tại Vietcombank Nam Bình Dƣơng
4.5.1 Dƣới góc độ ngân hàng
Tham khảo từ Báo cáo nội bộ VCB Nam Bình Dương, có thể thấy trong các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng DVNHBL tại chi nhánh vừa có mặt tích cực vừa có mặt hạn chế, cụ thể như sau:
Một là, các sản phẩm dịch vụ thường xuyên được Vietcombank Trụ sở chính đổi mới, nâng cấp nhằm thích nghi với những thay đổi trong nhu cầu khách hàng nhưng vẫn còn đơn điệu, không dẫn đầu xu hướng thị trường và chất lượng cũng
còn hạn chế. Với danh mục khoảng trên 60 sản phẩm chia thành các nhóm sản phẩm cơ bản: tiền gửi, cho vay, thanh toán, thẻ, dịch vụ ATM, POS, ngân hàng điện tử, Vietcombank Trụ sở chính thường xuyên nghiên cứu bổ sung tiện ích như: cách tính lãi suất linh hoạt, chương trình dự thưởng, ứng dụng công nghệ mới... Từ đó, VCB Nam Bình Dương áp dụng nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, các sản phẩm huy động vốn như tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm du học, tiết kiệm đầu tư (fast-saving)… chưa có tại Vietcombank trong khi các NHTM khác đã triển khai. Chưa có các gói sản phẩm cho vay riêng đối với các nhóm khách hàng đặc thù như: khách hàng cá nhân ngành nghề tự do, các hộ kinh doanh hoặc các cá nhân kinh doanh… Các DVNHBL khác như: tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư, dịch vụ bảo quản tài sản đã được triển khai nhưng chưa thu hút được nhiều khách hàng sử dụng thường xuyên, chưa có những đặc tính vượt trội, nổi bật. Thẻ ATM chủ yếu được sử dụng để rút tiền. Các dịch vụ ngân hàng điện tử mới chỉ tập trung phát triển đối với nhóm khách hàng có trình độ văn hóa khá cao như văn phòng, quản lý, cán bộ công chức…, chưa phổ biến rộng rãi đối với tất cả khách hàng.
Hai là, hệ thống kênh phân phối được chú trọng phát triển nhưng vẫn còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến chất lượng DVNHBL. Trong giai đoạn 2013 – 2017, VCB Nam Bình Dương đã khai trương trụ sở mới khang trang, hiện đại, đưa thêm 1 PGD vào hoạt động, nâng tổng số PGD lên 3 phòng. Hệ thống ATM tăng lên 19 máy, tập trung tại chi nhánh, các PGD, trung tâm thương mại và gần các khách hàng lớn, tạo điều kiện để khách hàng thực hiện các giao dịch thuận tiện và dễ dàng hơn. Mạng lưới POS tăng trưởng mạnh, tăng khoảng 30 – 50 máy/năm nên mức độ nhận diện của Vietcombank tại các nhà hàng, khách sạn, cửa hàng, siêu thị… ngày càng gia tăng. Vietcombank ngày càng chú trọng đầu tư kênh phân phối ngân hàng điện tử và cho ra đời nhiều sản phẩm mới như: VCB- Money, VCB- eTour, VCB Pay… giúp khách hàng thực hiện các giao dịch tài chính một cách nhanh chóng, tiết kiệm và thuận lợi hơn. Tuy nhiên, PGD Tân Phước Khánh đặt tại thị xã Tân Uyên, khá xa Trụ sở chi nhánh nên bất tiện trong việc cung cấp sản phẩm tín dụng (do việc giải ngân tập trung tại chi nhánh). Kênh ngân hàng điện tử của Vietcombank vẫn đang trong giai đoạn phát triển, mới chỉ cung cấp được một số dịch vụ cơ bản như vấn tin tài khoản, chuyển khoản, thanh toán, tra cứu lịch sử các giao dịch và
thực hiện với một vài giao dịch đơn giản với giá trị nhỏ, các giao dịch với giá trị lớn KH vẫn phải trực tiếp đến ngân hàng. Số lượng ATM vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của KH, nhất là trong các dịp trả lương, lễ, tết. ATM còn tình trạng nghẽn mạng, thiếu tiền… Kênh Contact Center mới được Trụ sở chính nâng cấp cuối năm 2016 nên đã cải thiện phần nào tình trạng nghẽn mạng nhưng khả năng hỗ trợ khách hàng còn thấp. Các kênh phân phối khác như cộng tác viên, công ty liên kết… chưa được quan tâm, khai thác.
