6. Kết cấu Luận văn
1.4. Kinh nghiệm đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ trong một
doanh nghiệp và bài học cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone
1.4.1. Kinh nghiệm ngoài nước
(1). Kinh nghiệm của HSBC
Năm 2011, ảnh hƣởng của tài chính toàn cầu cùng với những vụ bê bối từ lãnh đạo cấp cao đã khiến HSBC rơi vào một cuộc khủng hoảng nội bộ. Khảo sát cho thấy chỉ có 50% nhân viên ngân hàng này tin tƣởng vào các quyết định của lãnh đạo cấp cao. Đội ngũ làm truyền thông nội bộ nhận ra sự cần thiết của việc khôi phục lại niềm tự hào và tinh thần đoàn kết của 257.600 nhân viên HSBC trên 71 quốc gia.
Để làm đƣợc điều này, HSBC chọn cách để ngƣời HSBC kể những câu chuyện phi thƣờng của những ngƣời làm việc tại HSBC. Các câu chuyện đƣợc kể bằng video, với nhiều ngôn ngữ khác nhau, và đƣợc đăng tải trên một kênh video đặc biệt - HSBC NOW.
Mỗi nhân vật đều đƣợc trở thành ngôi sao của HSBC. Đó là những câu chuyện về sự hy sinh, về tình bạn, vè những thành công vƣợt lên trên nghịch cảnh, về những vấn đề cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, từ những vấn đề bất ổn chỉnh trị hay bạo lực ảnh hƣởng đến nhân viên cho đến các chủ đề nhƣ giới tính, lạm dụng tình dục…
Đó là Ivonne Márquez González, một nhân viên Mexico, bị liệt từ một tai nạn bóng rổ, ngƣời đã tham gia Olympic London 2012. Đó là Wendy Trehiou, một nhân viên từ Jersey sống sót sau cuộc chiến đấu với bệnh ung thƣ vú và đã hoàn thành nội dung bơi hai chiều 68km trong giải bơi xuyên kênh đào nƣớc Anh.
Kết quả: Năm đầu tiên có trung bình 33.000 lƣợt xem. Năm 2013 NOW đã ra mắt kênh You Tube chuyên dụng (www.youtube.com/hsbcnow) và một tài khoản Twitter (@HSBC_NOW). Đến tháng 9/2016, các video đều đạt mức trung bình 42.000 lƣợt xem nội bộ, một số video đạt hơn 80.000 lƣợt xem. Tài khoản NOW trên Twitter có hơn 52.000 ngƣời theo dõi.
Tiếp nối thành công, ứng dụng di động HSBC NOW Share ra mắt bằng sáu ngôn ngữ, cho phép nhân viên HSBC trên toàn thế giới quay phim và tải lên câu chuyện riêng của họ. Hơn 4.000 nhân viên đã tải xuống ứng dụng này. 57h nội dung do chính nhân viên HSBC thực hiện đã tạo nên bộ phim tài liệu dài 10 phút có tiêu đề “Our people, our story”, thu hút 60.000 lƣợt xem trong tuần đầu tiên. Đó chính là cách để mỗi nhân viên HSBC cảm thấy mình là một phần của gia đình HSBC toàn cầu [3, p26].
(2). Kinh nghiệm của Siemens
Chiến lƣợc truyền thông của Siemens chú trọng vào sự tham gia của nhân viên. “Dù bạn là ai, bạn đều đã và đang là những đại sứ của Siemens”, bà Shelley Brown, Giám đốc Truyền thông nội bộ khu vực Bắc Mỹ của Tập đoàn Siemens giải thích. Hãy cùng xem Siemens đã sử dụng những kênh nào để gắn kết 65.000 nhân viên khắp Bắc Mỹ với nhau.
