Đ.2 rề xuất giải trong quá trình làm vitrg
4.2.1. Chuẩn hóa các quy chế/quy trình
Rà soát và phát hiện các quy trình làm việc không hợp lý hoặc chưa thuận lợi cho người lao động. Các quy định, quy trình, hướng dẫn cần được xem xét thay đổi định kỳ hàng năm theo hướng tối giảm, thực thi nhanh và đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật cũng như các quy định nội bộ của Công ty.
Từ đó đưa ra phương án sửa đổi, bổ sung/cắt giảm các bước công việc thừa nhằm tránh lãng phí, thúc đẩy năng lực làm việc của người lao động và hạn chế tối đa những khuyết tật/sai sót phát sinh trong quá trình làm việc.
PV Power Services có tổng số 227 quy chế/quy trình bao gồm: 21 quy chế/quy trình áp dụng cho toàn bộ CBCNV (như quy chế lương; quy chế đánh giá hiệu quả công việc; quy chế chi tiêu nội bộ; quy trình tuyển dụng lao động; thỏa ước lao động tập thể;…), 34 quy chế/quy trình cho lực lượng gián tiếp (như quy chế mua sắm; quy trình xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và chế độ báo cáo; quy trình đấu thầu và phân cấp đấu thầu;…) và 172 quy trình về bảo dưỡng sửa chữa cho các nhà máy điện (như quy định về an toàn bảo hộ lao động; quy trình quản lý kỹ thuật; quy trình sửa chữa bảo dưỡng trong trung tu mở rộng NMĐ Nhơn Trạch 2; quy trình tháo lắp turbine,….).
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy có một số quy chế/quy trình làm việc của PVPS chưa tối ưu và cần được chuẩn hóa nhằm nâng cao năng suất lao động. Tiêu biểu như:
-Quy chế đánh giá hiệu quả công việc: Hàng tháng, mỗi phòng/đơn vị báo cáo công việc thực hiện và đề xuất xếp loại tập thể (có chữ ký của trưởng phòng/trưởng đơn vị và Phó Giám đốc phụ trách) gửi về Phòng Tổng hợp để tổng hợp trình các PGĐ nhằm thực hiện đánh giá chéo trước khi trình Giám đốc Công ty phê duyệt xếp loại tập thể. Do công việc của mỗi Phòng/đơn vị đều được GĐ cũng như PGĐ phụ trách nắm bắt, theo dõi sát sao và có sự đánh giá chính xác nên việc đánh giá chéo của các PGĐ khác là không cần thiết, gây lãng phí thời gian và ảnh hưởng đến tiến độ đánh giá hiệu quả công việc, kéo theo việc chậm chi trả lương gây tâm lý không tốt cho người lao động. Chính vì vậy, Công ty nên loại bỏ bước này trong quy trình để tối ưu hóa thời gian xử lý công việc.
-Quy trình xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và chế độ báo cáo: Phòng Kinh tế Kế hoạch nắm vai trò chủ trì trong quá trình theo dõi việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Hàng tháng các bộ phận gửi báo cáo chi phí về Phòng KTKH trước ngày mùng 5 để P.KTKH tổng hợp và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch (thực hiện trong kế hoạch hay vượt kế hoạch, lý do, hướng giải quyết). Đồng thời, các bộ phận cũng gửi báo cáo chi phí và toàn bộ chứng từ về P.TCKT để hạch toán tập trung và ra báo cáo tài chính, thời gian thường kéo dài đến mùng 10 và đôi khi có sự điều chỉnh chi phí thực hiện do các khoản chi phí trích trước, các khoản treo, các khoản chi phí không hợp lệ,… Khi đó, các đơn vị lại báo cáo lại chi phí cho P.KTKH theo số P.TCKT điều chỉnh. Quy định về thời gian báo cáo chi phí không phù hợp khiến quy trình trở nên rườm rà, công việc trùng lặp và số liệu không đồng nhất kéo theo lãng phí nhân lực, vật lực và thời gian. Công ty nên xem xét lùi báo cáo chi phí của các đơn vị về Phòng KTKH sau ngày mùng 10 hàng tháng, khi đó số liệu đã được thống nhất giữa các bộ phận giúp chu trình làm việc thuận tiện, tối ưu và nâng cao năng suất lao động.
