Bảng 2.16: Bảng theo dõi đánh giá công nợcác đại lý 2016-2019
cho hoạt động phân phối
thấp nhất về cách bố trí hệ thống vận chuyển hàng hoá của công ty. Như vậy, độ đáp ứng về cơ sở vật chất cho hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty vẫn chưa thực sự làm hài lòng khách hàng và các đại lý, nhất là vấn đề kho bãi và vận chuyển.
Bảng 2.18: Bảng đánh giá của đại lý về mức độ đáp ứng cơ sở vật chất của Công ty cho hoạt động phân phối
Mức độ đánh giá Điểm trung bình
Cách bố trí hệ thống kho bãi 2.8
Cách bố trí hệ thống vận chuyển 2.7
Điểm trung bình 2.9
(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)
Việc thanh toán của nhiều thành viên kênh còn chậm, không đảm bảo các quy định về thời gian thanh toán của công ty. Bên cạnh đó, trong công tác thanh toán các chính sách ưu đãi của công ty vẫn chưa kiến tạo nhiều, điều đó ảnh hưởng xấu đến công tác dự trữ, bảo quản hàng hoá, đặc biệt là quá trình phân phối hàng hoá tới các thành viên kênh.
- Về sử dụng marketing hỗn hợp trong kênh: Việc xúc tiến trong hệ thống kênh phân phối của Công ty hiện tại được triển khai một chiều nên hiệu quả chưa cao. Việc phát huy “chiến lược đấy” là cần thiết, qua đó tìm tới sự tham gia và hợp tác của các đối tác, đại lý để đem ra được các chiến lược xúc tiến phù hợp, có hiệu quả hơn đem lại lợi ích chung giữa hai bên.
- Về đánh giá thành viên kênh: Việc đánh giá thành viên kênh chủ yếu dựa trên doanh số và tình hình công nợ, còn thiếu những đánh giá cần thiết về hoạt động bán hàng: duy trì tồn kho, các khả năng của lực lượng bán hàng, thái độ của các thành viên kênh, cạnh tranh và việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động. Kết quả công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh phân phối không được chặt chẽ, thiếu sự chính xác, tính khách quan. Điều đó dẫn đến việc đánh giá tổng hợp hiệu quả hoạt động của cả hệ thống kênh, gây khó khăn trong công ty khi đưa ra những giải pháp, chiến lược để phát triển hệ thống kênh.
2.4.3.2. Nguyên nhân hạn chế
Hoạt động của hệ thống phân phối của Công ty có những hạn chế trên là do sự tác động của nhiều yếu tố, dưới đây là một số nguyên nhân:
- Nguyên nhân chủ yếu là do ban lãnh đạo công ty chưa đưa ra một chiến lược tốt trong vấn đề phục vụ khách hàng, chưa chú trọng xây dựng được một quy trình làm việc khoa học, nhanh gọn, hợp lý.
- Do hạn chế về nguồn vốn nên đôi khi cũng gây nên một số biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty, cụ thể là phân phối hàng hoá của công ty, công tác kho bãi, vận chuyển, đào tạo nhân viên kinh doanh.
lý và xây dựng đại lý hoạt động hiệu quả còn nhiều khó khăn và hiệu suất không cao. Do đặc thù sản phẩm sơn yêu cầu đại lý phải có kho chứa rộng và khi tham gia phải có tình hình tài chính tích cực. Dẫn đến các tình huống người có nhiệt huyết, kinh nghiệm thì không có tiền, người có tiền thì lại thiếu kinh nghiệm, quan hệ. Để giải quyết vấn đề này phải là sự cố gắng nỗ lực từ hai phía, trong đó hỗ trợ ở thời điểm ban đầu từ phía công ty là rất quan trọng.
Việc mở mới các đại lý chịu sự tác động của hai yếu tố: Địa lý thị trường và mật độ thị trường. Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất, phân phối đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh phân bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. Đối với Công ty thì việc lựa chọn phát triển các cửa hàng, đại lý là phù hợp đảm bảo khoảng cách từ sản phẩm tới khách hàng tiêu dùng cuối là ngắn nhất với chi phi thấp hơn phân phối trực tiếp. Mật độ thị trường là số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác định mật độ thị trường. Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém. Nói cách khác, thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian và ngược lại, thị trường càng tập trung thì càng nên sử dụng ít trung gian. Hiện tại, mật độ này với Công ty là rất thấp.
- Công việc kích thích các thành viên trong kênh còn một số hạn chế do Công ty chưa đưa ra những quy định rõ ràng và chính xác trong các lĩnh vực như: cung ứng hàng hoá, định giá bán, xúc tiến bán. Giúp các thành viên xác định được chính xác hơn về trách nhiệm và quyền lợi mà họ nhận được. Công ty cần trợ giúp về quản lý, đào tạo lực lượng bán hàng và phương thức xúc tiến bán hàng. Công ty cũng cần đưa ra những mức hoa hồng cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm của mình một cách hợp lý và thông qua trả lợi nhuận cho các đại lý phải hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mới tạo ra động lực thúc đẩy các thành viên hoạt động và gắn bó lâu dài. Do hạn chế về nguồn lực tài chính nên các giải pháp xúc tiến, hỗ trợ các đại lý còn có sự cân nhắc, dẫn đến một số chương trình không triển khai được hoặc triển khai không triệt để, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng doanh thu theo các giai đoạn tháng, quý, năm.
