1.3 .Các nguyên tắc kiểm soát
3.2. Đánh giá thực trạng
3.2.2. Hạn chế và nguyên nhân
❖ Môi trường kiểm soát
Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Việc thực hiện quy định chưa thực sự được giám sát chặt chẽ, việc truyền đạt các giá trị đạo đức vẫn còn nhiều điểm vướng mắc. Kỷ luật trong Công ty vẫn còn cả nể, ảnh hưởng bởi chủ quan ban lãnh đạo. Với cá nhân có quan hệ thân thiết hay nhân viên làm lâu năm dễ gây ra quyết định không dứt khoát, mức phạt chưa đúng với mức độ vi phạm, việc hình phạt nhẹ khiến nội quy Công ty chưa đủ sức răn đe. Bên cạnh đó, nhà quản lý thường bỏ qua những sai phạm nhỏ, điều này tạo ra tâm lý “Nhờn” cho nhân viên, làm cho nhân viên không ý thức được vi phạm và vẫn tiếp tục tái diễn. Chỉ khi mức độ ảnh hưởng là nghiêm trọng thì Ban Giám đốc mới xử lý theo đúng nội quy, khiến cho văn hóa công ty chưa được như yêu cầu.
Cam kết về năng lực
Công ty mới chỉ dựa vào những tiêu chí cơ bản để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Đặc biệt là quy trình tuyển dụng chưa đánh giá người lao động một cách trực quan và còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính. Hiện tại, Công ty đang hướng đến nguồn lao động trẻ và nhiệt huyết nên chưa đặt nặng vấn đề kinh nghiệm làm việc. Ở cấp độ nhân viên, hầu hết các vị trí tuyển dụng đều chưa yêu cầu kinh nghiệm. Đối với nhân viên Công ty chưa có sự đảm bảo chắc chắn về trình độ chuyên môn và cũng không được thực hiện đánh giá năng lực định kỳ nên phải chi nhiều cho chi
phí đào tạo. Vì thế, chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều và đáp ứng nhu cầu thực tiễn. Hơn nữa, Công ty xem xét trình độ người lao động dựa trên lòng đam mê và nhiệt tình với công việc, mà bản thân sự đánh giá này là xét đoán chủ quan.
Cơ cấu tổ chức
Với quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ nên Công ty chưa có bộ phận kiểm soát riêng. Mọi hoạt động kiểm soát do nhà quản lý các cấp chịu trách nhiệm thiết kế, thực hiện và giám sát. Do đó trách nhiệm mà ban quản lý là rất lớn và phải xử lý khối lượng công việc nhiều, dẫn đến hoạt động kiểm soát và đánh giá vẫn chưa được tổ chức bài bản và chuyên nghiệp, hiệu quả kiểm soát chưa được tối ưu.
Bên cạnh đó, Công ty đang quy chụp nhiệm vụ quản lý chất lượng chuyên môn cho các nhà quản lý cấp trung như Trưởng phòng. Đặc biệt là bộ phận thiết kế và bộ phận lập trình website, Trưởng phòng vừa phải gánh trách nhiệm điều hành, vừa phải thẩm định báo cáo chuyên môn. Việc đảm nhiệm nhiều trọng trách với kỹ thuật cao khiến quyết định của trưởng phòng khó tránh khỏi sai lầm.
Các chính sách và thông lệ nhân sự
Quyết định tuyển dụng vẫn còn dựa nhiều vào ý muốn cá nhân, nhà quản lý chủ yếu đánh giá nhân sự qua những thông tin biểu đạt dưới dạng văn bản như CV, sơ yếu lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ kèm theo,.. .mà chưa tổ chức kiểm tra nền tảng kiến thức thực tế của ứng viên. Vì vậy, Công ty phải tốn kém nhiều chi phí, nguồn lực hơn và phải mất thời gian 2 tháng để sàng lọc những ứng viên đáp ứng về mặt hồ sơ lý lịch mà thiếu kiến thức chuyên môn trầm trọng.
Quá trình tuyển dụng vẫn còn tồn tại sơ hở cho việc ưu tiên người quen. Xét duyệt hồ sơ chưa khách quan do đảm nhiệm bởi 1 cá nhân, dẫn tới tuyển dụng người không đủ năng lực vào làm việc, gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn lực Công ty và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong tương lai.
❖ Quy trình đánh giá rủi ro
Việc thiết kế quy trình chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm của ban quản trị, chưa đi sâu vào tìm hiểu các rủi ro trong quá trình vận hành thực tế, tồn tại nhiều rủi ro tiềm tàng chưa có giải pháp xử lý thích hợp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp chưa có
tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra rủi ro thường xuyên đến hoạt động kinh doanh trong kỳ.
❖ Các hoạt động kiểm soát
Soát xét nhà quản lý
Công ty chưa có bộ tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá chất lượng các chu trình, do đó Soát xét của ban quản lý hoàn toàn là nhận định chủ quan và thiếu cơ sở. Với hoạt động thiết kế và lập trình website, ban quản lý chỉ mới nhận định kết quả báo cáo ở mức đạt yêu cầu, những yêu cầu đã đạt được và hạn chế chưa được chỉ rõ cũng như chưa tổng hợp lại dưới dạng văn bản. Hơn nữa, ban quản lý còn có nhiều hạn chế làm phán đoán có phần sai lệch.