Đồng thời, PVPS cần xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến bằng các quy trình ISO, định kỳ cần rà soát và đưa ra tỷ lệ các điểm không phù hợp trên tổng các quy trình ISO được đánh giá và điều chỉnh kịp thời. Công ty cần xem xét thuê một đơn vị tư vấn, đánh giá và chứng nhận ISO hàng năm (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001,…) để rà soát và phát hiện những sai sót/khuyết tật nhằm cảnh báo cho ban lãnh đạo các nguy cơ tiềm ẩn của hệ thống quản trị và có giải pháp sửa đổi/cải tiến/điều chỉnh hợp lý, kịp thời.
4.2.2. Đổi mới công nghệ
-Đầu tư phần mềm quản lý nhân sự, ngoài các thông tin cá nhân về các nhân sự trong Công ty (tên, tuổi, địa chỉ, trình độ học vấn, thời gian tiếp nhận,…), phần mềm cần có kế hoạch định biên gắn liền với nhu cầu thực tế của từng bộ phận và tuyển dụng/điều chuyển công việc để đáp ứng định biên;
Comment [U3]: Chỉ rõ ra cần chuẩn hóa các qui trình nào ? bao nhiêu qui trình trên tổng số cần chuẩn hóa
xây dựng hệ thống định danh các chức danh công việc đối với từng cán bộ công nhân viên; áp chỉ tiêu công việc, mức độ hoàn thành; mức lương và tốc độ thăng tiến của mỗi CBCNV,… giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực của Công ty và có những định hướng điều chỉnh đúng đắn.
-Đầu tư phần mềm đánh giá NSLĐ thông qua việc xây dựng một trang web riêng đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng của CBCNV. Nhiệm vụ của CBCNV là hàng ngày cập nhật chi tiết các đầu mục công việc đã/đang xử lý, tiến độ và mức độ hoàn thành công việc lên tài khoản cá nhân trên trang web. Cán bộ quản lý sẽ theo dõi được toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trực thuộc, từ đó dễ dàng đôn đốc hoặc chỉ ra những sai sót để CBCNV khắc phục kịp thời nhằm đảm bảo tiến độ công việc và chất lượng báo cáo. Trang web này còn là nơi lưu trữ dữ liệu, vừa giảm thiểu lãng phí trong việc in ấn, lưu trữ tài liệu giấy vừa giúp CBCNV giảm thiểu sai sót trong báo cáo công việc hàng tháng và giúp Ban lãnh đạo Công ty dễ dàng thống kê, đánh giá năng suất lao động của mỗi cá nhân/tập thể một cách chính xác và khoa học.
Đổi mới tư duy công nghệ cho người lao động bằng cách tạo điều kiện cho CBCNV tiếp xúc với các phần mềm quản trị, các hệ thống công nghệ kỹ thuật cao; đồng thời thực hiện đào tạo, huấn luyện để nắm vững và vận hành các công nghệ, tư duy tiên tiến trên thế giới.
Đổi mới tƣ duy công nghệ choNgoài vilãng phí th nghệ cho ngƣời lao động bằng cách tạo đ
4.2.3 Đổi mới phương thức quản lý, giám sát
-Rà soát, áp dụng đồng bộ và nghiêm ngặt các quy chế, quy định, nội quy lao động đối với toàn Công ty.
-Loại bỏ các lãng phí thời gian vô ích cho việc chờ đợi, đi làm muộn, đi ra ngoài trong giờ làm việc,…bằng cách giao khoán các chỉ tiêu năng suất lao động một cách chặt chẽ.
- Xây dbỏ các lãng phí thời gian vô ích cho việc chờ đợi, đi làm muộn, đi ra ngoài trong giờ làm việc,…bằng cách giao khoán các chỉ tiêu năng suất lao động một cách chặt chẽ.ào tạo, huấn luyện để nắ thy dbỏ các lãng phí thchy đưy dbỏ các lãng phí thời gian vô ích cho việc chờ đợi, , đidbỏ các lãng pgiđidbỏ các lãng phí thời gian vô ích cho v, CBCNV dễ dàng nắm bắt công việc từ đó nâng cao năng suất lao động.
Đối với lãng phí nguồn nhân lực:
4.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến năng suất lao động tại doanh nghiệp. PVPS cần thực hiện rà soát đánh giá lao động thông qua các chỉ tiêu: tỷ lệ cán bộ quản lý đáp ứng chuẩn năng lực vị trí, số lượng nhân sự cần thiết và nhân sự key tại mỗi vị trí, mức độ hoàn thành công việc được giao,…. Từ đó tái cơ cấu một số Phòng Ban hoặc toàn bộ Công ty, rà soát phân công công việc hợp lý và giao định biên lao động đến từng đơn vị/Phòng/Chi nhánh theo yêu cầu thực tế, vừa giảm được chi phí nhân công vừa có thể tránh lãng phí thời gian. Rà soát xếp lương cho CBCNV trong định biên và ngoài định biên theo KPI/đầu mục/mức độ hoàn thành công việc, tạo sự công bằng và thúc đẩy những lao động có tay nghề phát huy nội lực và cống hiến cho Công ty.
Đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau:
-Xây dựng định biên lao động đối với từng vị trí/Phòng ban;
-Thực hiện công tác tái cấu trúc Công ty đảm bảo tập trung tối đa nhân lực và tài chính phục vụ hoạt động bảo dưỡng, sửa chữa nhà máy điện.
-Kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của Công ty.
lợi phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các cán bộ giỏi, thu hút người lao động có trình độ, khuyến khích CBCNV lao động hăng say và sáng tạo.
-Chuẩn hóa quy trình phân công công việc một cách khoa học và tận dụng được nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống định danh các chức danh công việc cụ thể đối với từng cán bộ công nhân viên; áp chỉ tiêu công việc, mức độ hoàn thành cũng như thưởng phạt gắn liền với chức danh,…
-Do khối lượng công việc trong ngành dầu khí càng ngày càng được tinh gọn cũng như chịu áp lực cạnh tranh từ các đơn vị cùng lĩnh vực, Công ty cần phải mở rộng, tìm kiếm hợp đồng từ các đối tác khác ngoài các nhà máy điện của Tổng Công ty Điện lực Dầu khí và Tập đoàn (Ví dụ như Nghi Sơn, Formosa,…). Với nhu cầu bức thiết như vậy cùng với lực lượng lao động ngoài định biên, Công ty có thể thành lập một Trung tâm chuyên tìm kiếm thêm các Hợp đồng ngoài nhằm mang doanh thu về cho Công ty.
4.2.5. Chú tr giải pháp sửa đổi/cải tiến/điều chỉnh hợ
Là một Công ty chuyên về sửa chữa bảo dưỡng thường xuyên và định kỳ các nhà máy điện, ngoài các dây chuyền công nghệ, trang thiết bị hiện đại thì chất lượng nguồn nhân lực cũng như sự tinh gọn trong quy trình làm việc là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng và giá thành dịch vụ mà Công ty cung cấp. Chính vì vậy, Công ty cần:
-Rà soát lại số giờ đào tạo tối thiểu cho mỗi nhân sự.
-Tăng cường tập huấn, bồi dưỡng các kỹ năng giao tiếp, đàm phán… nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn, ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ.
-Xây dựng quy trình, chính sách có tính hệ thống từ tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực cho PV Power Services, tuyển dụng lao động từ nguồn sinh viên tốt nghiệp khá giỏi, tiếp nhận cán bộ quản lý có năng lực,… thông qua cơ chế lương – thưởng.
truyền lại cho người chưa có kinh nghiệm, thường xuyên tổ chức các buổi thuyết trình hàng tuần, hàng tháng trong các bộ phận các Phòng ban chuyên môn.
-Hàng năm tổ chức thi giữ bậc, nâng bậc cho nhân viên cho CBCNV. - Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm về khai thác, sản xuất dầu khí. Tiến hành cử các cán bộ đi học tập và trao đổi kinh nghiệm với nước ngoài nhằm học hỏi và nâng cao kiến thức.
4.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
-Tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, cạnh tranh công bằng và có định hướng phát triển trong tương lai.
-Thúc đẩy, tạo hành vi và định hướng tăng NSLĐ, giảm lãng phí tại doanh nghiệp tới từng nhân viên.
-Đẩy mạnh phong trào thi đua, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật, các giải pháp sáng kiến phải được triển khai áp dụng nhanh chóng, hiệu quả.
-Tích cực triển khai các giải pháp về bảo vệ môi trường, không ngừng cải thiện điều kiện lao động, môi trường lao động và đảm bảo sức khỏe cho người lao động.Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, sáng tạo và hợp tác; PVPS cần phải đổi mới về nhận thức và xây dựng “Tâm thế” đúng đắn làm việc vì bản thân, vì xã hội và ý thức luôn hướng tới những điều tốt đẹp, cống hiến hết mình cho sự nghiệp riêng và sự nghiệp chung, tích cực đổi mới trong tư duy và nhận thức làm việc của đội ngũ CBCNV, thúc đẩy, tạo hành vi và định hướng tăng NSLĐ, giảm lãng phí tại doanh nghiệp tới từng nhân viên.
Comment [U4]: Đào tạo thuộc giải pháp ở trang 83
Ko hLUvN
Năng suất lao động thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp, sự năng động và hiệu quả của người lao động. Doanh nghiệp đạt doanh thu cao, giảm chi phí, tăng lợi nhuận phụ thuộc phần lớn vào năng suất lao động của mỗi người lao động. Năng suất lao động là một trong những tiêu chí đánh giá quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao năng suất lao động là yếu tố quyết định tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững.
Để đánh giá công tác quản trị năng suất lao động, luận văn đã có cơ sở lý luận chặt chẽ về năng suất lao động, công tác quản trị năng suất lao động và làm rõ các yếu tố gây lãng phí gồm: các biểu hiện, nguyên nhân, cách thức tác động đến năng suất lao động, từ đó nêu lên mối quan hệ chặt chẽ giữa năng suất lao động và loại bỏ các lãng phí.
Dựa vào cơ sở lý luận đó và các phương pháp như thống kê, so sánh, phân tích số liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả đã tiến hành đánh giá thực trạng năng suất lao động và công tác quản trị năng suất lao động tại khối Văn phòng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, từ đó rút ra được các kết luận sau:
- Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về NSLĐ, lãng phí; phân tích thực trạng NSLĐ tại khối Văn phòng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam; đánh giá tác động của một số loại lãng phí tới NSLĐ;
- NSLĐ theo giá trị tại PVPS trong giai đoạn 2017-2019 ở mức khá cao, tuy nhiên đang có xu hướng giảm dần qua từng năm, nguyên nhân chủ yếu do Công ty chuyển đổi một số hợp đồng mua bán vật tư cho chủ đầu tư và bất lợi cạnh tranh về giá theo cơ chế thị trường thông qua đấu thầu khiến doanh thu giảm, từ đó lợi nhuận trước thuế của Công ty giảm trong khi đó số
lượng lao động gần như giữ nguyên và không có sự biến động lớn. PVPS cũng đã liên tục cải tiến, đổi mới để cải thiện NSLĐ tuy nhiên cùng với quá trình đó các loại lãng phí vô hình vẫn còn tồn tại và phần nào gây cản trở việc tăng NSLĐ lên mức tối ưu. Để có thể tăng NSLĐ thông qua loại bỏ chi phí lãng phí, luận văn đã tập trung nghiên cứu tác động của lãng phí (thời gian chờ, quy trình rườm rà, lãng phí nguồn nhân lực) tới từng chỉ tiêu NSLĐ (tỷ lệ báo cáo thực hiện/tổng số được giao, tỷ lệ hoàn thành báo cáo đúng thời hạn, tính chính xác và đầy đủ thông tin của các báo cáo, sự phối hợp giữa các bộ phận). Quá trình nghiên cứu đã phát hiện ra nguyên nhân, các biểu hiện của lãng phí và cách thức lãng phí tác động đến NSLĐ.
Lu Quá trình nghisáu giu uá trình nghiên cứu đã p thông qua loông qu03 log qchi phí lãng phí như sau: Đ auphí lãng phí nhưcứu đã pchu vhí