PVPS đo lường NSLĐ cá nhân hàng tháng, từ đó thực hiện việc chi trả lương, thưởng, trích nộp bảo hiểm, các phụ cấp/phúc lợi theo bậc lương và NSLĐ.
Kết quả đánh giá NSLĐ tại Văn phòng Hà Nội từ 2017-2019 cụ thể như sau:
Bcụ thể như sau: Nội o hiểm, các phụ cấp/phúc lợi u năng suất l
Chỉ tiêu NSLĐ Giá trị giao Kết quả Đánh giá 2017 2018 2019 % HT 2017 % HT 2018 % HT 2019 1. Trƣởng phòng
Số lượng báo cáo 70 báo
cáo/tháng 881 932 983 105% 110% 117%
Thời gian phát hành
báo cáo 90% 80% 83% 85% 89% 92% 94%
Tính chính xác và đầy đủ thông tin của các báo cáo
100% 98% 99% 100% 98% 99% 100%
Tuân thủ quy trình
làm việc 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
2. Phó phòng
Số lượng báo cáo 45 báo
cáo/tháng 594 626 648 110% 116% 120%
Thời gian phát hành
báo cáo 90% 80% 84% 85% 89% 93% 94%
Tính chính xác và đầy đủ thông tin của các báo cáo
100% 94% 96% 99% 94% 96% 99%
Tuân thủ quy trình
làm việc 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
3. Chuyên viên
Số lượng báo cáo 25 báo
cáo/tháng 300 333 363 100% 111% 121%
Thời gian phát hành
báo cáo 90% 80% 85% 88% 89% 94% 98%
Tính chính xác và đầy đủ thông tin của các báo cáo
100% 90% 94% 99% 90% 94% 99%
Tuân thủ quy trình
làm việc 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Qua Bảng 3.8, ta nhận thấy trong giai đoạn 2017 – 2019, NSLĐ của các chức danh tại văn phòng Hà Nội có chuyển biến tích cực. Các chỉ tiêu NSLĐ hoàn thành ở mức tương đối. Trong đó:
- Chỉ tiêu Tuân thủ quy trình làm việc được CBCNV Công ty tuân thủ hết sức nghiêm ngặt, từ năm 2017 đến năm 2019 luôn đạt 100%. Điều này giúp đảm bảo các công việc được thực hiện theo đúng trình tự quy định, đảm bảo tính đúng đắn và đầy đủ các bước, các báo cáo cần được sự thông qua của tất cả các cấp lãnh đạo phê duyệt trước khi phát hành ra bên ngoài. Tuân thủ quy trình làm việc sẽ góp phần giảm thiểu những sai sót về tính chính xác trong các báo cáo. Tuy nhiên nếu các quy định, quy tắc, quy trình công việc rườm rà thì sẽ gây tổn thất rất lớn về mặt thời gian và ảnh hưởng nghiêm trọng tới tiến độ xử lý công việc, từ đó làm giảm năng suất lao động.
- Chỉ tiêu Số lượng báo cáo được hoàn thành qua các năm luôn ở mức tăng dần và đều vượt trên 100%. Chỉ tiêu này được tính toán dựa trên số lượng báo cáo thực tế thực hiện chia cho số lượng báo cáo theo kế hoạch phân công ban đầu. Điều này thể hiện người lao động của PVPS luôn tuân thủ thực hiện các nhiệm vụ được giao, bảo đảm phục tùng và nghiêm chỉnh chấp hành theo sự phân công của các cấp lãnh đạo; đồng thời sẵn sàng xử lý toàn bộ các công việc, chịu trách nhiệm và thực hiện các nhiệm vụ phát sinh ngoài kế hoạch. Mặc dù càng hoàn thành được nhiều báo cáo đồng nghĩa chỉ tiêu năng suất lao động của CBCNV có xu hướng tăng nhưng lại tạo ra áp lực công việc rất lớn cho người lao động; đôi khi tính đầy đủ và chính xác trong các báo cáo được phát hành chưa được đảm bảo, có thể làm ảnh hưởng đến tính hợp pháp và đúng đắn của các công việc cần xử lý.
Mặt khác, thông qua bảng trên, chỉ tiêu Thời gian phát hành báo cáo và Tính chính xác, đầy đủ thông tin của các báo cáo thường không đạt yêu cầu:
phần trăm vi phạm từ mức độ chuyên viên cho đến cấp trưởng phòng giảm dần, các sai sót trong báo cáo sẽ được cấp lãnh đạo cao hơn phát hiện và hoàn thiện trước khi phát hành trên phần mềm văn bản. Nguyên nhân không đạt yêu cầu của chỉ tiêu năng suất lao động này chủ yếu tùy thuộc vào trình độ của người lao động và khả năng tiếp nhận thông tin của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc. Ở cấp độ chuyên viên, kiến thức và kinh nghiệm làm việc thường đang còn non trẻ và chưa có được cái nhìn tổng quát nên việc xử lý các dữ liệu quan trọng trong báo cáo thường chưa được trôi chảy và chính xác. Điều này dẫn tới cần các cấp quản lý cao hơn, có cái nhìn rộng hơn về tình hình phát triển và định hướng của Công ty mới có thể giúp báo cáo hoàn thiện thông tin. Ngoài ra, việc phân công công việc chưa hợp lý, chưa đúng người đúng việc, chưa tận dụng triệt để được ưu thế của từng người lao động trong quá trình làm việc cũng là một nguyên nhân dẫn tới những sai sót ở chỉ tiêu này. Qua các năm, tính chính xác và đầy đủ thông tin của các báo cáo càng tăng dần thể hiện năng suất lao động của CBCNV PVPS đang dần cải thiện theo chiều hướng tích cực. Tuy nhiên, các báo cáo được phát hành chỉ thông qua sự kiểm soát chủ quan của các cấp lãnh đạo chứ chưa được hệ thống hóa, chưa có quy chuẩn chung và chưa được áp dụng công nghệ/phần mềm ứng dụng nên đôi khi vẫn còn gặp phải những sai sót.
- Chỉ tiêu Thời gian phát hành báo cáo: phần trăm số lượng báo cáo được phát hành đúng thời hạn quy định còn thấp (chỉ từ 80-90% báo cáo đảm bảo yêu cầu, đạt từ 89%-98% yêu cầu được giao) thể hiện khả năng hoàn thành công việc của CBCNV khối Văn phòng Công ty chưa cao, chưa đảm bảo theo đúng tiến độ. Chỉ tiêu này không đạt yêu cầu chủ yếu bị ảnh hưởng bởi chỉ tiêu Tuân thủ quy trình làm việc ở trên, quy trình của PVPS mang đậm phong cách “nhà nước” quá cồng kềnh, một báo cáo phát hành cần thông qua quá nhiều các cấp ban bệ xử lý, mất nhiều thời gian chờ xử lý phê duyệt nên
làm giảm tính thời sự của báo cáo, gây nhiều tổn thất kinh tế cho Công ty. Ngoài ra, việc nắm bắt thông tin xử lý công việc còn hạn chế khiến công việc bị tồn đọng, không được tiếp nhận và xử lý kịp thời dẫn tới kéo dài thời gian xử lý, làm chậm trễ tiến độ công việc. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận còn lỏng lẻo, thường xảy ra tình trạng “om” báo cáo khiến chu trình làm việc không được vận hành liên tục, vừa gây lãng phí thời gian vừa không đảm bảo hoàn thành được nhiệm vụ được giao. Báo cáo phát hành chậm không chỉ ảnh hưởng đến tiến độ công việc chung của Công ty, gây ra các thiệt hại về mặt vật chất mà còn làm mất các cơ hội đầu tư và làm giảm tính cạnh tranh, nắm bắt cơ hội phát triển của Công ty. Qua các năm, chỉ tiêu đảm bảo thời gian phát hành báo cáo của PVPS càng được nâng cao mặc dù chưa đáng kể và chưa đạt yêu cầu nhưng cũng đáng được ghi nhận trong quá trình phát triển của Công ty. Để đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu và việc vận hành liên tục, đồng bộ của hệ thống sản xuất kinh doanh, PVPS cần có những biện pháp mạnh để chấm dứt triệt để tình trạng chậm trễ các báo cáo, ví dụ như xây dựng một hệ thống quy chế, quy định vừa tuân thủ Pháp luật vừa chuẩn chỉ, đảm bảo tiêu chí gọn gàng để quy trình xử lý văn bản được tối ưu hóa; đầu tư công nghệ xây dựng hệ thống quản lý phân công/giao việc gắn với trách nhiệm của mỗi cá nhân để xử lý công việc ngay khi phát sinh…
PVPS cần quan tâm hơn nữa đến các chỉ tiêu này đồng thời tìm ra nguyên nhân, khắc phục lỗ hổng quản trị từ đó nâng cao năng suất lao động cho từng CNCNV nói riêng và năng suất lao động toàn Công ty nói chung.
3.2.3. Các y. n quan tâm hơn nữa đến các chỉ tiêu
Để đánh giá sơ bộ về các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động tại khối văn phòng Hà Nội và mức độ ảnh hưởng của nó, tác giả đã tiến hành khảo sát và trình bày kết quả khảo sát trong Bảng 3.9.
Bảng 3.9. Đánh giá của CBCNV về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố Mức độ Yếu tố Đơn vị Hoàn toàn không ảnh hƣởng Không ảnh hƣởng Ảnh hƣởng một phần Ảnh hƣởng Rất ảnh hƣởng (1) (2) (3) (4) (5) Khối lƣợng công việc Người 0 21 33 24 12 % 0.00% 23.33% 36.67% 26.67% 13.33% ĐTB 3.30 ĐLC 0.41 Môi trƣờng làm việc Người 5 46 21 12 6 % 5.56% 51.11% 23.33% 13.33% 6.67% ĐTB 2.64 ĐLC 0.33 Thông tin Người 1 2 15 47 25 % 1.11% 2.22% 16.67% 52.22% 27.78% ĐTB 4.03 ĐLC 0.81 Quy trình làm việc Người 2 3 11 31 43 % 2.22% 3.33% 12.22% 34.44% 47.78% ĐTB 4.22 ĐLC 0.91 Ý thức lao động Người 2 2 12 28 46 % 2.22% 2.22% 13.33% 31.11% 51.11% ĐTB 4.27 ĐLC 0.96
Hình 3.3. Các y tổng hợpệccc về mức độ ảnh hưởng của
Qua Bảng 3.9 và Hình 3.3 ta thấy, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động tại khối Văn phòng Hà Nội, trong đó yếu tố nắm bắt thông tin, quy trình làm việc và yếu tố con người được đánh giá là ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động (số điểm đánh giá mức độ ảnh hưởng trên 4 điểm). Sự ảnh hưởng của các yếu tố này tác động như thế nào đến năng suất lao động tại Khối văn phòng Hà Nội PVPS sẽ được tác giả phân tích ở mục 3.3.1.
3.3 Th3 ảnh hƣởng của các yếu tố này tác động nhƣ thế nào đến năng
3.3.1 Nhận diện các loại lãng phí và đánh giá tác động
-Quy trình làm việc (Tổ chức điều hành, phối hợp, quản lý)
Thể hiện qua các khung thể chế: quy chế, quy định, quy trình,…được ban hành. Tuy nhiên, các quy trình của PVPS chưa đạt được sự tối ưu hóa, vẫn còn nhiều sự cồng kềnh, phức tạp và rườm rà, phải thông qua rất nhiều khâu kiểm duyệt ký tá dẫn tới tốn thời gian, tiến độ công việc không được đảm bảo, lãng phí nhân lực và vật lực, không nắm bắt được thời cơ và có thể đánh mất cơ hội kinh tế của Công ty.
Ngoài ra, các văn bản phát hành của Công ty được tập hợp và phân quyền quản lý, xử lý công việc dựa trên một phần mềm công nghệ. Mỗi
3.3 2.64 4.03 4.22 4.27 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 Khối lượng
công việc Môi trường làm việc Thông tin Quy trình làm việc Ý thức lao động
CBCNV PV Power Services đều có tài khoản trên phần mềm đó để có thể cập nhật các văn bản, quyết định cũng như xử lý công việc khi được cấp trên phân công. Lượng văn bản phát hành trong ngày rất nhiều nên đôi khi chưa được cập nhật và phân quyền xử lý kịp thời, khi đó công việc có thể bị tồn ứ ảnh hưởng đến tiến độ xử lý và quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Thời gian
Chính từ quy trình làm việc cồng kềnh và rườm rà, việc nắm bắt thông tin xử lý công việc còn hạn chế khiến công việc bị tồn đọng, không được tiếp nhận và xử lý kịp thời dẫn tới kéo dài thời gian xử lý, làm chậm trễ tiến độ công việc và gây ảnh hưởng đến hoạt động vận hành chung của Công ty. Đồng thời, sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận đôi khi còn lỏng lẻo, các vị trí chức danh chưa được phân công theo đúng chuyên môn nghiệp vụ, chưa tìm ra được điểm mạnh điểm yếu của mỗi CBCNV để tận dụng khai thác hoặc hạn chế, khiến cho chu trình làm việc không được vận hành liên tục. Từ đó gây lãng phí về mặt thời gian, ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của Công ty.
-Nguồn nhân lực
Tổng số lao động làm việc tại Văn phòng Hà Nội tính đến tháng 12/2019 là 95 lao động, trong đó có 22 thạc sỹ và 73 CBCNV bậc đại học chính quy với kinh nghiệm dày dặn và lâu năm trong ngành dầu khí nói chung và lĩnh vực bảo dưỡng sửa chữa nhà máy điện nói riêng. Nhưng, với lượng lao động gián tiếp trên trong một công ty chuyên về kỹ thuật, sửa chữa là quá lớn, dẫn tới hao tổn chi phí nhân sự, chi phí quản lý của Công ty, bộ máy quản lý cồng kềnh có thể gây tổn thất kinh tế khi Công ty tham gia đấu thầu cạnh tranh với các đơn vị cùng lĩnh vực (Các nhà thầu NPS, IPS,...). Ví dụ năm 2018, Công ty tham gia đấu thầu cạnh tranh với Nhà thầu NPS gói Trung tu Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 với giá trị khoảng 16 tỷ. PVPS đã trượt thầu do giá
chào thầu cao hơn đối thủ, nguyên nhân chủ yếu là do chi phí nhân công và phục vụ quản lý của PV Power Services quá lớn.
Ở một số bộ phận của PV Power Services, đặc biệt là khối lao động gián tiếp đặt tại văn phòng Hà Nội vẫn có cung cách làm việc khá lề mề, quy trình cồng kềnh với nhiều ban bệ. Một bộ phận người lao động đôi khi có ý thức làm việc không đúng đắn, không tuân thủ nghiêm ngặt giờ giấc, quy định trong khi làm việc, không làm việc vì mình, vì tập thể mà đùn đẩy trách nhiệm, chưa có ý thức cao trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Việc phân công công việc chưa hợp lý, chưa đúng người đúng việc cũng là một nguyên nhân gây ra lãng phí nguồn nhân lực, không khai thác được các thể mạnh của mỗi người lao động ở từng lĩnh vực. Ngoài ra Công ty vẫn còn chưa thống nhất về cách phân chia vị trí chức danh công việc cũng như chưa có những đãi ngộ phù hợp, khiến không khai thác triệt để được sức mạnh vô hạn của nguồn nhân lực, người giỏi thì có tâm lý chán chường, không muốn cống hiến và làm việc. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiến độ xử lý công việc, năng suất lao động cá nhân nói riêng và năng suất toàn Công ty nói chung.
-Chuyển giao công nghệ và sở hữu trí tuệ
Công ty chưa sát sao trong việc học hỏi, nắm bắt và chuyển giao công nghệ, chưa chú trọng đào tạo nguồn nhân lực quản lý có trình độ chuyên môn cao và nắm vững được quy cách làm việc chuyên nghiệp. Bị thụ động trong một số bước của quy trình làm việc khiến tiến độ và chất lượng công việc không được đảm bảo, dẫn đến làm giảm năng suất lao động. Ngoài ra, kết quả đánh giá NSLĐ của các cá nhân do các cấp cán bộ quản lý trục dọc trực tiếp đánh giá, không được đo lường tự động bằng các giải pháp phần mềm nên tính chính xác chưa cao. Việc đầu tư vào một phần mềm quản lý nhân sự hoặc phần mềm đánh giá kết quả công việc, khả năng đáp ứng các vị trí chức danh là một động thái cần thiết đối với PVPS.
3.3.2 Nguyên nhân lãng phí
Đối với chỉ tiêu NSLĐ có chịu tác động của các loại lãng phí nghiên cứu, qua khảo sát, quan sát và phỏng vấn đã tìm ra được một số nguyên nhân như sau:
3.3.2.1. Lãng phí trong quá trình làm viìn
Các lãng phí trong quá trình làm việc thưng quá trình làm việc làm vrình làm việc. thức chuyên môn của nhân sự cdoanh nghiệp, cụ thể:
- Bố trí nơi làm việc không hợp lý: Nơi làm việc sắp xếp không hợp lý, không khoa học hoặc không đủ không gian làm việc sẽ khiến cho các dụng cụ được để vô tổ chức, kém thuận tiện cho quá trình làm việc. - Tiếp nhận thông tin xử lý công việc chậm trễ và không đầy đủ: Cán
bộ quản lý chưa phân công công việc kịp thời hoặc phần mềm quản lý văn bản của doanh nghiệp gặp trục trặc dẫn tới việc tiếp nhận thông tin chậm trễ, khối lượng xử lý công việc quá lớn dẫn tới việc quá tải trong tiếp nhận thông tin, ngoài ra lãng phí còn có thể bắt nguồn từ công nhân viên không tiếp thu tốt hướng dẫn của bộ phận kĩ