6.2.1 Bộ phận Marketing
Xác định tên KPI: “Doanh số nửa cuối năm 2021”
Chức năng tối ưu hóa KPI: tăng doanh số
Mục tiêu và tiến trình KPI: doanh số tính từ tháng 6/2021 đến hết tháng 12/2021 tăng 15% so với cùng kỳ năm 2020, tăng thêm 230.447 xe.
Đơn vị đo lường KPI: %
Xác định kết quả hiện tại và mục tiêu cần đạt
Kết quả hiện tại: 2.712.615 xe trong năm 2020 (ước tính trung bình 256.052/ chiếc mỗi tháng)
Mục tiêu cần đạt: 230.447 xe trong 6 tháng, tương ứng 38.407 xe/ tháng
Tần suất cập nhật: 1 tháng
Xây dựng KPI cho các chiến dịch quảng cáo
Quảng cáo Google Adword
Lượng tìm kiếm của từ khóa chạy quảng cáo: 30.000-40.000 lần/1 tháng
Số lần hiển thị và số lần click vào quảng cáo: 1000 lần/ ngày
Điểm chất lượng quảng cáo: 7/10
Tỷ lệ chuyển đổi, chuyển đổi mua hàng từ click vào quảng cáo: 12% Quảng cáo Facebook
Ngân sách/ngày cho quảng cáo là: 180.000/ 1000 lần hiển thị
Mức độ hiển thị quảng cáo/ngày là: 3000 lần/ ngày
Tốc độ tăng like/tổng số lần hiển thị/ngày: 10%
Mức độ tương tác/thông điệp quảng cáo: 15%
Tốc độ tăng fan (lượng like) bao nhiêu/ngày: 10%
Số lượng đặt hàng trực tiếp từ fanpage là bao nhiêu/tháng: 5.000
Lượng truy cập website đến từ Facebook là bao nhiêu/ngày: 3.000
Lượng truy cập chuyển đổi thành khách hàng là bao nhiêu/tháng: 2000 Đối với YouTube
Có bao nhiêu người đăng ký theo dõi kênh YouTube: 250.000
Mức độ tương tác mỗi video trên kênh YouTube: 100.000-300.000 lượt xem Xây dựng KPI cho chiến dịch Email Marketing
Lượng email gửi thành công/tổng số email gửi: 5000/7000
Lượng người open (số người mở mail) và lượng open (tổng số lượt mở mail) trong mỗi lần gửi mail: 3500
Lượng người click vào đường link trong mail: 3000
Số lượng từ chối nhận email: 1200
Bảng 6. 1 Các chỉ tiêu KPI marketing
KPI PHƯƠNG PHÁP ĐO
Chi phí mỗi chuyển đổi Chi phí doanh nghiệp phải trả để có một khách hàng mới là 200.000 VND
Chi phí cho mỗi khách hàng tiềm năng Chi phí cho mỗi khách hàng tiềm năng: 500.000 Mục tiêu & Tăng trưởng Doanh số Tăng 15% doanh số bán so với cùng kỳ năm trước Giá trị đặt hàng trung bình Giá trị mỗi đơn hàng trung bình: 50.000.000 Giá trị trọn đời của khách hàng Khách hàng mới có sinh lợi trong dài hạn không? Tỷ lệ lưu lượng truy cập trang web/
khách hàng tiềm năng Trang web tăng lượng truy cập 1000 lượt/ ngày Tỷ lệ chuyển đổi mục tiêu 25%
Thời gian trung bình để chuyển đổi 2-5 phút
Tỷ lệ thoát Khách truy cập tìm thấy những gì họ đang tìm kiếm: 99%
Tỷ lệ tương tác Người dùng phản hồi với nội dung: 30%
Tỷ lệ click vào nội dung 65%
Chỉ số tiếp thị qua email (Email
Marketing Metrics) 40%/ tháng
Nhận diện về thương hiệu (Brand
awareness) 100%
Tổng số khách hàng tiềm năng (Total
Leads) 30.000/ tháng
6.2.2 Bộ phận order
Bảng 6. 2 Các chi tiêu KPI phòng order
Tiêu chí KPI Chỉ tiêu
Xây dựng hệ thống order
Tỷ lệ vận hành hệ thống order không xảy ra lỗi, sai sót 97%
Ổn định hệ thống order
Đảm bảo số liệu order 100%
Kiểm soát kho Báo cáo chuẩn xác số liệu sản phẩm đang tồn trong kho và cửa hàng
100%
Đáp ứng nhu cầu khách hàng
Tiếp nhận đơn hàng, kiểm mặt hàng khách hàng yêu cầu
100%
Lưu trữ thông tin khách hàng
Lưu lại tất cả thông tin liên quan đến yêu cầu của khách hàng, kiểm tra hàng hóa tại cửa hàng, nếu không có tiến hành order và phản hồi thời gian đáp ứng
100%
Tỷ lệ phản hồi Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng 100% Tỷ lệ đáp ứng Tỷ lệ khả năng order đáp ứng sản phẩm khách hàng yêu cầu 90% Tỷ lệ order thành công
Order đúng mặt hàng, đúng thời gian 95%
Báo cáo doanh số Tổng kết chuẩn xác toàn bộ số liệu order trong tháng, hàng tồn kho, hàng đã xuất
6.3. TUYỂN DỤNG
Tuyển dụng nhân sự là công việc hầu hết mọi tổ chức đều cần đến. Để quá trình tuyển dụng được diễn ra một cách hiệu quả, vai trò của một chuyên viên tuyển dụng rất quan trọng. Chức năng chính: Tìm kiếm ứng viên phù hợp với yêu cầu của công ty.
6.3.1 Mô tả công việc:
Tiếp nhận các nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban trong Công ty, lập các kế hoạch tuyển dụng.
Điều phối và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Soạn thảo thông báo tuyển dụng nội bộ và nội dung đăng tuyển trên các kênh tuyển dụng, tiến hành đăng tuyển.
Phân tích hồ sơ, sàng lọc / chọn trước / chọn danh sách ứng viên sau khi phỏng vấn, thực hiện kiểm tra tham khảo.
Chịu trách nhiệm về Kết quả tuyển dụng, tổng hợp kết quả phỏng vấn, trình duyệt các hồ sơ đạt và thông báo kết quả phỏng vấn.
6.3.2 Quy trình tuyển dụng tại Honda Việt Nam
Bước 1: Ứng Tuyển
Khi có các vị trí mới cần tuyển dụng, công ty Honda Việt Nam sẽ tiến hành đăng tuyển chính thức trên trang web: https://honda.com.vn/tuyen-dung/
Các bạn quan tâm có thể vào trang web trên để tham khảo các vị trí công việc phù hợp và nộp CV theo mẫu của công ty.
Cách thức ứng tuyển: nộp hồ sơ theo một trong hai cách sau
o Cách 1: Gửi CV theo mẫu của Honda Việt Nam đến hòm thư Recruitment@honda.com.vn
o Cách 2: Ấn nút “Nộp đơn” và đính kèm CV theo mẫu của Honda Việt Nam trong các thông báo tuyển dụng
Bước 2: Thi tuyển (Vòng thi viết)
o Các ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của vị trí công việc sẽ được mời tham gia vòng thi viết thông qua email và tin nhắn điện thoại.
o Địa điểm thi viết là trụ sở chính của công ty, nhà máy Vĩnh Phúc. Đối với các ứng viên ở Hà Nội, công ty sẽ bố trí xe đưa đón.
o Tại vòng thi viết, tất cả các ứng viên sẽ phải trải qua 2 bài thi: IQ và Ngoại ngữ (chi tiết vui lòng xem bảng sau).
o Các ứng viên đạt hoặc không đạt đều sẽ được công ty thông báo.
Bước 3: Thi tuyển: Vòng phỏng vấn
o Các ứng viên đã đạt điểm phần thi viết sẽ được mời tham dự phỏng vấn cho vị trí công việc ứng tuyển.
o Thời gian phỏng vấn sẽ được quyết định cho từng vị trí cụ thể và được thông báo cho ứng viên qua email và tin nhắn điện thoại (chi tiết vui lòng xem bảng sau).
o Các ứng viên đạt hoặc không đạt đều sẽ được công ty thông báo
Bước 4: Nhận việc
o Các ứng viên sau khi vượt qua phần thi tuyển (thi viết & phỏng vấn) và đồng ý nhận việc sẽ trở thành nhân viên của công ty Honda Việt Nam.
o Trong hai ngày đầu tiên nhận việc, công ty sẽ tiến hành đào tạo về nội quy lao động và an toàn lao động. Sau đó, các bạn sẽ về phòng chuyên môn để bắt đầu làm việc như một nhân viên Honda Việt Nam.
6.4. YẾU CẦU VỀ PHỐI HỢP GIỮA CÁC BỘ PHẬN
Phối hợp là quá trình liên kết của những con người, bộ phận, phân hệ riêng rẽ nhằm đạt được sự thống nhất trong hành động và đi tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức một cách có kết quả. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố, phát triển, các mối quan hệ về thông tin, thông tin chỉ đạo – phản hồi, thông tin bên trong – bên ngoài, mối quan hệ về tư tưởng quan hệ lợi ích, truyền thông tất cả với sự định hướng điểm chung đó là các mục tiêu, các bản kế hoạch của tổ chức.
Việc phối hợp rất quan trọng, nó đặc biệt cần thiết do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan. Không có sự phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
Nội dung phối hợp:
- Xây dựng hệ thống kênh thông tin chung.
- Tổ chức các cuộc họp (brainstorm) nhằm phổ biến, trao đổi phối hợp các hoạt động của các nhóm nhân sự, chia sẻ ý kiến.
- Lập kế hoạch hệ thống tiêu chuẩn định mức, xây dựng cơ cấu theo hướng đảm bảo sự phối hợp.
- Xây dựng lịch công tác nhân sự cho hợp lý.
Sử dụng các công cụ phi chính thức như là: các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch, các hoạt động tập thể khác.
Việc xây dựng một nền văn hóa mạnh cho tổ chức là rất cần thiết, đó chính là sợi dây không màu nhưng đầy sức mạnh làm tăng sự gắn kết giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức.
6.5. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
Đào tạo là quá trình bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên trong công ty để họ có thể đảm nhiệm công việc một cách hiệu quả nhất. Đối với cán bộ quản lý thì quá trình đào tạo và bồi dưỡng lại càng quan trọng, bởi cán bộ mà có trình độ chuyên môn cao thì sẽ giải quyết được công việc tốt và hiệu quả hơn. Cũng như những công
ty khác, công ty Honda Việt Nam vẫn còn có những lao động có tay nghề và trình độ chưa cao, chính vì vậy để có thể nâng cao được chất lượng cũng như năng suất trong quá trình sản xuất xe thì công ty cần có những buổi đào cho nhân viên công ty.
Đào tạo tại chỗ:
Công ty có thể mở các lớp về nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng sự hiểu biết thị trường cho cán bộ công ty. Thường mở các lớp hội thảo và mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về để trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm. Truyền thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lý.
Đào tạo ngoài công ty:
Đối với các cán bộ trẻ tuổi có thể gửi đi học và đào tạo tại các trường trong nước, cũng như nước ngoài, khuyến khích họ học hỏi thêm kinh nghiệm và nâng cao thêm tay nghề cũng như nghiệp vụ cá nhân, mang những đổi mới tiên tiến về cho công ty áp dụng.
6.6 XÂY DỰNG VĂN HÓA CRM
Phương pháp tiếp cận S-H-O-C-K để tạo nên văn hóa CRM
6.6.1 Gây sốc cho tổ chức để mang lại văn hóa CRM
“Đủ rồi các bạn ạ! Tốt hơn chúng ta nên trở thành trung tâm của CRM ngay bây giờ hoặc trở nên không liên quan”. Đúng vậy, chúng ta cần có thái độ này ngay từ bước đầu tiên khi bạn bắt đầu đối mặt với thái độ tiêu cực từ mọi người. Nhân viên luôn có rất ít động lực. Nhà tâm lý học hành vi huyền thoại, B.F. Skinner đã đề xuất cách tiếp cận này vào thế kỷ 20 và nó vẫn được các tổ chức hàng đầu sử dụng để giải quyết những nhân viên thờ ơ, coi thường sự thay đổi.
Trừ khi bạn phá vỡ các cách hiện có, mọi người sẽ quyết tâm nhất trong việc thay đổi văn hóa CRM. Trước tiên, hãy làm gián đoạn các quy trình và sau đó để chúng ổn định với phương pháp tiếp cận CRM làm trọng tâm mới.
Nhiều chuyên gia về chủ đề này đã đi đến giới hạn của việc đề xuất những sự sa thải lớn và làm gián đoạn ngay cả quy trình làm việc hàng ngày để mang lại sự thay đổi.
6.6.2 Giúp nhân viên hiểu văn hóa CRM và lợi ích của nó
Tất cả chúng ta đều sợ bóng tối! Có bao giờ tự hỏi tại sao không? Các xu hướng tâm lý luôn tiết lộ rằng mọi người sẽ luôn chống lại những thứ mà họ không thể nắm bắt được. Tương tự, nhân viên sẽ luôn chống lại nền văn hóa mới miễn là họ không hiểu nó.
Các hồ sơ lâm sàng cho thấy một cách nhất quán rằng 'hình mẫu' là yếu tố quyết định trong sự thành công của một nền văn hóa mới. Thứ nhất, Giám đốc điều hành của công ty cần phải lấy CRM làm trung tâm trước khi yêu cầu mọi người làm theo sự dẫn dắt của mình.
Vì vậy, sau đó cần phải làm gì? Làm cho nhân viên hiểu văn hóa CRM! Giải thích điều đó cho họ, liên hệ đến những rắc rối của họ, làm cho họ hiểu và cũng tiết lộ cho họ biết sự thay đổi này sẽ phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ như thế nào. Mọi người sẽ nhảy lên tàu một khi họ có thể hình dung lớp lót bạc trong đám mây đen.
6.6.3 Tối ưu hóa việc triển khai văn hóa CRM
Đa số các chuyên gia về tổ chức đồng ý rằng cấu trúc báo cáo, thủ tục đo lường, quy trình hoạt động, đo lường hiệu suất và hệ thống khen thưởng - tất cả những điều này phải phù hợp với hành vi mà văn hóa CRM yêu cầu áp dụng.
Khi yêu cầu nhân viên áp dụng văn hóa CRM trong khi văn hóa tổ chức của vẫn lỗi thời, mọi thứ sẽ không diễn ra. Công ty cần phải tối ưu hóa tất cả các quy trình trước khi bắt đầu mong đợi kết quả. Mọi tổ chức hoạt động khác nhau và do đó không có cách nào dễ dàng để mô tả các Bước triển khai CRM. Nhưng một quy tắc được kiểm tra thời gian vẫn như cũ. Nó là gì?
Công ty đang hướng tới việc thay đổi tư duy của nhân viên và để làm được điều này, cần phải có một phương pháp quản lý tích hợp đảm bảo rằng mọi quy trình, hành vi hoặc hoạt động đều tiến gần hơn một bước để đạt được tổng thể của tổ chứcange. Nói tóm lại, công ty cần tạo cho nhân viên ấn tượng rằng họ đang làm công việc có ý nghĩa góp phần vào sự thay đổi tích cực nói chung ở cấp độ tổ chức.
6.6.4 Tận dụng thế mạnh để mang lại văn hóa CRM
Mọi tổ chức đều có điểm mạnh nếu không muốn nói là điểm yếu. Hãy xem xét rằng một tổ chức muốn mang văn hóa CRM và không thể tìm thấy bất kỳ thế mạnh nào trước đây trong lĩnh vực quan hệ khách hàng để giúp định hướng lại văn hóa. Nó cần những gì?
Ví dụ, đó là một thế mạnh nếu công ty của bao gồm những người ở các độ tuổi khác nhau. phải tự hỏi làm thế nào điều đó có thể giúp bạn mang lại văn hóa CRM. Hãy xem nàoCó các nhóm gồm cả người trẻ và người già trong tổ chức của bạn. Cả hai đều có những dè dặt riêng về sự thay đổi văn hóa mới được tìm thấy này mà công ty đang thực hiện. Những gì cần làm là bạn tạo một 'Nhóm hỗn hợp' - một nhóm bao gồm cả người già và trẻ - và yêu cầu họ dành nửa giờ mỗi ngày để đề xuất cách đưa Văn hóa CRM vào. Những người trẻ tuổi sẽ mang lại sự lạc quan và năng lượng của họ và những người già có kinh nghiệm sẽ đánh bóng năng lượng đó bằng những hiểu biết của họ.
6.6.5 Tiếp tục củng cố
Văn hóa CRM của sẽ là sự kết hợp của các giá trị trung tâm CRM, đầu tư thời gian và năng lượng vào các giải pháp liên quan đến CRM và cả những truyền thống hỗ trợ văn hóa CRM của bạn. Đây là những thứ cần để củng cố nền văn hóa mới. Cấp quản lý cao hơn sẽ tiếp tục dẫn đầu bằng cách nêu gương và thể hiện sự đánh giá cao đối với những nhân viên đang làm việc hướng tới mục tiêu cao hơn. Các truyền thống mới sẽ giúp quá trình này trở nên dễ dàng hơn bằng cách tận dụng các lợi ích của phần mềm CRM. Ví dụ, công ty có thể kích
thích sự cạnh tranh lành mạnh, trao giải cho những người chiến thắng, khuyến khích những người về nhì và ăn mừng những thành tích lớn.
CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG & PHÒNG NGỪA RỦI RO 7.1. CÁC VẤN ĐỀ RỦI RO