- Nguyên nhân từ đặc điểm của sản phẩm sơn: Sản phẩm sơn nước và các hợp chất chống thấm có đặc điểm chính là thời hạn sử dụng lâu dài, thường là 5 năm kể từ ngày sản xuất. Sản phẩm cần được bảo quản trong những kho hàng tiêu chuẩn, đảm bảo thoáng mát, tránh nắng, tránh mưa gây ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm sơn bên trong thùng chứa. Là sản phẩm từ hóa chất tổng hợp nên yêu cầu cao về công tác phòng chống cháy nổ, đảm bảo an toàn khi lưu kho. Đây là những sản phẩm có tính chiếm dụng không gian lớn, trọng lượng nặng nên cần thiết khế kho chứa phù hợp, cần sử dụng các loại giá kệ. Đối với các kho chứa lớn sử dụng hệ thống kệ hàng cao tầng cần bố trí các thiết bị nâng hạ phù hợp đảm bảo an toàn cho người làm công tác nhập xuất hàng hóa. Chi phí về kho bãi, cửa hàng sẽ chiếm một tỷ lệ đáng kể đối với Công ty cũng như các thành viên của kênh phân phối. Đây là những sản phẩm phù hợp với việc vận chuyển bằng nhiều phương tiện vận tải: xe máy, ô tô…do được bao gói cẩn thận, đảm bảo được an toàn trước những va đập cơ học thông thường. Tuy nhiên, khi vận chuyển cần tránh làm rơi, vỡ, bật nắp làm sơn đổ tràn ra môi trường. Nếu vận chuyển số lượng nhiều nên vận chuyển bằng các loại xe tải. Giải quyết vấn đề này đòi hỏi Công ty cần có những quyết định mạnh mẽ về con người và tài chính.
-Nguyên nhân từ đặc điểm thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp: Thị trường tiêu thụ của công ty hiện tại được chia làm 2 mảng chính: Thị trường Hà Nội và thị trường các tỉnh mục tiêu phía bắc. Thị trường Hà Nội, đây là nơi tập trung xây dựng trọng điểm, với nhiều công trình, dự án lớn và có tính cạnh tranh khốc liệt. Thị trường có cạnh tranh đặt ra nhiều thách thức cho Công ty trong việc tiếp cận, xử lý và khai thác hiệu quả được thị trường. Thực tế cho thấy các công ty tham gia thầu các dự án đều gặp những rủi ro lớn về nghiệm thu, thanh toán kết thúc công trình, nhiều dự án rơi vào cảnh thi công dở dang. Thị trường các tỉnh phía bắc thì ngoài các dự án nếu có thì hướng đến các công trình dân dụng làm chính. Đây là mảng thị trường cũng có sự canh tranh rất lớn với các cửa hàng, thành viên kênh phân phối trong khu vực. Việc duy trì, đảm bảo việc nhận biết sản phẩm và hiện diện của hệ thống đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, kết quả kinh doanh hàng năm.
Công ty cần kiểm tra lại toàn bộ bộ máy quản lý của mình, phân công công việc, quyền hạn cho các phòng ban trong công ty một cách hợp lý, tránh tình trạng công việc tập trung vào một phòng ban quá nhiều gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN CHO CÁC CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG CỦA
CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN MIDUFOR VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025
3.1. Định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm sơn cho các công trình xây dựng của công ty TNHH Đầu Tư và Phát Triển Midufor Việt Nam đến 2025
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh sản phẩm sơn của Công ty đến 2025
Trong xu hướng toàn cầu hóa hóa đang diễn ra mạnh mẽ, Công ty Midufor Việt Nam đang có những chính sách, chiến lược chủ động thích ứng hoàn cảnh mới: - Về con người: Thực hiện các chính sách thu hút nhân viên giỏi. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong công ty.
- Về kết quả kinh doanh: Khối lượng tiêu thụ năm 2025 đạt 1000 tấn, doanh thu 50 tỷ đồng trở lên.
- Về nguồn vốn: Thu hút các nguồn vốn đầu tư, vốn vay, quản lý và sử dụng có hiệu quả.
- Về marketing: Tăng cường công tác marketing, quảng bá sản phẩm nhằm giữ vững và phát triển thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu, tích cực quan hệ với các nhà thầu tiềm năng.
- Về quản lý hệ thống kênh phân phối: Quản lý hiệu quả kênh phân phối hiện tại, mở rộng hệ thống phân phối, định hướng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trường. Mỗi tỉnh thành mục tiêu mở 5 đại lý, phát triển đến năm 2025 đạt 50 đại lý trở lên hoạt động hiệu quả. Hiện nay, trên thị trường Hà Nội và các tỉnh miền Bắc khác, hệ thống phân phối của công ty còn rất yếu và thiếu. Vì vậy, công ty cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường tập
trung cho thị trường miền Bắc. Nhất là tập trung mở rộng hệ thống phân phối ra các tỉnh có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng lớn ngoài Hà Nội như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh. Đây là những tỉnh nằm trong chiến lược phát triển kinh tế khu vực Bắc Bộ, ngoài ra tốc độ phát triển công nghiệp và thu hút vốn đầu tư nước ngoài ở các tỉnh này lớn nên thị trường xây dựng rất phát triển.
- Về sản xuất và phát triển sản phẩm mới: Thị trường sơn nước là rất tiềm năng, xây dựng dự án sản xuất sơn với thương hiệu của Công ty, nghiên cứu và phát huy kinh nghiệm hiện có, tìm kiếm các nhà cung ứng đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chất lượng phù hợp. Sản phẩm đáp ứng tối đa các yêu cầu, tiêu chuẩn, qui chuẩn màngành, doanh nghiệp đặt ra, làm hài lòng người tiêu dùng, cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, chế tạo các sản phẩm tính năng mới, màu sắc đa dạng. Bắt tay liên doanh, liên kết với các công ty, tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện học hỏi công nghệ, kinh nghiệm quản lý.
Các định hướng này của Công ty đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đồng thời, cũng là cách để hỗ trợ hoạt động phân phối ngày một hiệu quả hơn. Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động kinh doanh, thu hút các đối tác, đại lý… là những bước đi đúng đắn để nâng cao hiệu quả tiêu thụ mà công ty cần cân nhắc sao cho quá trình thực hiện phù hợp, hiệu quả.
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm sơn cho các công trình xây dựng của Công ty đến 2025
- Cấu trúc kênh phân phối hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên Công ty cần lưu ý đến những người bán lẻ tự do trên thị trườngmà trước đây doanh nghiệp chưa quan tâm. Với nhóm đối tác này cần xây dựng chính sách bán hàng hợp lý, để giúp họ có thể trở thành một trong những lực lượng bán mạnh nhất, trải rộng và tích cực tại các khu vực thị trường.
- Công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị
trường đủ lớn để hoạt động. Tiếp tục thực hiện các biên pháp, chính sách hỗ trợ các thành viên của kênh phân phối trong việc thực hiện kế hoạch chung và nâng cao tính hiệu quả bán hàng của từng thành viên. Đảm bảo sự kết nối dài lâu.
- Nghiên cứu và tăng tỷ trọng một số sản phẩm sơn kinh tế, thay vì chỉ tập trung cho các sản phẩm cao cấp như hiện nay, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu từ phía khách hàng.
- Xác định các thị trường trọng điểm, trách nhiệm tới từng nhân viên với từng thị trường trong việc quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm sơn cho các công trình xây dựng của công ty TNHH Đầu Tư và Phát Triển Midufor Việt Nam
3.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý kênh phân phối
Việc xác định tầm quan trọng của quản lý hệ thống kênh phân phối là cần thiết trong việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chung của Công ty. Bắt đầu từ việc xây dựng một vị trí nhân viên phụ trách kênh phân phối và tiến tới thành lập nhóm nghiên cứu để có sự thống nhất trong điều hành quản lý hệ thống kênh phân phối sơn và đạt được những kết quả phân phối cao hơn và tốt hơn. Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối:
- Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định được các kênh phân phối trọng tâm để từ đó có chủ trương đầu tư đúng hướng.
- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để thu thập các thông tin trên thị trường có hiệu quả sử dụng cao.
- Xây dựng các chính sách khuyến khích hệ thống kênh phân phối để nâng cao khả năng cạnh tranh.
doanh để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
3.2.2. Hoàn thiện xây dựng chiến lượcvà thiết kế kênh phân phối
3.2.2.1. Hoàn thiện xây dựng chiến lược kênh
Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kênh phân phối, tác giả xin đề xuất quy trình xác định chiến lược phân phối trong chiến lược marketing:
- Bước 1: Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
- Bước 2: Dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ
- Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho Doanh nghiệp - Bước 4: Xác định mục tiêu Marketing cho doanh nghiệp - Bước 5: Xác định mục tiêu phân phối
- Bước 6: Xây dựng phương án chiến lược - Bước 7: Đánh giá phương án
- Bước 8: Thông qua phương án
Chiến lược phân phối của công ty phải được thông qua và được phổ biến rộng
rãi cho các thành viên quản trị kênh để từ đó nhất quán triển khai và phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban.
3.2.2.2. Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối
Nhằm tăng độ tiếp cận giữa khách hàng mục tiêu và sản phẩm của Công ty, tìm kiếm thêm khách hàng, thiết lập quan hệ mua bán mới, tăng cường ý thức về nhãn hiệu của người tiêu dùng ở những khu vực thị trường mục tiêu. Công ty cần