may của VINATEX
−Một thực tế là các doanh nghiệp may của Tập ựoàn chỉ tái cơ cấu khi có áp lực phải thay ựổị Hầu hết các doanh nghiệp thời gian qua tái cơ cấu trên cơ sở áp lực từ phắa Nhà nước, từ phắa tập ựoàn do phát sinh nhiều bất cập và nhu cầu ựổi mới trong cách thức quản lý sản xuất và kinh doanh. Cụ thể là hoạt ựộng sáp nhập, giải thể, chuyển ựổi mô hình công ty cổ phần, TNHH 1 thành viên,Ầ ựều nằm trong chủ trương của Bộ, ngành và tập ựoàn
VINATEX. Chắnh vì thế mà doanh nghiệp may của VINATEX chưa xây dựng một lộ trình thắch hợp cho quá trình tái cơ cấu tổ chức, chưa thể hiện sự chủ dộng trong việc nanag cao việc cải tổ có hiệu quả của doanh nghiệp. Sự chủ ựộng tái cơ cấu doanh nghiệp khi doanh nghiệp ựang hoạt ựộng trong ựiều kiện tốt, bình thường là rất hiếm. Mà theo lẽ thông thường, sự chủ ựộng này sẽ ựem lại hiệu quả lớn hơn bởi tắnh chủ ựộng trong việc dự báo môi trường kinh doanh, mang tắnh ựịnh hướng và chiến lược. điều này sẽ giúp doanh nghiệp ựi trước một bước và khai thác ựược lợi thế cạnh tranh trong kinhh doanh. Nguyên nhân của sự chậm trễ này ở một số doanh nghiệp là do các doanh nghiệp chưa thực sự ựổi mới tư duy bởi họ chỉ nghĩ rằng khi doanh nghiệp ựang hưng thịnh thì chưa cần phải tắnh ựến sự thay ựổi, khi nào có khó khăn mới cần tái cơ cấụ
−Một số các doanh nghiệp trong tập ựoàn chưa hình thành các quá trình kinh doanh một cách rõ nét, cụ thể. Chương 2 tác giả mới chỉ ựề cập ựến hai trường hợp tiến hành tái cơ cấu tổ chức theo hai cách khác nhau, chứ chưa nêu lên ựược thực tế các doanh nghiệp may khác của Tập ựoàn VINATEX. Thực tế còn một số những doanh nghiệp may với quy mô nhỏ, chủ yếu gia công thì chưa hình thành các quá trình mà chỉ gia công thuê cho các công ty lớn hơn, và vẫn theo mô hình chuyên môn hóạ Nguyên nhân là do các công ty quy mô nhỏ chưa ựủ khả năng ựể tái cơ cấu theo hướng xây dựng các quá trình kinh doanh, và mục ựắch của họ chỉ ựơn thuần là gia công cho các công ty lớn hơn.
−Quản trị theo hướng truyền thống vẫn là chủ yếụ Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này các trưởng bộ phận kiểm soát nắm rất chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân
viên hiểu rất sâu về công việc mình ựảm trách. Tuy nhiên, nó lại kém linh hoạt trong ựiều kiện môi trường kinh doanh luôn biến ựộng như hiện naỵ Còn nguyên tắc tổ chức mới là cách tiếp cận theo hàng ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất. Tuy nhiên, thực tế là không thể loại bỏ quản trị theo hướng truyền thống hay sản xuất chuyên môn hóa bởi nó vẫn có những ưu ựiểm nhất ựịnh, cho nên chỉ có thể giảm bớt và kết hopwj theo nguyên tắc tổ chức hàng ngang. Việc chưa chuyển ựổi sang mô hình mới là do một số các doanh nghiệp may vẫn chưa có ựủ ựiều kiện cần thiết về con người, về tài chắnh ựể thực hiện.
−Cơ cấu tổ chức hiện tại của các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự sẵn sàng hội nhập và tham gia chuỗi giá trị toàn cầụ
Cơ cấu tổ chức hiện tại của các doanh nghiệp may của Tập ựoàn VINATEX vẫn chủ yếu theo mô hình trực tuyến Ờ chức năng, tắnh linh hoạt không cao, và cồng kềnh trong khi xu hướng hội nhập lại ựòi hỏi sự linh hoạt trong tổ chức. Mô hình mạng lưới, mô hình nhóm, ma trận, cho thấy tắnh linh hoạt trong cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp. Bởi vậy, ựể chủ ựộng trong môi trường kinh doanh ựộng, chủ ựộng gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu, các doanh nghiệp cần thiết kế cơ cấu tổ chức linh hoạt hơn. Nguyên nhân chủ yếu của tồn tại này ựó là người lao ựộng sợ bị thay ựổi vị trắ và quyền lợi khi thay ựổi bộ máy tổ chức mớị