2 CHƢƠNG : THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
3.1 Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thƣơng mạ
mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn . 3.1.1 Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Thƣơng
mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam đến năm 2020.
Nhận định phát triển dịch vụ NHBL là xu thế và yêu cầu tất yếu với tất cả các NHTM hiện nay, BIDV đã liên tục quán triệt về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL trong các văn bản chỉ đạo điều hành trên toàn hệ thống, đồng thời đặt ra các mục tiêu đến 2020 nhƣ sau :
Mục tiêu chung:
- Tập trung nâng cao, cải thiện môi trƣờng kinh doanh, triển khai đồng bộ các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong hoạt động bán lẻ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế.
- Giữ vững vị thế trở thành NHBL lớn nhất và có thƣơng hiệu bán lẻ số 1 Việt Nam và có tầm cỡ trong khu vực ASEAN.
- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh, hệ thống quản trị ngân hàng bán lẻ của BIDV đồng bộ - chuyên nghiệp - hiện đại- hiệu quả theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
- Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện tiêu chuẩn quốc tế về bán lẻ, xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ chuyên nghiệp có kỹ năng thân thiện với thị trƣờng.
- Tập trung quyết liệt đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong hoạt động bán lẻ, xác định CNTT là nền tảng, là thế mạnh cạnh tranh đối với hoạt động bán lẻ của BIDV. Là ngân hàng bán lẻ có khả năng ứng dụng CNTT, hàm lƣợng CNTT trong các sản phẩm tốt nhất.
Mục tiêu cụ thể:
- Giữ vững vị trí số 1 thị trƣờng Việt Nam về thị phần hoạt động bán lẻ, phấn đấu gia tăng tối thiểu 5 % thị phần hoạt động ngân hàng bán lẻ đối với các hoạt động kinh doanh chính (tín dụng, huy động vốn, thẻ).
- Gia tăng quy mô thu nhập ròng bán lẻ, nâng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập đạt 60% vào năm 2020 gắn với kiểm soát rủi ro ở mức dƣới 3%.
- Tập trung phát triển nền khách hàng, nâng tổng khách hàng cá nhân đến năm 2020 đạt 15 triệu khách hàng trong đó 70 – 80% khách hàng hoạt động thƣờng xuyên, tăng trƣởng hàng năm đạt 16,3 %.
- Đứng đầu thị trƣờng về số lƣợng khách hàng sử dụng các kênh ngân hàng điện tử (năm 2020 đạt 9,3 triệu khách hàng sử dụng dịch vụ), số lƣợng giao dịch trên các kênh ngân hàng điện tử chiếm 40 % số lƣợng giao dịch tại quầy.
Yêu cầu đối với hoạt động bán lẻ giai đoạn 2015- 2020
- Tiếp tục đổi mới toàn diện hoạt động bán lẻ từ quản trị điều hành, mô hình tổ chức, tƣ duy kinh doanh, hệ thống phân phối, quy trình, nghiệp vụ... theo thông lệ quốc tế đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập.
- Gắn tăng trƣởng bán lẻ với cơ cấu lại hoạt động kinh doanh của BIDV, gia tăng đóng góp của hoạt động bán lẻ trong hoạt động kinh doanh chung của hệ thống, tạo sự cân bằng ổn định, bền vững. Thay đổi cơ cấu nguồn thu trong hoạt động bán lẻ theo hƣớng tăng tỷ trọng đóng góp từ hoạt động tín dụng, dịch vụ...
- Tập trung nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, kiểm soát nợ xấu đối với hoạt động bán lẻ.
- Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thẻ cạnh tranh khác biệt trên cơ sở phát triển các loại thẻ ứng dụng công nghệ cao. Lấy sản phẩm thẻ tín dụng là sản phẩm chủ lực trong kinh doanh thẻ, phấn đấu đến 2020 vƣơn lên vị trí thứ 4 trên thị trƣờng về số lƣợng thẻ tín dụng. Duy trì thứ hạng về mạng lƣới ATM, POS song song với việc nâng cao hiệu quả khai thác lợi thế về quy mô mạng lƣới.
- Phát triển Contact center đa năng hƣớng tới mục tiêu đƣa Trung tâm chăm sóc khách hàng BIDV hoạt động theo thông lệ tiên tiến, hiện đại, đến năm 2020 là Contact Center hàng đầu tại Việt Nam.