Ba là, hệ thống công nghệ mới do Vietcombank Trụ sở chính đầu tư chưa ổn định, tính an toàn bảo mật của các giao dịch bán lẻ chưa được đảm bảo ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng DVNHBL tại chi nhánh. Phần mềm công nghệ bán lẻ VCB- SVL đang được áp dụng, hình thức quản lý tập trung, xử lý dữ liệu trực tuyến trên toàn hệ thống nên tất cả các giao dịch đều được cập nhật vào máy chủ đòi hỏi hệ thống mạng và đường truyền luôn thông suốt. Trong thực tế nhiều lần tình trạng treo mạng xảy ra ở chi nhánh và các PGD do lỗi đường truyền dẫn đến khách hàng phải chờ đợi quá lâu hoặc bỏ sang ngân hàng khác, đồng thời gây ra nhiều sự cố kỹ thuật không được khắc phục kịp thời làm cho giao dịch bị gián đoạn kéo dài.
Bốn là, nhân sự của chi nhánh có nền tảng khá tốt nhưng chất lượng phục vụ khách hàng còn có hạn chế. Nhân sự của chi nhánh hầu hết đều có trình độ đại học, trẻ trung, năng động và được tuyển dụng kỹ lưỡng. Do vậy, khả năng nắm bắt công việc nhanh, trung thực và có trách nhiệm trong công việc. Điều này sẽ làm tăng khả năng phục vụ khách hàng và từ đó là nâng cao chất lượng DVNHBL. Tuy nhiên, VCB Nam Bình Dương chưa chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ nhân viên, cụ thể là chưa thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ, các khoá đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên. Trên thực tế, kỹ năng giao tiếp của nhân viên đạt được chủ yếu do sự nỗ lực, nhiệt huyết và khả năng ngoại giao sẵn có của nhân viên chứ chưa được chuẩn hoá qua đào tạo. Do vậy, đội ngũ giao dịch viên tại VCB Nam Bình Dương còn nhiều hạn chế: phong cách, kỹ năng, thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp, còn chậm chạp, không linh hoạt trong một số tình huống, chưa biến yếu tố này thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, ngân hàng mặc dù đã ban hành cẩm nang cũng như bộ quy chuẩn về kỹ năng giao tiếp với khách hàng, nhưng nhân viên chưa hoàn toàn tuân thủ, chi nhánh chưa có kế hoạch giám sát, xử lý đối
với nhân viên vi phạm. Trong khi đó, số lượng khách hàng ngày càng tăng đi kèm với nhiều sản phẩm, dịch vụ mới khiến cho áp lực công việc ngày càng lớn. Đa số giao dịch viên là nữ, độ tuổi trung bình từ 25-30 tuổi nên thường xuyên nghỉ thai sản, công việc của họ sẽ chia lại cho các nhân viên còn lại nên khối lượng công việc trên người càng tăng. Từ đó, thời gian phục vụ khách hàng chậm, thái độ của nhân viên với khách hàng có lúc không được tốt do chịu nhiều căng thẳng và áp lực.
Năm là, công tác marketing tại chi nhánh còn yếu ảnh hưởng đến chất lượng DVNHBL. Chi nhánh còn phụ thuộc vào giá trị thương hiệu Vietcombank mà ít quan tâm đến các hoạt động tuyên truyền, quảng bá. Thay vì chủ động tìm kiếm khách hàng để cung cấp dịch vụ, chi nhánh còn bị động, “ngồi chờ” khách hàng đến giao dịch và “ngồi chờ” khách hàng đề nghị được giao dịch. Bên cạnh đó, việc xúc tiến các biện pháp nối lại quan hệ với khách hàng truyền thống nay đã chuyển sang giao dịch với các ngân hàng khác còn rất hạn chế. Chính vì sự xa rời giữa ngân hàng và khách hàng này mà ngân hàng không thể thu hút được nhiều khách hàng mới, nắm bắt kịp thời các nhu cầu của khách hàng, chăm sóc và làm hài lòng khách hàng, ngược lại khách hàng cũng không hiểu đầy đủ về ngân hàng và DVNHBL.
4.5.2 Dƣới góc độ khách hàng theo mô hình SERVQUAL
Phương trình hồi quy tuyến tính thể hiện chất lượng DVNHBL theo mô hình SERVQUAL như sau:
CHATLUONG = 0,582 F1+ 0,521 F2+ 0,457 F3
Kết quả cho thấy sự ảnh hưởng của cả ba thành phần đến chất lượng DVNHBL khá đồng đều nhau, nhiều nhất là thành phần đồng cảm với hệ số Beta là 0,582; tiếp theo là thành phần Năng lực đáp ứng và phục vụ với hệ số Beta là 0,521 và cuối cùng là thành phần Hữu hình-Tin cậy với hệ số Beta là 0,457.
Kết quả nghiên cứu các giá trị trung bình của các thành phần được quy ước như sau: Giá trị trung bình dưới 2,5 là đánh giá không tốt; Giá trị trung bình từ 2,5 đến 3,5 là đánh giá trung bình; Giá trị trung bình lớn hơn 3,5 là đánh giá tốt.
4.5.2.1 Thành phần đồng cảm
Thành phần đồng cảm gồm 4 biến quan sát : EMP19 (Khi có nhu cầu vào bất cứ thời điểm nào, tôi dễ dàng nhận được sự hỗ trợ từ NH), EMP20 (Nhân viên NH luôn cho tôi biết khi nào dịch vụ được thực hiện và tư vấn giải pháp tốt nhất cho
KH), EMP21 (Nhân viên NH hiểu được những nhu cầu đặc biệt và lợi ích của tôi), EMP22 (Nhân viên NH luôn sẵn sàng giúp đỡ tôi). Số liệu thống kê cho thấy thành phần này được KH đánh giá cao, trong đó yếu tố EMP22 được đánh giá cao nhất - NH đã thực sự quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của KH và đưa tinh thần đó vào phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên 2 yếu tố EMP19 và EMP21 vẫn còn ở mức tương đối và NH cần lưu ý khi nâng cao chất lượng phục vụ KH.
Bảng 4.24 - Giá trị thống kê mô tả của các biến thuộc thành phần Đồng cảm
Mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn EMP19 130 2,00 5,00 3,94 0,66 EMP20 130 2,00 5,00 4,03 0,80 EMP21 130 3,00 5,00 3,91 0,59 EMP22 130 3,00 5,00 4,07 0,62
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu điều tra
4.5.2.2 Thành phần năng lực đáp ứng và phục vụ
Thành phần Năng lực đáp ứng và phục vụ gồm 5 biến quan sát: RES10 (Vị trí chi nhánh và đặt máy ATM an toàn và thuận lợi cho nhu cầu đi lại của tôi), RES11 (Thủ tục giao dịch nhanh chóng, đơn giản), ASS14 (Tôi luôn cảm thấy an tâm khi sử dụng dịch vụ của NH tại mọi thời điểm trong ngày), ASS16 (Tôi tin tưởng vào dịch vụ của NH qua cách cư xử của nhân viên) và ASS17 (Thông tin tài khoản của tôi luôn được bảo mật). 3 yếu tố RES10, ASS16 và ASS17 được KH đánh giá cao, cho thấy NH đã có chiến lược tốt trong việc xây dựng mạng lưới phục vụ. Yếu tố RES11 được đánh giá ở mức tương đối trong khi yếu tố ASS14 chỉ được đánh giá ở mức trung bình chứng tỏ KH chưa hài lòng về yếu tố này. Đây là điểm NH nên xem xét để đảm bảo chất lượng DVNHBL.
Bảng 4.25 - Các giá trị thống kê mô tả của các biến thuộc thành phần năng lực đáp ứng và phục vụ Mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn RES10 130 3,00 5,00 4,03 0,78 RES11 130 2,00 5,00 3,57 0,74 ASS14 130 2,00 5,00 3,24 0,58 ASS16 130 3,00 5,00 3,96 0,59 ASS17 130 3,00 5,00 4,08 0,57
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu điều tra
4.5.2.3 Thành phần Hữu hình- Tin cậy
Thành phần Hữu hình – Tin cậy gồm 4 biến quan sát: REL03 (NH thể hiện sự quan tâm chân thành khi giải quyết vấn đề), TAN06 (VCB Nam Bình Dương có trang thiết bị hiện đại, luôn hoạt động tốt, ổn định), TAN07 (Các điểm giao dịch và ưu đãi dành cho KH của VCB Nam Bình Dương rất đặc trưng, dễ nhận diện) và TAN08 (Nhân viên ngân hàng có trang phục lịch sự, gọn gàng, trông rất chuyên nghiệp). Số liệu cho thấy yếu tố cơ sở vật chất của NH và trang phục nhân viên được đánh giá cao, điều này khá hợp lý với sự đầu tư quy mô và bài bản của NH. Yếu tố REL03 được đánh giá ở mức tương đối, trong khi yếu tố TAN07 chưa được đánh giá cao. Điều này gợi mở cho NH hướng đi trong việc đẩy mạnh Marketing cho sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là Marketing cho thành phần hữu hình.
Bảng 4.26 - Các giá trị thống kê mô tả của các biến thuộc thành phần Hữu hình -Tin cậy
Mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn REL03 130 2,00 5,00 3,69 0,71 TAN06 130 3,00 5,00 4,06 0,49 TAN07 130 2,00 5,00 3,45 0,65 TAN08 130 3,00 5,00 4,19 0,53
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Giới thiệu chương: Trên cơ sở nghiên cứu các nhân tố tác động đến chất lượng DVNHBL dưới góc độ ngân hàng và khách hàng, cùng với việc tìm hiểu định hướng nâng cao chất lượng DVNHBL của VCB Nam Bình Dương, luận văn đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lượng DVNHBL tại đơn vị nghiên cứu – VCB Nam Bình Dương và đưa ra một số kiến nghị với Vietcombank Trụ sở chính để nâng cao hơn nữa chất lượng DVNHBL tại VCB Nam Bình Dương. Luận văn cũng chỉ ra những hạn chế để các nghiên cứu sau có thể khắc phục.
5.1 Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
Vietcombank Nam Bình Dƣơng
Để trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong sáu mục tiêu chiến lược của Vietcombank là trở thành ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng thông qua việc phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, gia tăng số lượng và đa dạng hóa sản phẩm, tiếp tục nâng cao và đảm bảo sự đồng đều về chất lượng dịch vụ.
Ban điều hành Vietcombank tại các hội nghị triển khai nhiệm vụ, các báo cáo tổng kết/sơ kết hoạt động toàn quốc/vùng, các công văn chấn chỉnh CLDV tại các chi nhánh Vietcombank… đều quán triệt quan điểm xem CLDV là yếu tố quan trọng để đảm bảo và phát triển uy tín và hình ảnh thương hiệu Vietcombank, gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Ban điều hành Vietcombank yêu cầu Ban giám đốc các chi nhánh kịp thời giải quyết thấu đáo, tận tình các rủi ro của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Vietcombank, tăng cường quán triệt, chấn chỉnh tác phong của cán bộ giao dịch với khách hàng, xử lý nghiêm các cán bộ vi phạm.
Các phòng ban trụ sở chính của Vietcombank đã chi tiết hóa các giải pháp để nâng cao chất lượng DVNHBL trên toàn hệ thống như: triển khai đo lường kết quả hoạt động thông qua chỉ số KPI (Key Performance Indicator), thiết lập Trung tâm hỗ trợ khách hàng, thực hiện dự án Khách hàng bí mật, triển khai Chương trình thi đua bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ…
Là một thành viên của đại gia đình Vietcombank, một chi nhánh hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2017, VCB Nam Bình Dương luôn quán triệt chỉ đạo của Ban điều hành, nghiêm túc chấp hành các quy định, hướng dẫn và phấn đấu hoàn thành
mọi chỉ tiêu do Trụ sở chính đề ra. Ban Giám đốc VCB Nam Bình Dương luôn tự đặt ra cho mình những chỉ tiêu kế hoạch cao hơn chỉ tiêu mà Trụ sở chính yêu cầu, từ đó tạo áp lực cho bản thân và toàn thể cán bộ nhân viên nỗ lực và nỗ lực hơn nữa. Tuy nhiên, Ban Giám đốc VCB Nam Bình Dương chưa có yêu cầu riêng, cụ thể về nâng cao chất lượng DVNHBL tại chi nhánh.
5.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Vietcombank Nam Bình Dƣơng
Nguồn lực của ngân hàng trong ngắn hạn là có hạn và cần phân phối hiệu quả. Do vậy, để nâng cao chất lượng DVNHBL cần tập trung cải thiện những điểm yếu trong các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHBL. Có thể thấy, việc xác định các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHBL dưới góc độ khách hàng là sự bổ sung, kiểm định lại việc phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHBL dưới góc độ ngân hàng. Quá trình này cho thấy, không có sự mẫu thuẫn đáng kể trong đánh giá của khách hàng và nhận thức của ngân hàng.
5.2.1 Đề xuất dựa trên nghiên cứu từ góc độ ngân hàng
Thứ nhất, trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ NHBL, VCB Nam Bình Dương cần áp dụng một cách linh hoạt chính sách giá, phí, lựa chọn sản phẩm phù hợp với từng khách hàng, lưu ý tính ổn định của sản phẩm và quá trình cung cấp sản phẩm, bao gồm khâu bán hàng và khâu sau bán hàng. Hơn nữa, VCB Nam Bình Dương cần hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng bằng cách: hoàn thiện hệ