Xử lý thông tin
Mặc dù có rất nhiều ưu điểm so với việc xử lý bằng tay nhưng xử lý thông tin trên máy tính vẫn tồn tại những sơ sót nhỏ. Chẳng hạn là phần mềm chưa hỗ trợ việc phát hiện dữ liệu trùng lặp trong hệ thống, đối với các khoản mục phải khai báo số dư đầu kỳ trong phần mềm kế toán thì không cho phép sửa đổi.
Thêm vào đó, công tác bảo trì định kỳ là chưa đủ để ngăn chặn hết rủi ro liên quan đến dàn máy, tài sản vật chất của Công ty, trường hợp hỏng thiết bị chưa được sửa chữa kịp thời. Do Sudo không có bộ phận chuyên môn sửa chữa thiết bị nên dịch vụ thuê ngoài thường mất thời gian và đặt ra vấn đề về đảm bảo năng lực xử lý sự cố.
Kiểm soát vật chất
Công ty chưa thực hiện đánh giá lại giá trị tài sản sau mỗi kỳ. Việc kiểm kê mới chỉ chú ý về mặt số lượng tài sản mà bỏ qua hao hụt của sự giảm giá trị qua các năm do yếu tố vật lý hay do lỗi thời, điều chuyển tài sản.
❖ Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin.
Với mong muốn xây dựng hệ thống thông tin linh hoạt, đạt hiệu quả cao phục vụ tích cực cho công tác quản lý, Sudo sử dụng nhiều phần mềm cùng lúc để quản trị các đối tượng theo hướng chuyên môn hóa. Các phần mềm lần lượt quản trị vấn
đề nhân sự, khách hàng và tài chính - kế toán. Tuy việc quản lý trên máy tính đối với từng đối tượng khác nhau rất hiệu quả và toàn diện nhưng trên thực tế, hệ thống thông tin bị thiếu tính liên kết. Như đã phân tích ở chương 2 thì phần mềm CRM do phòng Kinh doanh quản lý còn phần mềm HRM và ERP chịu trách nhiệm bởi phòng Hành chính - kế toán. Do đó, sự trao đổi thông tin giữa các phần mềm chưa có sự đồng bộ kịp thời, gây ra những sai sót liên quan tới nhiều bộ phận trong Công ty.
Vì sự trao đổi thông tin nội bộ còn hạn chế nên tác dụng của nguồn tin bị giới hạn khá nhiều, thông tin phần lớn chỉ có giá trị trong từng bộ phận riêng biệt chứ chưa hữu dụng với các phòng ban khác. Trong hoạt động đặt hàng, thiếu sự đối soát công nợ từ phòng hành chính nên nhân viên Kinh doanh vẫn lập đơn cho khách bình thường.
Phòng Kinh doanh - phân tích với phòng Hành chính chưa có sự trao đổi, thống nhất trong hoạt động thiết kế hợp đồng. Sự phản hồi của bộ phận Kinh doanh là rất cần thiết để các điều khoản trong hợp đồng được đề xuất hợp lý. Dựa vào xét đoán chuyên môn của bộ phận, phòng Kinh doanh sẽ đưa ra đề xuất về trách nhiệm của các bên trong hợp đồng, tiến trình thực hiện dự án, nghĩa vụ thanh toán,...để bản hợp đồng đảm bảo hợp lý với trách nhiệm thực hiện của Công ty và dựa theo nhu cầu từ khách hàng.
Sự thiếu liên kết giữa cặp phòng ban này có thể dẫn đến hợp đồng không phù hợp giữa hai bên, gây nên tổn thất cho Công ty.
❖ Hoạt động giám sát
Cùng với ưu thế cung cấp thông tin trực quan, có độ tin cậy cao phục vụ cho nhu cầu quản lý thì việc thực hiện những cuộc khảo sát không có kế hoạch trước tại Sudo cũng bộc lộ nhiều hạn chế như diễn ra tùy hứng, chưa có tiêu chí giám sát và kết quả của cuộc khảo sát không được ghi chép lại. Mặt khác Ban Giám đốc chủ yếu kiểm tra bằng phương pháp quan sát, đánh giá nên khó có thể phát hiện được những vi phạm mang tính chất chuyên môn cao và phức tạp.
Công ty đề cao sự đánh giá từ bên thứ 3 nhưng lại chưa chủ động trong việc thu thập các phản hồi. Đó là do công ty chỉ nhận phản hồi trực tiếp trong quá trình tiếp xúc ngẫu nhiên với khách hàng và phần góp ý trên trang chủ Công ty, do đó chưa đủ quy mô để đánh giá sự hữu hiệu của các biện pháp kiểm soát.
Nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan
Ban lãnh đạo nhận thức còn hạn chế về các rủi ro, tiềm ẩn nhiều rủi ro tiềm tàng chưa được nghiên cứu và đánh giá hợp lý. Các bước hoạt động để hoàn thành mục tiêu chưa được thể hiện cụ thể, vẫn còn chung chung.
Nguyên nhân chủ quan
Ban lãnh đạo dựa vào ý chí chủ quan và kinh nghiệm để ra quyết định nhiều hơn là thông tin do kế toán cung cấp
Bên cạnh đó, ngân sách chi cho hoạt động đào tạo chưa đủ để đáp ứng yêu cầu đặt ra về nguồn lực Công ty, do đó năng lực của một bộ phận nhân viên chưa đồng đều, gây cản trở, khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân trong tổ chức.