- Tập trung vào các địa bàn đông dân cƣ, các thành phố lớn nhƣ Hà Nội
3.1.2 Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn đến năm 2020. và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn đến năm 2020.
Mục tiêu chung:
- Tập trungnâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Đẩy mạnh mạnh mẽ việc chuyển dịch kênh phân phối, chuyển dịch phần lớn các giao dịch đơn giản từ kênh quầy sang kênh IBMB và ATM, gia tăng số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử.
Mục tiêu cụ thể:
- Tỷ trọng dự nợ bán lẻ 35 % tổng dƣ nợ và đạt 2.013 tỷ đồng.
- Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ chiếm trên 70 % tổng huy động vốn và đạt 7.258 tỷ đồng
- Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ chiếm trên 60 % tổng thu ròng của Chi nhánh
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh hàng Thƣơng mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn
3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Mô hình hồi quy về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL ở chƣơng 2 đã cho thấy 5 nhóm yếu tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng gồm: tin cậy, đáp ứng, đảm bảo, cảm thông và phƣơng tiện hữu hình. Điểm
đánh giá của các nhân tố này tăng lên thì sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nhƣ vậy, để nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ, cần ƣu tiên các giải pháp theo thứ tự sau:
3.2.1.1 Nâng cao thành phần đảm bảo
Trong thành phần đảm bảo, năng lực và kỹ năng bán hàng của cán bộ BIDV ĐSG vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng, do đó việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực vần là ƣu tiên thực hiện đối với BIDV ĐSG. Ngoài ra, thành phần đảm bảo còn đề cặp đến cơ chế công khai thông tin với khách hàng. Theo đó, mọi thông tin liên quan đến lãi suất, phí, tỷ giá đều phải đƣợc thông báo công khai và kịp thời đến khách hàng thông qua các hình thức nhƣ Website, màn hình ATM, bảng điện tử ... để khách hàng có thể dễ dàng tra cứu và so sánh với các ngân hàng khác khi cần. Đặc biệt đối với những khách hàng đang có quan hệ tiền gửi, tiền vay và các dịch vụ khác có gắn với thông số lãi suất, tỷ giá, phí,... thì cán bộ quản lý khách hàng phải thông báo kịp thời đến khách hàng khi có sự thay đổi các thông số này.
3.2.1.2 Nâng cao khả năng đáp ứng
Khả năng đáp ứng thể hiện ở việc nhân viên ngân hàng nắm chắc về sản phẩm, vững nghiệp vụ, có khả năng tƣ vấn và vừa có thái độ nhiệt tình trong hƣớng dẫn dịch vụ cũng nhƣ giải quyết các vƣớng mắc của khách hàng. Điều đó có nghĩa là, để gia tăng khả năng đáp ứng chi nhánh cần phải tập trung vào công tác tuyển dụng, đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng cán bộ cả về chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng. Đặc biệt, với mục tiêu là khách hàng cá nhân, hộ gia đình có thu nhập cao và vừa thì chi nhánh càng phải chú ý đến việc phát triển đội ngũ cán bộ bán hàng vì đây là nhóm khách hàng có tích lũy, am hiểu về dịch vụ ngân hàng và là nhóm có nhu cầu đƣợc tƣ vấn.
Đối với bản thân nhân viên khi giao tiếp với khách hàng phải luôn thể hiện tính chuyên nghiệp nhƣng tuyệt đối không xa cách, khi tƣ vấn thì phải giải thích mạch lạc, cặn kẽ, sử dụng ngôn ngữ phù hợp dễ hiểu, tránh sử dụng từ chuyên ngành quá nhiều. Cán bộ tƣ vấn cần tƣ vấn chính xác đầy đủ rõ ràng, dễ hiểu các vấn đề khách hàng quan tâm nhƣ thời hạn gửi, quy định về rút trƣớc hạn, thời hạn cho vay tối đa, mức cho vay tối đa, phƣơng thức trả nợ, giải ngân, phí, lãi suất vay, mẫu biểu, hồ sơ thủ tục liên quan...Sau khi đăng ký dịch vụ cho khách hàng, cần
hƣớng dẫn khách hàng cách thức sử dụng, tuyệt đối không bỏ mặc khách hàng tự tìm hiểu, đặc biệt là đối với dịch vụ hiện đại nhƣ Internetbanking, Mobile banking. Trong quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng có vƣớng mắc, khiếu nại liên quan đến sản phẩm thì phải tìm hiểu nguyên nhân để hỗ trợ khách hàng khắc phục ngay sự cố, không đƣợc đùn đẩy trách nhiệm giữa các cán bộ.
3.2.1.3Nâng cao sự cảm thông
Trong quá trình bán hàng, nhân viên phải luôn coi khách hàng là trung tâm, luôn chú ý đến nguyện vọng nhu cầu của khách hàng để phục vụ kịp thời. Không chỉ thực hiện giao dịch cho khách hàng mà cần thể hiện sự chăm sóc, quan tâm chu đáo đến những vấn đề cá nhân nhƣ tên khách hàng, tặng quà vào những ngày sinh nhật, những dịp lễ tết... Điều này sẽ giúp mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên trở nên tốt đẹp hơn, thân thiết hơn. Chi nhánh cần khai thác thông tin cá nhân của khách hàng nhiều hơn thông qua cán bộ quản lý khách hàng, đồng thời chấn chỉnh tình trạng nhập sai thông tin đầu vào của cán bộ quản lý khách hàng gây khó khăn trong công tác chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh cần nghiên cứu xây dựng chƣơng trình quản lý kho thông tin khách hàng nhằm đem lại sự thuận tiện cho cán bộ trong việc khai thác nhu cầu, chăm sóc khách hàng và thực hiện chính sách khách hàng. Hiểu biết về khách hàng và chăm sóc đúng lúc sẽ đem lại cho khách hàng cảm giác chi nhánh luôn đồng hành cùng họ.
Các chƣơng trình khuyến mãi cần diễn ra thƣờng xuyên với các hình thức mới lạ và nhắm đến những loại dịch vụ đối tƣợng khách hàng khác nhau.Với dịch vụ nhận tiền và chuyển tiền western union chi nhánh cần đƣa ra nhiều chƣơng trình khuyến mãi riêng liên tục để thu hút khách hàng, đối với dịch vụ gửi tiền chi nhánh đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi riêng của chi nhánh phân theo thời hạn và số dƣ tiền gửi để thu hút nguồn tiền nhàn rỗi của khách hàng đồng thời ràng buộc khi tham gia thì khách hàng không đƣợc rút trƣớc hạn để đảm bảo nguồn tiền gửi ổn định và giảm chi phí huy động cho cho chi nhánh vì đối với những khoản tiền này tính ổn định cao nên tỷ lệ dự trữ bắt buộc cũng thấp.
3.2.1.4 Nâng cao sự tin cậy của khách hàng
Luôn đề cao tinh thần trách nhiệm đối với từng sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp cho khách hàng. Khi khách hàng có thắc mắc, khiếu nại, cán bộ
ngân hàng đều phải nhiệt tình hỗ trợ xử lý, không thể hiện thái độ thờ ơ, hoặc để khách hàng chờ đợi quá lâu. Đối với các dịch vụ có liên quan đến nhiều đối tác nhƣ dịch vụ thẻ, thanh toán hóa đơn online....cán bộ chi nhánh phải thể hiện vai trò đầu mối phối hợp với các bên để xử lý nhanh và dứt điểm các yêu cầu của khách hàng. Trƣờng hợp khách hàng liên hệ trung tâm chăm sóc khách hàng, Trung tâm phải chuyển tiếp thắc mắc khiếu nại về chi nhánh liên quan ngay lập tức, đồng thời chi nhánh liên quan phải trực tiếp liên hệ, giải đáp thắc mắc của khách hàng một cách nhanh chóng. Nếu nguyên nhân thuộc về lỗi tác nghiệp của cán bộ ngân hàng thì phải tự giác trực tiếp nhận khuyết điểm với khách hàng và cam kết khắc phục với thời gian sớm nhất một cách cụ thể.
Xem quyền lợi của khách hàng là trên hết là một nội dung thể hiện phong cách giao dịch hƣớng tới khách hàng. Trong hoạt động bán chéo, ngân hàng luôn mong muốn bán đƣợc nhiều sản phẩm, gia tăng nền khách hàng nhƣng điều này không có nghĩa là bán cho khách hàng những dịch vụ mà khách hàng hoàn toàn không có nhu cầu. Do đó, chi nhánh cần đào tạo cho cán bộ bán hàng kỹ năng khai thác nhu cầu khách hàng để tƣ vấn tới khách hàng tiềm năng những sản phẩm dịch vụ phù hợp, thay vì chạy theo chỉ tiêu số lƣợng nhƣ hiện nay.
Sau khi bán hàng cho khách hàng, cán bộ cần thực hiện đúng các cam kết với khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ, ví dụ thời gian phát hành thẻ, thời gian xử lý khiếu nại, thời gian giải ngân tiền vay, thời gian giao dịch của hệ thống.... để tránh gây thất vọng cho khách hàng.
3.2.1.5 Nâng cao thành phần phương tiện hữu hình
Mặc dù không phải là nhân tố tác động mạnh nhất đến chất lƣợng dịch vụ NHBL tại BIDV ĐSG, nhƣng phƣơng tiện hữu hình vẫn có vai trò nhất định trong việc hình thành nên chất lƣợng dịch vụ NHBL, đặc biệt là đối với các khách hàng mới giao dịch lần đầu. Hình thức bên ngoài có thể không quyết định nội dung bên trong của dịch vụ, nhƣng lại góp phần củng cố niềm tin của khách hàng vào tiềm lực của ngân hàng. Phƣơng tiện hữu hình theo mô hình chất lƣợng dịch vụ bao gồm nhận diện thƣơng hiệu, hình ảnh trụ sở, trang phục của nhân viên, các mẫu biểu giao dịch.
Do vậy, để nâng cao phƣơng tiện hữu hình, góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ, BIDV ĐSG cần quan tâm đến việc đồng bộ hóa nhận diện thƣơng hiệu ở tất cả các điểm giao dịch. Trụ sở chi nhánh và các điểm giao dịch cần phải đƣợc xây dựng khang trang và đƣợc thiết kế bắt mắt, dễ thấy, sửa chữa trùng tu kịp thời đối với những hạng mục xuống cấp. Không gian giao dịch bên trong cần đƣợc thiết kế hiện đại, sang trọng và tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng, luôn đảm bảo trang bị đầy đủ ghế ngồi, nƣớc uống, sách báo, tạp chí, wifi...
3.2.2 Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
3.2.2.1 Giải pháp huy động vốn
Huy động vốn đƣợc xác định là mặt trận hàng đầu trong những năm tới, huy động vốn phải bảo đảm đƣợc 02 mặt là chi phí vốn hợp lý và tính ổn định của nền vốn, huy động từ dân cƣ chiếm 70% tổng huy động. Các giải pháp đồng bộ để đạt mục tiêu gồm:
- Gia tăng huy động vốn, rà soát các quan hệ giao dịch với nhóm khách hàng có nguồn vốn giá rẻ. Đồng thời tăng cƣờng tìm kiếm, tiếp cận, duy trì thúc đẩy hợp tác toàn diện với các khách hàng mới, trong đó tập trung bán chéo các sản phẩm tín dụng gắn với cam kết về gia tăng sử dụng dịch vụ, chuyển doanh thu, duy trì tiền gửi tại Chi nhánh.
- Nghiên cứu thị trƣờng để xác lập và củng cố khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng.
- Tổ chức nghiên cứu, tìm hiểu tâm lý của khách hàng để hoàn thiện chính sách huy động vốn. Tập trung vào tính linh hoạt của lãi suất trên thị trƣờng và chỉ đạo của Hội sở chính vào chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng .
- Xây dựng tiêu chí đánh giá khách hàng, định kỳ phân tích mức độ đóng góp của từng loại khách hàng đối với hoạt động chung của Chi nhánh để có những chính sách thích hợp.
- Củng cố bộ máy tiếp thị theo hƣớng chuyên môn hóa thƣờng xuyên cập nhật thông tin cho khách hàng, tăng khả năng tiếp cận khách hàng.
- Xây dựng chính sách thi đua khen thƣởng đối với cá nhân, phòng ban có thành tích cao trong huy động vốn. Tiền thƣởng đƣợc tính trên tỷ lệ đóng góp.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ với Ban Bồi Thƣờng Quận 9 và Quận Thủ Đức trên địa bàn hoạt động để tiếp cận với các khách hàng đƣợc chi trả tiền bồi