* Công tác tuyển dụng nhân lực
Sau khi hoạch định nhân lực, TCT sẽ xác định được nhu cầu về nhân sự, phòng tổ chức lao động sẽ phối hợp với các bộ phận có nhu cầu tiến hành công tác tuyển dụng. Mục tiêu chính là nâng cao chất lượng toàn diện đội ngũ lao động với số lượng và chất lượng hợp lý.
- Từ 9/2017 đến nay, TCT tổ chức nhiều đợt tuyển dụng lao động cho các Ban theo hình thức thông báo rộng rãi và công khai. Hội đồng tuyển dụng cơ bản thực hiện nghiêm túc, công khai, minh bạch lựa chọn ứng viên tốt nhất thử việc
- Trong quá trình thử việc, các Ban cũng chưa thật quan tâm theo sát, giao việc cụ thể và hướng dẫn chi tiết để chuyên viên thử việc tiếp cận với công việc mới được thuận lợi, hiệu quả
- Kết thúc thử việc, các Ban cũng chưa đánh giá nghiêm túc kết quả thử việc. Phần lớn các chuyên viên thử việc đều được các Ban đề xuất cho ký hợp đồng lao động mặc dù chất lượng lao động không cao.
- Mức lương thử việc trong thời gian vừa qua chưa thật sự hấp dẫn để tuyển dụng được lao động có chất lượng
Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Nguồn nội bộ: Bao gồm các ứng viên do nhân viên trong TCT giới thiệu - Nguồn bên ngoài: Thông qua internet, báo chí, liên kết với các trường đại học Hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng chưa đầy đủ và cụ thể. Rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là hệ thông tiêu cầu của đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa thật sự đánh giá đúng tầm quan trọng của nhân lực và lực lượng lao động cho nhu cầu hoạt động SXKD của Công ty hiện tại và trong tương lai. Khả năng đáp ứng của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế.
Quy trình tuyển dụng:
Các bước trong quy trình tuyển dụng cơ bản như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: TCT cho thành lập Hội đồng tuyển dụng gồm: Chủ tịch Hội đồng - Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách công tác Tổ chức cán bộ- Lao động tiền lương; Thường trực Hội đồng- Trưởng phòng TCCB; Các ủy viên: Chủ tịch Công Đoàn, Trưởng phòng ban, đơn vị đang có nhu cầu thêm lao động.
Bước 2: Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ
Bước 3: Làm các bài đánh giá năng lực kiểm tra về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, tin học văn phòng,... phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng
Bước 4: Phỏng vấn: Chủ yếu để hỏi thêm về chuyên môn và đánh giá khả năng ứng xử của ứng viên.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng: Đối với những ứng viên được đa số thành viên Hội đồng đánh giá và nhất trí thì được tuyển dụng. Ra quyết định tuyển dụng, sau đó tiến hành ký hợp đồng lao động thử việc.
Quy trình tuyển dụng cơ bản này vẫn còn tồn tại một số hạn hạn chế: Khó có thể sàng lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất; Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra trắc nghiệm nghiêm ngặt. Do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác.
* Công tác biên chế nội bộ
Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT. Đây là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động, trên thực tế nhiều CB_ CNV được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ngành nghề đào tạo từ đó hiệu quả công việc chưa cao.
- Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do Ban giám đốc TCT trực tiếp thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp cơ sở mà do sự áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn chần chừ, thiếu kịp thời.
- Đề bạt, thăng tiến:
Công việc này thường được thực hiện như sau: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp bổ sung cho các đơn vị, hoặc thay thế cán bộ, Công ty tiến hành đề bạt,
cân nhắc từ lực lượng hiện có của TCT. Căn cứ của việc đề bạt này là năng lực của người lao động, sau khi đã được thử thách, rèn luyện ở các cơ sở, bộ phận.
- Sa thải lao động:
Cũng giống như bất cứ một doanh nghiệp nào khác, TCT bưu điện Việt Nam cũng phải đối mặt với vấn đề người lao động vi phạm kỷ luật lao động với tất cả các hình thức từ nhẹ đến nặng. Từ trước đến nay, việc sa thải lao động rất hiếm khi xảy ra đối với TCT. Hình thức kỷ luật chưa thực sự mạnh mẽ, hiệu quả, hầu hết mới chỉ dừng lại ở mức độ cảnh cáo, hạ bậc lương, chuyển đi làm việc khác. Tình trạng nể nang, né tránh đụng chạm đến quyền lợi diễn ra hầu hết ở các bộ phận thuộc TCT, khiến cho việc sa thải lao động vi phạm kỷ luật lao động không trở thành công cụ hữu hiệu trong việc thiết lập trật tự nơi làm việc, nâng cao ý thức người lao động. Một bộ phận không nhỏ CB-CNV có tư tưởng rằng đã vào được Công ty là đương nhiên được hưởng các chế độ thù lao, lợi ích vật chất mà không cần phấn đấu nhiều, giảm động cơ phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
3.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Nhân lực của công ty chủ yếu được đào tạo từ các trường đại học như: Học viện Bưu chính viễn thông, đại học công nghệ, đại học bách khoa, học viện kỹ thuật mật mã,....
Hằng năm, căn cứ vào trình độ của đội ngũ CB_CNV, yêu cầu của công tác quản lý và yêu cầu của công việc, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cũng như dựa vào điều kiện kinh phí đào tạo, TCT sẽ xây dựng một kế hoạch đào tạo bồi dưỡng.
Đối tượng đào tạo, bồi dưỡng:
- Danh sách được bố trí theo kế hoạch đào tạo dài hạn về phát triển nhân lực ở mỗi phòng ban.
- Đào tạo những cá nhân chưa đủ tiêu chuẩn với chức danh lao động
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh hoặc vị trí với những người chưa phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị
- Theo yêu cầu bổ sung cập nhập kiến thức do sự phát triển, tiến bộ của kho a học kĩ thuật, cơ chế chính sách,, mô hình quản lý,...
Các hình thức đào tạo tại TCT - Đào tạo tại chỗ
- Gửi đi đào tạo
- Đào tạo theo đối tượng:
+ Đào tạo nhân sự nòng cốt: đào tạo về kĩ năng quản lý, nâng cao trình độ + Đào tạo nhân sự mới: đào tạo nâng cao kĩ năng chuyên môn phù hợp với vị trí đảm nhân; đào tạo kinh nghiệm thị trường và tiếp xúc khách hàng.
Thực tế hiện nay TCT chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ CB- CNV. Chính sách đào tạo của TCT chủ yếu là bồi dưỡng. Do công tác đánh giá năng lực của CB-CNV để làm căn cứ cho đào tạo, trả lương…được thực hiện hình thức, không cụ thể, chưa đúng với mục đích của công tác đánh giá nên không có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Loại kỹ năng cần đào tạo, thời gian, chương trình đào tạo và các hình thức đào tạo. Đây là một bất cập cần được khắc phục.
Về công tác đào tạo phát triển: TCT chưa xác định nhu cầu phát triển và cũng chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán bộ quản lý cũng như các ngành nghề đáp ứng sự thay đổi trong công việc trong tương lai. Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn chuyên sâu. Do vậy việc đào tạo này sẽ do từng CB-CNV xác định nhu cầu đào tạo cho riêng mình, TCT sẽ tùy từng trường hợp, căn cứ vào nhu cầu bản thân CB-CNV và nhu cầu cụ thể để tạo điều kiện giải quyết.
Đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo:
- Về mặt số lượng đào tạo: Với các số liệu thống kê và khảo sát cho thấy, số đợt tổ chức đào tạo qua các năm tại TCT còn ít, cách thức và loại hình đào tạo còn chưa đa dạng.
- Về mặt chất lượng bồi dưỡng: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như hiệu quả công tác đào tạo của TCT là số CB-CNV được nâng bậc/số lao động thuộc diện nâng bậc trong năm. Thực ra tiêu chí trên chỉ là một phần rất nhỏ kết quả của hoạt động đào tạo, phần chính là trình độ lành nghề của CB-CNV, khả năng hoàn thành công việc của họ, mức độ đáp ứng sự thay đổi công việc cũng như chi
phí đào tạo thì không được đề cập đến. Kết quả đánh giá vì vậy không phản ánh được thực chất hiệu quả công tác đào tạo tại TCT.
Để đánh giá khách quan về hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, tác giả làm một cuộc khảo sát trên 100 CB-CNV tại TCT bưu điện Việt Nam và thu được kết quả như sau:
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
Anh (chị) được đào tạo kỹ năng cần thiết
cho công việc 0 11 27 50 12
Anh (chị) được đơn vị tạo điều kiện để nâng
cao kỹ năng, trình độ 5 8 44 38 5
Đơn vị thường xuyên cung cấp các hoạt
động giúp nâng cao kỹ năng, trình độ 35 22 31 7 5
Công tác đánh giá sau đào tạo được thực
hiện tốt 22 30 36 12 0
Anh (chị) có thể áp dụng kiến thức sau đào
tạo vào thực tế công việc hiện tại 7 13 56 23 1
Nguồn: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực (Phụ lục 1)
Trong đó: 1: hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý.
Qua kết quả khảo sát ý kiến của CB-CNV tại TCT bưu điện Việt Nam đối với việc được cung cấp thông tin liên quan và được đào tạo những kỹ năng tối thiểu cần thiết cho công việc tại đơn vị được TCT thực hiện tương đối tốt với mức độ đồng ý trên 50%.
Tuy nhiên, với nhận xét “đơn vị thường xuyên cung cấp nhiều hoạt động chuyên nghiệp về đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức” thì chỉ một số ít trả lời đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý (chiếm 12%), đa số nhân viên trả lời không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý(chiếm 57%). Thực tế thì các khoá đào tạo của TCT còn hạn chế.
