy cơ bị chính phủ sở hữu tài sản bất động sản hoặc tài sản không có người nhận.
Ngoài ra, khi Vinfast có năng lực vượt trội trong việc đẩy nhanh tiến độ sản xuất trước thời hạn, đây là một điểm cộng lớn. Nếu có thể kết hợp với điểm mạnh khác của công ty đối tác có thể là chất lượng chất liệu bền bỉ hoặc động cơ hiện đại,… khi hai điểm mạnh được bổ trợ cho nhau thì việc phát triển lớn mạnh hơn là điều nằm trong tầm tay. Việc cạnh tranh trong kinh doanh là điều không thể tránh khỏi. Một công ty nhỏ tất nhiên không thể cùng cạnh tranh với một công ty lớn hơn đã phát triển vững mạnh và lâu đời, hơn nữa còn mối đe doạ ở nhiều phân khúc. Vinfast mặc dù là một thương hiệu con của tập đoàn Vingroup, song vẫn chưa đủ mạnh để một mình đương đầu với các ông lớn khác như Mercedes-Benz của Đức hay Volvo của Thuỵ Điển. Điều mà Vinfast có thể làm để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh là kết hợp với một công ty đối thủ ngang tầm khác hợp tác cùng cạnh tranh với các đối thủ nặng kí khác.
3.5.3 Sát nhập/Mua lại
Theo như thông tin từ Vietnam Business Insider, Vinfast đang lên kế hoạch niêm yết tại Mỹ, tiến hành huy động vốn, sử dụng hình thức sát nhập với Công ty mua lại mục đích đặc biệt (SPAC - Special Purpose Acquisition Company). Việc này đang trong giai đoạn xem xét để phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúngtại Mỹ đối với Vinfast. Nếu thành công, hãng xe sẽ trở thành công ty Việt Nam đầu tiên niêm yết tại Mỹ.
Lợi ích từ việc sát nhập:
- Vinfast sẽ có cơ hội cải tiến năng lực hiệu dụng của mình. - Đạt tính kinh tế về quy mô.
- Tiếp cận được các nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng, sản phẩm mới. - Tiếp nhận được công nghệ mới.
- Giảm trừ nghĩa vụ về thuế.
3.5.4 Lợi thế của của người đi đầu
Với lợi thế là công ty sản xuất ô tô quy mô hoàn thiện đầu tiên của Việt Nam, có khả năng tự làm nhiều công đoạn vượt Mazda, Suzuki, Ford, Vinfast có đầy đủ những yếu tố để bứt phá trở thành một công ty sản xuất ô tô thành công, dù khởi nghiệp ở một đất nước mà ngành công nghiệp chế tạo còn hạn chế.
Khi trở thành công ty đi đầu về thị trường sản xuất ô tô của Việt Nam, Vinfast có những lợi ích như:
- Đảm bảo việc tiếp cận và cam kết cung ứng từ các nguồn lực hiếm. - Tích luỹ được các kiến thức công nghệ mới.
- Giành được ưu thế về thị phần và vị thế tốt trong thị trường.
- Thiết lập mối quan hệ lâu bền và phát triển với khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối và thậm chí là các nhà đầu tư.
- Tạo được lòng trung thành của khách hàng.
3.5.5 Thuê ngoài
Ngoài nguồn nhân lực hiện có, để có thể áp dụng các chiến lược một cách chính xác và mang lại hiệu quả tốt nhất, Vinfast có thể kết hợp với các công ty thực hiện hoạt động chức năng chuyên môn như nhân sự, kiểm toán, hệ thống thông tin, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường hay thậm chí là các hoạt động quảng bá, marketing.
Lợi ích của việc thuê ngoài: - Tiết kiệm chi phí
- Nâng cao và đảm bảo chất lượng công việc - Có chuyên môn nghiệp vụ chuyên nghiệp - Nâng cao khả năng sáng tạo cho đội ngũ nhân viên - Hạn chế được rủi ro
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG CÁC MA TRẬN KẾT HỢP CỦA VINFAST
Sau khi có các dữ liệu đầu vào: các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của VinFast. Để xác định chiến lược phù hợp, tiếp theo bằng việc sử dụng các ma trận kết hợp phản ánh rõ ràng các lợi thế và khó khăn mà công ty đang có từ đó kết hợp với điểm mạnh, điểm yếu của công ty để đưa ra hướng đi phù hợp và đúng đắn.
Ta có ma trận tổng hợp như sau:
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tác động đối với công ty Tính chất tác động Điểm tổng hợp
Môi trường vĩ mô Kinh tế
Toàn cầu hóa 2 3 + 6
Xã hội
Cơ sở hạ tầng giao thông
ngày càng phát triển 3 3 + 9
Thu nhập bình quân ngày
càng tăng cao 3 3 + 9
Chính trị
Nhà nước hỗ trợ
Chính phủ hạn chế nhập hàng ngoại, đề cao sử dụng hàng hóa trong nước
4 3 + 12
Tiêu chuẩn về khí thải được
nâng cao 2 3 + 6
Công nghệ
Sự thay đổi công nghệ 4 3 + 12
Ngành công nghiệp phụ trợ
trong nước yếu 4 2 - -8
Môi trường cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 4 3 - -12 Thị phần 3 3 + 9 Khả năng cạnh tranh 4 3 + 12 Nhà cung ứng
Chi phí ô tô ngày càng cao 2 2 - -4
Khách hàng
Khó khăn tiếp cận thị
trường mới 2 2 - -4
Người tiêu dùng thích hàng
ngoại 3 2 - -6
Môi trường bên trong Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trình độ
cao 4 3 + 12
Hạn chế trong đào tạo
nguồn nhân lực 2 3 - -6
Khả năng thực hiện dự án
Khả năng thực hiện dự án
trong thời gian ngắn 4 3 + 12
Sản phẩm chất lượng và
độc đáo 4 3 + 12
Đầu tư chưa mang lại hiệu
quả 1 2 - 2
Chất lượng sản phẩm 3 4 + 12
Chi phí quản lý doanh
nghiệp và chi phí bán hàng 3 3 - 9
Nguồn vốn
Khối tài sản giá trị lời lớn 3 2 + 6
Nguồn vốn dễ huy động 3 3 + 9
Uy tín công ty mẹ lớn mạnh 4 3 + 12
Lợi nhuận thu được 3 2 + 6
Marketing
Hệ thống đại lý 3 3 + 9
Quảng cáo hình ảnh 4 4 + 16
Sự đa dạng về sản phẩm 4 3 + 12
4.1 Ma trận SWOT
PHÂN TÍCH SWOT Cơ hội
(1) Xu hướng ô tô hoá đang phổ cập ở Việt Nam.
Thách thức
(1) Là thương hiệu đi sau trong ngành, trước đó đã có
(2) Khả năng tiếp cận internet cao, nên việc tiếp cận với công nghệ thông tin ngày một dễ dàng hơn với người dân. (3) Xu hướng thu nhập của người dân thành thị ngày tăng Nhu cầu sống tăng cao. (4) Người trẻ có xu hướng quay về với thiên nhiên, ưu tiên lựa chọn các phương án tiêu dùng, bảo vệ môi trường. (5) Cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam đang ngày được chính phủ quan tâm, cải thiện.
quá nhiều các ông lớn chi phối thị trường Việt Nam và thế giới.
(2) Các đối thủ trước đó, đều đã xây dựng rõ phân khúc thị trường cụ thể thông qua chiến lược giá cả.
(3) Chính phủ dần hạ mức thuế nhập khẩu.
(4) Thị trường đặc thù, khách hàng trở nên trung thành với 1 thương hiệu đã sử dụng trước đó là rất cao.
Điểm mạnh
(1) Thừa hưởng được một phần uy tín và chất lượng mà tập đoàn mẹ mang lại. (2) Hãng xe “made in Việt Nam”, nên dễ dàng nắm bắt nhu cầu và thói quen của người Việt.
(3) Bắt tay hàng loạt các đối tác hàng đầu trong ngành ô tô trên thế giới.
(4) Sở hữu tiềm lực kinh tế lớn từ tập đoàn Vingroup.
(1) Đẩy mạng danh mục sản phẩm “xe điện” đáp ứng xu hướng sống xanh của người hiện đại.
(2) Quảng bá nhiều hơn về sự sở hữu các công nghệ hàng đầu (nhờ vào sự bắt tay với các ông lớn trong ngành) mà sản phẩm Vinfast mang lại. Giúp khách hàng thấy được những ưu việt của Vinfast. (3) Tăng cường xây dựng thương hiệu, do mức độ tiếp
(1) Kích thích tinh thần dân tộc của người Việt, nhằm tiếp cận họ dễ dàng hơn.
(2) Phát triển các chính sách bán hàng, ưu đãi phù hợp với đặc điểm thị trường (phân khúc).
(3) Nghiên cứu thị trường kỹ nhằm đảm bảo chi ngân sách đúng mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
(4) Đảm bảo chất lượng tốt nhất cho người sử dụng. Nhờ
(5) Môi trường làm việc kích thích nguồn nhân lực phát triển – sáng tạo.
(6) Văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, nhất quan. Được cấp lãnh đạo đề ra rõ ràng cụ thể.
cận thông tin của người dân cao.
(4) Tăng cường nghiên cứu thị trường nhằm phát triển danh mục sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu và thói quen của người tiêu dùng.
là người đến sau, Vinfast thừa hưởng và cải thiện những sản phẩm đã có trước đó.
Điểm yếu
(1) Chưa tạo được một dòng USP nổi bật cho doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng.
(2) Nguồn nhân lực chuyên môn trong nước của ngành công nghiệp ô tô chưa quá dồi dào.
(3) Môi trường làm việc chuyên nghiệp, quy mô lớn nên việc áp dụng những quy tắc cứng nhắc là điều khó tránh khỏi.
(1) Phát triển USP ở phân khúc tầm trung, vì đây là phân khúc phù hợp với thu nhập người Việt Nam. Đồng thời cũng thích hợp với công nghệ mà sản phẩm mang lại. (2) Đào tạo nguồn nhân lực chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp (có thể từ VinUni).
(3) Xây dựng một môi trường làm việc linh động (ở cấp chuyên môn cao) để phù hợp với xu hướng của người trẻ.
(1) Phát triển USP sản phẩm ở mức giá tầm trung mang đến nhiều cơ hội cho doanh nghiệp. Vì ở phân khúc này, công nghệ của Vinfast có lợi thế hơn các đối thủ.
(2) Nghiên cứu, phân tích đối thủ nhiều hơn. Tạo môi trường làm việc trẻ, kích thích sáng tạo nhiều chiến dịch tiếp cận khách hàng của đối thủ. (3) Qui trình tuyển dụng khắt khe, nhằm đảm bảo chất lượng nhân lực. 4.2 Ma trận SPACE
Phân tích bên trong
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 2 Đòn bẩy tài chính 4 Dòng tiền 6 Tính thanh khoản 4 Vốn lưu động 5 Trung bình vị thế tài chính (FP) 4,2 Vị thế cạnh tranh (CP) Lòng trung thành khách hàng -3 Thị phần -2 Khả năng cạnh tranh -2 Bí quyết công nghệ -2 Chất lượng sản phẩm -2 Trung bình vị thế cạnh tranh (CP) -2,2 Phân tích bên ngoài
Vị thế bền vững(SP)
Thay đổi công nghệ -2
Tỷ lệ lạm phát -3
Sự biến động của nhu cầu -4
Mức giá của sản phẩm cạnh tranh -3
Áp lực cạnh tranh -2
Trung bình sự ổn định của môi trường (SP) -2,8
Vị thế ngành (IP)
Tiềm năng tăng trưởng 4
Lợi nhuận tiềm năng 3
Tài chính ổn định 5
Hiệu quả sử dụng nguồn lực 6
Dễ dàng xâm nhập vào thị trường 5
Trung bình vị thế ngành (IP) 4.6
Tọa độ vector định hướng: Trục x (IP + CP) 2,4
Trục y (FP + SP) 1,4 Kết luận: Vector nằm trong khu vực tấn công
Vector mô tả chiến lược của VinFast:
Nhận xét:
Vector định hướng của VinFast nằm ở góc tấn công của ma trâ ¶n SPACE, hàm ý cho thấy VinFast đang ở mô ¶t vị trí tuyê ¶t vời khi VinFast tương đối mạnh về tài chính và đạt được lợ thế cạnh tranh ngành công nghiệp này để phát triển lợi thế đó VinFast thực hiện các chiến lược sau:
Chiến lược phát triển thị trường: Tăng cường nghiên cứu thị trường nhằm phát triển danh mục sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu và thói quen của người tiêu dùng. Song song với đó đảm bảo chi ngân sách đúng mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp tại thị trường Mỹ. Chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng cường các chiến lược truyền thông thể hiện các công nghệ hàng đầu nhờ sự hợp tác các thương hiệu lớn trong ngành. Song song đó thể hiện tinh thần dân tộc qua các sản phẩm của công ty. Phát triển các chính sách bán hàng, ưu đãi phù hợp.
Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển danh mục sản phẩm “xe điện” và phân khúc khách hàng tầm trung.
83
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược thay thế
Phân loại Phát triển danh mục sản phẩm “xe điện” và phân khúc khách hàng tầm trung Tăng cường các chiến lược marketing Tăng cường nghiên cứu thị trường tại Mỹ
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
ngoài 1
Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng phát triển 0.1 4 0.4 - 3 0.3 Thu nhập bình quân ngày càng tăng cao 0.15 3 0.45 - 4 0.6 Chính phủ hạn chế nhập hàng ngoại, đề cao sử dụng hàng hóa trong nước 0.12 4 0.48 3 0.36 1 0.12 Tiêu chuẩn về khí thải được nâng cao
0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
Sự thay đổi công
nghệ 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Áp lực từ đối thủ
cạnh tranh 0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1
Thị phần 0.15 3 0.45 2 0.3 1 0.15
Chi phí ô tô ngày
càng cao 0.05 2 0.1 - 3 0.15
Khó khăn tiếp cận thị trường mới
Nhận xét: Từ phân tích và kết hợp ở các ma trận trên ta rút ra ba chiến lược đó là chiến
lược phát triển sản phẩm: phát triển danh mục sản phẩm “xe điện” và phân khúc khách hàng tầm trung; chiến lược thâm nhập thị trường: tăng cường các chiến lược truyền thông thể hiện các công nghệ hàng đầu nhờ sự hợp tác các thương hiệu lớn trong ngành. Song song đó thể hiện tinh thần dân tộc qua các sản phẩm của công ty. Phát triển các chính sách bán hàng, ưu đãi phù hợp; chiến lược phát triển thị trường: tăng cường nghiên cứu thị trường nhằm phát triển danh mục sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu và thói quen của người tiêu dùng. Song song với đó đảm bảo chi ngân sách đúng mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp tại thị trường Mỹ. Tuy vậy với nguồn lực về vốn và nhân lực có hạn chế vì