- Kênh online: Siemens duy trì nội dung nội bộ trên mạng xã hội giúp nhân viên có thể giao tiếp minh bạch. Đây đƣợc bình chọn là kênh nội bộ số một của công ty. Với hệ thống đánh giá đặc biệt đƣợc xây dựng chuyên việt, nhân
viên có thể nhận xét nội dung những bài viết đó, bày tỏ cảm xúc “like” hoặc
“dislike” hay đƣa ra ý kiến phản hồi các bình luận khác. Theo Jim Lukach, Quản lý mảng truyền thông online tại Siemens, hệ thống này cũng sẽ giúp đội ngũ làm truyền thông nội bộ tìm đƣợc ai là ngƣời tích cực comment và tƣơng tác trên mạng nội bộ và cách thức để kết nối với họ.
- Kênh video & blog: Brown và Lukach cho biết họ đẩy mạnh việc sử dụng video giao tiếp với nhân viên. Siemens luôn đề cao nội dung thông tin của video hơn chất lƣợng sản xuất, vì vậy, một phong cách quay “chân thực đến trần trụi” sẽ giúp các thông điệp trở nên đáng tin và xác thực hơn. Siemens cũng sử dụng blog để thông báo với nhân viên về những tin tức mới trên mạng nội bộ. Nguồn dữ liệu RSS thƣờng đƣợc lấy từ các website bên ngoài và tích hợp vào nội dung trên mạng nội bộ của họ. Nhờ đó, Siemens đã tránh đƣợc vấn đề về công nghệ và băng thông.
- Kênh lãnh đạo: Hai năm trƣớc ở Mỹ, Siemens đã thể hiện mạnh mẽ vai trò của đội ngũ lãnh đạo trong sự kiện “Value Fest”. Sự kiện theo hình thức trực tuyến diễn ra trong ba ngày dành cho các CEO trong Tập đoàn . Tại sự kiện này, họ đƣợc đào tạo về cách sử dụng blog, cách đăng nhập và viết bài… Họ cùng thảo luận về các giá trị của Siemens với nhân viên. Đây là những nỗ lực kéo lãnh đạo vào các hoạt động nội bộ.
CEO khối công nghiệp của Siemens tại Mỹ đã bắt đầu sử dụng video nhằm truyền tải thông điệp của công ty tới nhân viên. Ông cũng duy trì mỗi tuần một bài blog đề thể hiện sự cấp tiến của Ban lãnh đạo.
- Kênh lãnh đạo: Một Tạp chí toàn cầu đƣợc xuất bản hàng tháng có tên Siemens World, với những phiên bản riêng tại mỗi khu vực. Là một doanh nghiệp toàn cầu với số lƣợng nhân viên có mặt trên 190 quốc gia, Siemens rất chú trọng và sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau trên các ấn phẩm nội bộ. Những câu chuyện xuất bản ra nƣớc ngoài sẽ đƣợc dịch sang tiếng Anh và điều chỉnh lại bởi đội ngũ truyền thông nội bộ cho phù hợp.
Với khoảng 5.000 nhân viên không sử dụng Internet, Siemens đã sử dụng các hình thức truyền thông offline dành riêng cho họ. Ví dụ, với công nhân nhà
phòng nghỉ, giúp mọi ngƣời bƣớc đầu nắm đƣợc những thông tin sẽ đƣa lên kênh online sau đó.
- Duy trì gắn kết trực tiếp: Với Siemens, có lẽ không có kênh kết nối nhân viên nào tốt hơn Siemens Caring Hands. Tại đây, mọi ngƣời có cơ hội cùng nhau tham gia vào các hoạt động cộng đồng bổ ích, hỗ trợ nhiều tổ chức từ thiện nhƣ Hiệp hội Tim mạch Hoa Kì và cộng đồng ung thƣ Hoa Kì. Ngoài ra, có thể kể đến các hoạt động khác nhƣ walk-a-thons (một dạng marathon kết hợp đi bộ), tu sửa trƣờng học, sân chơi và nhà ở cho ngƣời cao tuổi.
- Đại sứ thương hiệu của doanh nghiệp: Lần đầu tiên trong lịch sử, Siemens đã đầu tