nhánh Vietcombank
2.4.1.1 HSBC
Theo Tạp chí Forbes, HSBC đã bắt kịp xu thế của thời đại, tận dụng và khai thác được sức mạnh của công nghệ cao. HSBC đã cùng các đối tác là Oracle và IBM xây dựng hệ thống thẩm định chuyên biệt cho cá nhân có tên là GWIS. Hệ thống này cùng các phần mềm vệ tinh đã giúp thúc đẩy công tác thẩm định khách hàng cá nhân tại HSBC. Đối với những hồ sơ đơn giản, việc phê duyệt thực hiện hoàn toàn tự động bởi hệ thống máy tính và việc phê duyệt thủ công chỉ được thực hiện với các hồ sơ phức tạp. Tại Việt Nam, chỉ với một trung tâm thẩm định tại TP. HCM, HSBC có thể phục vụ tất cả các khách hàng trên toàn quốc một cách kịp thời, giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động, giúp tăng chất lượng DVNHBL.
Ngoài ra, yếu tố con người là một phần quan trọng trong thành công của HSBC. Tập đoàn này hướng tới sử dụng nguồn nhân lực từ tất cả các quốc gia. HSBC tận dụng sự hiểu biết về địa phương của nhân lực tuyển dụng tại từng địa phương cũng như kinh nghiệm quản lý, kiến thức chuyên sâu của các chuyên gia nước ngoài khi mà thị trường lao động quốc tế ngày một mở rộng, khoảng cách giữa các quốc gia, vùng lãnh thổ ngày một thu hẹp.
2.4.1.2 BNP Paribas (Banque Nationale de Paris)
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ số 1 tại Pháp, với hơn tám triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua các chi nhánh phân bố khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ với khách hàng một cách chuyên nghiệp. Để có thể tối đa hóa hiệu quả DVNHBL, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm ba nhóm cốt lõi:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm. Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Phân tích doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi. Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có thể cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác hoặc họ cũng có thể sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
2.4.1.3 ANZ
ANZ là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Úc và là ngân hàng nước ngoài nói tiếng Anh đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm 1993. Trong bối cảnh nền kinh tế trải qua những thách thức, nhiều ngân hàng gặp khó khăn thì ANZ vẫn xem đây là một thị trường tiềm năng đối với mảng NHBL. ANZ đã nhận được danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam” năm 2013, do tạp chí Asian Banker trao tặng. Giải thưởng uy tín này khẳng định vị trí của ANZ trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, đồng thời khẳng định sự khác biệt của ANZ với chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung, cũng như việc triển khai kế hoạch có trọng điểm, nhắm tới nhóm khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng có nhu cầu đa dạng cùng những đòi hỏi CLDV ngày càng cao hơn.
Năm 2012, ANZ tập trung củng cố vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực quản lý tài sản (Wealth Management) và đã tăng gấp đôi số lượng khách hàng
cao cấp tham gia vào dịch vụ này. Một bộ phận khách hàng muốn an toàn cả gốc lẫn lãi thì sản phẩm tiết tiệm là phù hợp. Nhưng cũng có những khách hàng chấp nhận rủi ro về lãi suất hoặc cả vốn gốc để có được tiềm năng lợi suất cao hoặc có người muốn một kế hoạch tài chính ổn định để bảo vệ cho bản thân và gia đình. Những nhu cầu này được đáp ứng bởi nhóm sản phẩm đầu tư và bảo vệ trong dịch vụ quản lí tài sản. Tính cá nhân hóa cao của giải pháp là đặc điểm quan trọng. Sự am hiểu thị trường trong nước là lợi thế giúp ANZ đưa ra các giải pháp tài chính tổng thể mang tính cá nhân hóa cao tùy theo kỳ vọng lợi nhuận và khẩu vị rủi ro của từng khách hàng.
Thế mạnh của ANZ so với những ngân hàng khác tại Việt Nam đầu tiên phải kể đến mạng lưới ngân hàng tại khắp châu Á, giúp ANZ không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế mở, mà còn tận dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của các thị trường phát triển hơn để nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên địa phương.
2.4.1.4 Các chi nhánh Vietcombank
Chi nhánh Hạ Long – PGD Mạo Khê: Sáng ngày 17/04/2017, Khách hàng đến PGD Mạo Khê thực hiện giao dịch chuyển tiền vào tài khoản. Sau khi được cán bộ giao dịch hướng dẫn viết giấy nộp tiền, khách hàng phàn nàn và đề cập rằng VPBank không cần tự viết mà được giao dịch viên hỗ trợ. Một khách hàng khác đang giao dịch kế bên đã nói “VPBank cần khách hàng còn Vietcombank thì không”. Tại thời điểm đó, cán bộ giao dịch đã không dành thời gian để giải thích cho khách hàng hiểu. Vì vậy, khách hàng đã hiểu nhầm là phát ngôn của ngân hàng. Sau khi tìm hiểu và xác nhận sự việc, Ban giám đốc chi nhánh Hạ Long đã chỉ đạo lãnh đạo PGD liên hệ với khách hàng giải thích và xin lỗi về hiểu nhầm trên, đồng thời thông báo sự việc đến toàn thể cán bộ xem đó là bài học sâu sắc.
Chi nhánh Long Khánh – PGD Gia Kiệm: Khách hàng thường xuyên đến PGD nộp, rút tiền cho công ty nhưng không hài lòng về cách phục vụ của giao dịch viên tại quầy 5 và đã phản ánh lên Trung tâm hỗ trợ khách hàng Vietcombank (VCC). Khi cán bộ giao dịch gọi tên nhưng nghe không phải tên mình nên khách hàng không vào quầy. Khách hàng phản hồi thì cán bộ giao dịch thái độ nói “Có cần xem lại camera không?”. Cán bộ giao dịch còn tỏ ra khó chịu và yêu cầu
khách hàng sang quầy khác khi được yêu cầu tư vấn thêm về dịch vụ. Đến khi nhận tiền, khác hàng kiểm tra thấy tiền cũ, cán bộ giao dịch tỏ thái độ thiếu tôn trọng và nói “Em không cần phải soi vậy đâu, không thích thì đưa đây chị đổi cho”. Ngay khi nhận được thông tin, PGD Gia Kiệm đã liên hệ trực tiếp khách hàng để nhận lỗi, nguyên nhân là do sự thiếu khéo léo trong cách xử lý của cán bộ giao dịch. Sau khi nghe giải thích, khách hàng đã thông cảm, PGD Gia Kiệm cũng đã tổ chức họp để quán triệt đến từng cán bộ trong công tác phục vụ khách hàng và nghiêm túc rút kinh nghiệm.
Chi nhánh Nghệ An: Ngày 30/05/2017, khách hàng đến chi nhánh Nghệ An để rút tiền và vào quầy số 17, lúc này tại quầy có nhiều khách hàng đang chờ giao dịch. Khách hàng đưa chứng minh nhân dân bị mờ 2 số đầu để rút tiền nhưng giao dịch viên tiếp nhận thông báo là chứng minh nhân dân bị tẩy xóa và từ chối, hướng dẫn khách hàng ra ATM rút tiền trong khi khách hàng đang cần rút số tiền lớn mà không tư vấn gì thêm. Sau khi nhận được thông tin, lãnh đạo phòng đã xin lỗi về thiếu sót trong cách xử lý của cán bộ giao dịch, mong khách hàng thông cảm vì số lượng giao dịch tại quầy thời điểm ấy khá đông, đồng thời tư vấn cho khách hàng dùng hộ chiếu thay thế và khách hàng đã vui vẻ thực hiện giao dịch rút tiền tại quầy. Chi nhánh cũng đã quán triệt đến từng cán bộ trong công tác phục vụ khách hàng và nghiêm túc rút kinh nghiệm.
Chi nhánh Hải Phòng: Ngày 17/7/2017, khách hàng rút 1,9 tỷ từ tài khoản cá nhân tại trụ sở chính của chi nhánh Hải Phòng. Thủ quỹ chi tiền nhưng khách hàng không có nhu cầu đếm lại mà ra về luôn. Sau đó khách hàng quay lại báo thiếu 05 tờ mệnh giá 500.000 đồng. Khi đó lãnh đạo phòng ngân quỹ đã trao đổi, xin số điện thoại của khách hàng và hẹn sẽ trả lời sau khi kiểm tra. Ngày 18/7/2017, sau khi xem lại toàn bộ camera, phòng ngân quỹ phát hiện ra cán bộ ngân quỹ đã sơ suất trong 1 giao dịch khác thu thiếu 05 tờ (máy đếm báo 95 tờ) nhưng không để ý mà bó lại. Chính thếp tiền này được chi cho khách hàng. Người quen của khách hàng đã phản ánh lên mạng xã hội về việc cán bộ thiếu trách nhiệm, không đếm lại tiền trước khi giao, dẫn đến việc trả thiếu tiền cho khách hàng. Ngày 19/7/2017, lãnh đạo phòng ngân quỹ đã trực tiếp xin lỗi khách hàng và hoàn lại số tiền trả thiếu. Khách hàng đã hỗ trợ gỡ bài đăng trên facebook. Ban lãnh đạo chi nhánh
Hải Phòng yêu cầu phòng ngân quỹ nghiêm túc kiểm điểm, chấn chỉnh cán bộ tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ.