Bên cạnh đó, việc kiểm tra, đánh giá sau đào tạo nhằm đảm bảo hiệu quả của quá trình đào tạo chưa được thực hiện tốt. Chỉ có 12% CB-CNV trả lời đồng ý, hơn 50% số CB-CNV trả lời không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý khi cho rằng
“Công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tốt”. Từ việc không tổ chức tốt việc đánh giá sau đào tạo nên chỉ có 24 % số CB-CNV sau khi đào tạo có thể áp dụng kiến thức mới vào thực tế công việc. Đây là một con số quá thấp so với thời gian của bản thân CB-CNV và kinh phí của đơn vị bỏ ra. Từ thực tế trên đòi hỏi TCT cần có chú trọng đến công tác đánh giá sau đào tạo để hoạt động đào tạo và phát triển tại đơn vị có thể phát huy tác dụng một cách hiệu năng nhất.
Là nhiệm vụ trọng tâm tuy nhiên kết quả đạt được lại không đúng kì vọng. Vậy nên trong thời gian tới, TCT bưu điện Việt Nam cần có nhiều hơn những biện pháp để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực phát huy hiệu quả thực sự.
3.3.4. Công tác đánh giá hiệu quả làm việc
Tại TCT Bưu điện Việt Nam, việc rà soát, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên được thực hiện cuối mỗi đợt thi đua hoặc cuối mỗi quý, năm với các phương pháp đánh giá với mục đích cơ bản là:
- Cải tiến thái độ làm việc cũng như cách thức thực hiện công việc - Làm cơ sở để đưa ra các quyết định về đào tạo và bồi dưỡng
- Làm cơ sở để đưa ra quyết định trả lương, kỉ luật, đề bạt, quyết định thăng tiến,....
Phương pháp đánh giá hiện hành là phương pháp mức thang điểm: Còn mang tính chủ quan, dựa vào quyết định hay cảm tính của trưởng các phòng ban. Các yếu tố được đưa vào đánh giá bao gồm 2 yếu tố: các đặc tính liên quan đến công việc (khối lượng và chất lượng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân (độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng làm việc nhóm,...)
Thực hiện rà soát, đánh giá hiệu quả làm việc trên 3838 CB-CNV các phòng ban tại TCT bưu điện Việt Nam năm 2018 thu được kết quả như sau:
- Số lượng hoàn thành tốt nhiệm vụ là: 153 người (chiếm 40%) - Số lượng hoàn thành nhiệm vụ là: 148 người (chiếm 38,7%)
- Số lượng có năng lực yếu cần bồi dưỡng tại chỗ là: 45 người (chiếm 11,7%) - Số lượng chưa đáp ứng yêu cầu công việc, đề xuất điều động biệt phái xuống đơn vị cơ sở là: 10 người (chiếm tỷ lệ 2,6%)
- Số lượng không xếp loại là: 27 người (chiếm tỷ lệ 7,0%)
Kết quả thực hiện rà soát trên chưa phản ánh đúng thực tế lực lượng lao động của khối cơ quan TCT ở các điểm như:
- Lao động đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu, điều động xuống đơn vị cơ sở: Chỉ chiếm tỷ lệ 2,6%, có nhiều đơn vị không chỉ ra được lao động xếp loại này.
- Lao động đánh giá năng lực còn yếu cần bồi dưỡng đào tạo thêm tại chỗ: Chiếm tỷ lệ 11,7% là quá thấp so với thực tế.
- Lao động được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ: Chiếm tỷ lệ 38%.
- Lao động được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ: Chiếm tỷ lệ 40% là nhiều hơn so với thực tế.
Đánh giá chung về công tác đánh giá lao động tại TCT vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục tiêu biểu như:
- Các Ban rà soát, đánh giá lao động chưa thẳng thắn và quyết liệt
- Các Ban chưa xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí công việc dẫn đến việc phân công công việc cho người lao động chưa rõ ràng
- Việc đánh giá kết quả KPI hàng tháng của các Ban với các chuyên viên còn cào bằng, nể nang, chưa thật sự nghiêm túc
- Việc kèm cặp và hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ đối với người lao động chưa được các Ban thật sự quan tâm.
3.3.5. Các chế độ đãi ngộ
* Các chính sách đãi ngộ
Mức lương cơ sở năm 2019
- Đến hết ngày 30/6/2019: 1.390.000 đồng/tháng (Khoản 2 Điều 3 Nghị định 72/2018/NĐ-CP ngày 15/5/2018)
- Từ ngày 01/7/2019: 1.490.000 đồng/tháng (Khoản 8 Điều 4 Nghị quyết 70/2018/QH14 ngày 09/11/2018).
Từ năm 2021, bãi bỏ mức lương cơ sở và xây dựng 05 bảng lương mới Thay vì quy định mức lương cơ sở và hệ số hưởng cho các đối tượng thuộc khu vực nhà nước thì kế hoạch tới đây sẽ là bãi bỏ điều này, thay vào đó là mức lương cơ bản bằng số tiền cụ thể tại 05 bảng lương sau đây: