Thứ nhất, ựặc ựiểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. Việc thiết kế và lựa chọn mô hình tổ chức sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp ựó. Sự khác nhau thể hiện rõ ở các doanh nghiệp ựơn ngành và ựa ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ và doanh nghiệp quy mô lớn. Doanh nghiệp có nhiều ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh thì việc thiết kế bộ máy quản trị và sản xuất phải ựảm bảo tắnh hợp lý cao, thông thường mô hình theo sản phẩm hoặc theo khu vực ựịa lý là thắch hợp. Còn với những doanh nghiệp ựơn ngành, có một lĩnh vực kinh doanh chủ yếu thì mô hình sẽ ựơn giản hơn nhiềụ
đặc ựiểm của ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh còn tác ựộng ựến hệ thống cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trên cơ sở ựặc trưng của ngành nghề ựó. Ngành dược khác với ngành may mặc, ngành cơ khắ, lâm nghiệp,Ầ, do vậy cách thiết kế, bố trắ bộ máy tổ chức quản trị và sản xuất cũng khác nhaụ
Khi doanh nghiệp mở thêm ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mới thì việc tái cơ cấu tổ chức phải tắnh ựến các ựặc ựiểm nàỵ
Thứ hai, mục tiêu chiến lược và ựịnh hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh xác ựịnh hướng ựi cho doanh nghiệp trong dài hạn, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ựộng của doanh nghiệp. Chắnh vì vậy, chiến lược kinh doanh tác ựộng rất lớn ựến việc thiết kế, ựiều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thay ựổi, các yếu tố trên thị trường như công nghệ, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng,Ầ thay ựổi ngày càng tạo ra những cơ hội, thách thức ựối với doanh nghiệp, ựiều ựó ựã làm thay ựổi chiến lược kinh doanh, thay ựổi mục tiêu của doanh nghiệp. Chẳng hạn, do nhu cầu của khách hàng ngày càng ựa dạng, các công ty phải chuyển từ chiến lược sản xuất sản phẩm dệt may hàng loạt ựã áp dụng trong nhiều năm qua sang sản xuất theo ựơn ựặt hàng, theo hợp ựồng với một số ựối tác trong và ngoài nước có uy tắn ựể phát triển thị trường phù hợp với xu thế hội nhập. Nhưng ựể thực hiện ựược chiến lược kinh doanh mới, công ty phải thiết kế lại bộ máy cơ cấu quản trị cũng như bộ máy sản xuất ựể tạo ra sự linh hoạt trong quản lý và ựiều hành. Có thể nói, chiến lược và cơ cấu tổ chức không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện ựạị Khi có sự thay ựổi của chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay ựổi, vì cơ cấu tổ chức gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn ựấu ựạt ựược chiến lược của công tỵ Nếu chiến lược và cơ cấu tổ chức phù hợp với nhau sẽ tạo ựiều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược, nếu không sẽ trở thành một cản trở ựối với quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Như vậy, chiến lược kinh doanh ảnh hưởng rất lớn ựến bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, việc thiết kế bộ máy quản trị phải ựược xem xét với ựịnh hướng chiến lược trong dài hạn. Hộp 1.1 cho thấy một vắ dụ về sự tác ựộng của chiến lược kinh doanh ựến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Hộp 1-1. Mối quan hệ cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh
Giám ựốc Công ty đông phương, có cảm tưởng là cung cách lãnh ựạo không thực sự do mình chọn lựa mà tùy thuộc phần lớn vào các biến số có liên quan như: mục tiêu sản xuất kinh doanh, văn hóa Công ty, công nghệ sản xuất, khách hàng. Giám ựốc Công ty đông phương ở trong tình huống là phải chuyển từ chiến lược sản xuất sản phẩm dệt may hàng loạt ựã áp dụng 10 năm qua sang sản xuất theo ựơn ựặt hàng, theo hợp ựồng với một số ựối tác trong và ngoài nước có uy tắn ựể phát triển thị trường phù hợp với xu thế hội nhập. để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh mới, giám ựốc Công ty đông phương quyết ựịnh giao quyền rộng rãi cho các ựơn vị thành viên và nhân viên, chuyển bộ máy thực thi chiến lược từ chức năng sang bộ máy theo sản phẩm và thiết lập thêm chức chỉ huy khâu sản phẩm hoạt ựộng song song với dàn cán bộ phòng ban, phụ trách quản lý bình thường.