Chi nhánh Nhà Rồng – PGD Bến Nghé: Sáng 12/12/2017, khách hàng tới PGD Bến Nghé để mở thẻ và được cán bộ giao dịch tại quầy 10 tiếp nhận. Do khách hàng không nhớ chữ ký mẫu, không nhớ 02 số điện thoại đã đăng ký, địa chỉ và ngày cấp chứng minh nhân dân đã thay đổi, tài khoản đã lâu không hoạt động, không có số dư nên không có thông tin để tìm hiểu thêm. Tuy nhiên, cán bộ giao dịch không giải thích những điều trên với khách hàng mà khi được khách hàng đề nghị cho xem lại chữ ký thì không đồng ý và chỉ nói “Em quay lại PGD Lũy Bán Bích đổi thông tin. Nếu làm được thì vô đây mà làm thẻ”. Sau đó, quay qua giao dịch với khách hàng khác. Khách hàng tiếp tục đợi đến khi đề nghị cán bộ giao dịch mới trả lại chứng minh nhân dân. Khách hàng bức xúc về cách phục vụ này đã gọi điện lên VCC phản ánh. Lãnh đạo PGD Bến Nghé đã trực tiếp xin lỗi khách hàng, giải thích về sự hiểu nhầm trên, đồng thời đưa ra giải pháp giải quyết nhu cầu của khách hàng. Khách hàng đã hiểu, thông cảm và hẹn sẽ quay lại thực hiện giao dịch tại PGD Bến Nghé vào ngày 15/12/2017.
2.4.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thứ nhất, luôn phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của KHBL thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các NHTM phải không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và tạo sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ cung cấp để thu hút khách hàng, gia tăng lợi thế cạnh tranh. NHTM nào nhanh chóng nắm bắt nhu cầu khách hàng có thể nhanh chóng vươn lên vị trí dẫn đầu trong mảng NHBL. Các NHTM cần dựa trên hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đầy đủ, chính xác, nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển cụ thể để xây dựng sản phẩm dịch vụ phù hợp, chính sách khách hàng hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng DVNHBL.
Thứ hai, kênh phân phối truyền thống hiện vẫn được đánh giá cao trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng cần mở rộng mạng lưới để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới hoạt động cần phải tuân thủ theo quy định của NHNN Việt Nam, khảo sát kỹ càng về địa điểm và mật độ bao phủ tại từng khu vực dân cư, việc mở rộng mạng lưới cần gắn liền với nâng cao chất
lượng phục vụ và duy trì ổn định hoạt động của mạng lưới. Trong khi đó, kênh phân phối hiện đại giúp tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới, từ đó thu hút khách hàng và tăng tính cạnh tranh trên thị trường. Việc phân phối sản phẩm, dịch vụ qua các kênh phân phối hiện đại mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, đồng thời giảm chi phí cho ngân hàng thông qua việc giảm chi phí mở rộng mạng lưới, chi phí nhân viên phục vụ... Do vậy, các NHTM cần tập trung phát triển các kênh phân phối hiện đại để đáp ứng nhu cầu khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lượng DVNHBL.
Thứ ba, công nghệ chính là chìa khóa để giải bài toán số lượng giao dịch quá lớn nhưng mức độ phức tạp của giao dịch không quá cao. Hiện nay, bất cứ ngân hàng thương mại nào cũng phải thừa nhận tầm quan trọng của CNTT trong việc nâng cao chất lượng DVNHBL: tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại với những tính năng ưu việt, hỗ trợ hệ thống vận hành và lưu trữ với dữ liệu khủng, đẩy nhanh tốc độ xử lý giao dịch… Tuy nhiên, trong quá trình ứng dụng CNTT các ngân hàng cần rất lưu ý về vấn đề bảo mật, an toàn giao dịch để việc nâng cao chất lượng DVNHBL hôm nay không làm ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng trong tương lai.
Thứ tư, để nâng cao chất lượng phục vụ cần chú ý phong cách phục vụ khách hàng. Các nhân viên phải luôn thân thiện, niềm nở và làm hài lòng khách hàng. Các ngân hàng thương mại cần đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ; đồng thời tăng cường quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.
Thứ năm, những kiến thức lý thuyết, giáo điều thường không trực quan, sinh động, dễ nhớ và gắn bó với từng cán bộ nhân viên. Do vậy, những tính huống thực tế tại các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank được ghi nhận lại, tường thuật sinh động sẽ giúp cho các chi nhánh khác trong hệ thống Vietcombank rút kinh nghiệm, nâng cao nhận thức và chất lượng DVNHBL tại chi nhánh mình.
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu chương: Chương 3 trình bày phương pháp thống kê, phân tích để đánh giá chất lượng DVNHBL tại chi nhánh, phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng DVNHBL dưới góc độ ngân hàng và phương pháp khảo sát để nghiên cứu các nhân tố tác động đến chất lượng DVNHBL dưới góc độ khách hàng theo mô hình SERVQUAL.
3.1 Thống kê, phân tích chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và các nhân tố
tác động đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank Nam Bình Dƣơng dƣới góc độ ngân hàng
Bước 1: Luận văn sẽ thống kê và phân tích kết quả kinh doanh DVNHBL tại