Như vậy Công ty đông phương, từ cơ cấu bộ máy theo chức năng, nay chuyển sang cơ cấu bộ máy theo sản phẩm. Ông giám ựốc ựã tiến hành vẽ bộ máy Công ty ra trên giấy và thông qua các cấp có thẩm quyền phê duyệt ựể tổ chức thực hiện. Nhưng khi ựưa mô hình cơ cấu bộ máy vào hoạt ựộng, giám ựốc Công ty đông phương, mới nhận ra là có những phiền toái, xung ựột có khả năng nảy sinh. Trước hết giám ựốc Công ty, cảm nhận, dàn cán bộ quản lý cấp dưới cho rằng cơ cấu mới tước mất quyền của họ. Kể ra họ cũng có lý phần nào, vì thực sự trong một cơ cấu sản phẩm thì người chỉ huy khâu sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về chiến lược và chắnh sách thực hiện sản phẩm. Còn các cán bộ quản lý khác chỉ giữ vai trò "chỗ nương tựa" giúp ựỡ người chỉ huy sản phẩm khi họ cần. Giám ựốc Công ty đông phương, sợ các bộ quản lý cố ý hay vô tình cản trở hoạt ựộng của guồng máy mới thực thi chiến lược. Hơn nữa việc cải cách theo cơ cấu bộ máy theo sản phẩm phù hợp với xu thế hội nhập sẽ ựụng chạm trực tiếp nhiều người nếu không tắnh toán kỹ lưỡng thì sẽ khó khăn trong thực hiện chiến lược kinh doanh.
Như vậy giám ựốc Công ty đông phương, phải ựương ựầu với sự phản ứng của nhiều quản trị thuộc cấp và nhân viên, trong Công ty, cộng thêm tất cả những xáo trộn rắc rối ựi kèm. Trước tình hình ựó, giám ựốc chưa biết phải giải quyết như thế nào cho tối ưụ
Thứ ba, ựặc ựiểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.
đây là cơ sở ựể thiết kế lại hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Trong ựiều kiện môi trường kinh doanh thay ựổi như hiện nay thì việc các doanh nghiệp phải xây dựng, ựiều chỉnh chiến lược kinh doanh là ựiều cần thiết và thể hiện sự chủ ựộng của các doanh nghiệp trong dự báo môi trường. Một trong những cơ sở ựể xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả là hình thành các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp. Các quá trình kinh doanh khi ựược xây dựng ựã tạo ra tắnh hiệu quả trong hoạt ựộng phối hợp thực hiện công việc, và ựặc biệt là mục tiêu hướng tới khách hàng, ựáp ứng nhu cầu khách hàng.
Trên cở sở các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tái cơ cấu tổ chức ựể ựảm bảo sự kết hợp giữa các bộ phận trong quá trình kinh doanh ựó, người nhận ựược những lợi ắch từ các quá trình là các khách hàng của doanh nghiệp. Như vậy, quá trình kinh doanh là cơ sở ựể doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu tổ chức.
Thứ tư, ựặc ựiểm cơ cấu tổ chức hiện tại và nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong thế kỉ mới, sự hội nhập kinh tế thế giới ựã tác ựộng tới mô hình bộ máy quản trị của các doanh nghiệp, và yêu cầu phải thay ựổi mô hình là một tất yếu trong xu thế mớị Mô hình quản trị kiểu hình tháp tồn tại quá lâu trong thời gian qua ựã dần bộc lộ những hạn chế trong môi trường kinh doanh mới ựầy biến ựộng. Mô hình hiện tại mà các doanh nghiệp hiện ựang áp dụng là mô hình phân cấp tổ chức và có tắnh liên kết, ổn ựịnh rất cao, khó phá vỡ, phù hợp với ựiều kiện môi trường tương ựối ổn ựịnh. Nhưng trong xu thế phát triển hiện nay thì tắnh linh hoạt trong mô hình tổ chức lại là một ưu thế, bởi nó thắch ứng ựược với sự thay ựổi trong kinh doanh, ựặc biệt là hướng tới việc hình thành chuỗi giá trị toàn cầụ
Như vậy, mô hình tổ chức hiện tại với những bất ổn của nó ựã ảnh hưởng tới hoạt ựộng thay ựổi cơ cấu tổ chức, hướng tới xây dựng một mô hình tổ chức mới, hoàn thiện hơn, linh hoạt hơn.
Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là một trong những nội dung của quản trị sự thay ựổị Một trong những lực lượng thúc ựẩy sự thay ựổi lại chắnh là lực lượng lao ựộng trong doanh nghiệp. Một là, xuất phát từ nhà quản trị cấp caọ Nhà quản trị cấp cao là những người có khả năng nhìn xa trông rộng, có tư duy chiến lược, luôn mong muốn doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng và phát triển nhằm ựạt ựược mục tiêu ựặt rạ Khả năng dự báo tốt của doanh nghiệp cùng với ý chắ quyết tâm của nhà quản trị cấp cao sẽ thúc ựẩy doanh nghiệp nhanh chóng thay ựổi trong ựiều kiện môi trường kinh doanh biến ựộng. Ngược lại, nhà quản trị cấp cao luôn sợ rủi ro lại là một lực lượng cản trở, kìm hãm sự thay ựổi trong doanh nghiệp. Hai là, xuất phát từ nhà quản trị cấp trung. đây là một lực lượng nòng cốt trong việc ủng hộ và thực hiện sự thay ựổi trong doanh nghiệp. động lực và tiếng nói của các nhà quản trị cấp trung sẽ ảnh hưởng rất lớn ựến ựội ngũ nhân viên cấp dướị Vì vậy, họ sẽ là lực lượng thúc ựẩy hay cản trở quá trình tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nếu nhà quản trị cấp trung có ựộng lực thúc ựẩy hay kìm hãm. Ba là, xuất phát từ quản trị viên cấp cơ sở. đối với ựội ngũ lao ựộng ựang ở phắa ựáy của hình tháp nhân lực, họ luôn có nhu cầu muốn ựược thăng tiến, muốn ựược ở vị trắ cao hơn hiện tại ựể cống hiến cho doanh nghiệp, ựể có thu nhập tốt hơn hiện tạị điều ựó thúc ựẩy họ luôn ủng hộ sự thay ựổi tổ chức. Nhưng ngược lại, họ cũng sẽ là lực lượng cản trở nếu sự thay ựổi không thỏa mãn mục ựắch của các quản trị viên cấp cơ sở nàỵ
Như vậy, ựội ngũ lao ựộng trong doanh nghiệp là một nhân tố vừa thúc ựẩy, vừa kìm hãm tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Bản chất của việc thay ựổi cơ cấu tổ chức chắnh là sự thay ựổi trực tiếp ựối với người lao ựộng. Hộp 1.1
cho thấy lực lượng lao ựộng có vai trò quan trọng trong quá trình tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Thứ năm, ựặc ựiểm cạnh tranh. Cạnh tranh là một trong những vấn ựề mà nhiều doanh nghiệp quan tâm hiện naỵ Các doanh nghiệp luôn muốn tạo ựược lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình ựể nâng cao hình ảnh, thương hiệu của mình trong mắt khách hàng so với doanh nghiệp khác. Mục ựắch của các doanh nghiệp là làm thế nào ựể thỏa mãn ựược nhu cầu và làm hài lòng các vị Ộthượng ựế Ờ khách hàngỢ của mình. Do vậy mà doanh nghiệp thường cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả, chất lượng, cũng như các dịch vụ ựi kèm. đối tượng mà doanh nghiệp hướng tới ựó là khách hàng, hiểu ựược nhu cầu khách hàng và ựáp ứng tốt nhất nhu cầu ựó. Làm ựược như vậy là các doanh nghiệp ựã có lợi thế trong kinh doanh. Xuất phát từ mục ựắch này, mà nhiều doanh nghiệp ựã ựổi mới hoạt ựộng của mình hướng tới khách hàng làm trung tâm, xây dựng các quá trình kinh doanh hướng tới từng ựối tượng khách hàng, từ ựó thiết kế, tái cơ cấu bộ máy quản trị ựảm bảo tắnh linh hoạt, hiệu quả cao nhất. Cạnh tranh ựã tác ựộng ựến các doanh nghiệp không những phải thay ựổi tư duy kinh doanh của mình mà còn phải thay ựổi cả bộ máy quản trị ựể thắch ứng trong ựiều kiện mớị Việc hình thành các quá trình Ộcốt lõiỢ và các quá trình Ộbổ trợỢ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, ựể hướng tới khách hàng một cách tốt nhất.
Thứ sáu, quan ựiểm hội nhập và toàn cầu hóạ đặc ựiểm của xu thế hội nhập và toàn cầu hóa ngày nay tác ựộng ựến bộ máy tổ chức quản trị của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có bước chuyển mình, cơ cấu lại cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nếu không tái cơ cấu tài chắnh và tổ chức, doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị tụt hậụ Sự tác ựộng của toàn cầu hóa ựến thiết kế cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp theo hướng: hình thành một cơ cấu bộ máy quản trị linh hoạt ựể ựáp ứng ựiều kiện kinh doanh trên toàn cầụ Chẳng hạn, sự hình thành mô hình
tổ chức kiểu ma trận, kiểu sản phẩm, hay theo mạng lưới kinh doanh giữa các quốc gia sẽ là các mô hình ựảm bảo tắnh linh hoạt, tận dụng ựược lợi thế của các quốc gia, ựịa phương, hơn là mô hình theo cấp bậc từ lãnh ựạo xuống các phòng ban chức năng. Tắnh linh hoạt trong mô hình ựược thiết kế còn thể hiện ở tắnh chủ ựộng trong thực hiện công việc của người ựược phân công, không phải là Ộsự ra lệnh và kiểm soátỢ vốn tồn tại trong mô hình hiện tạị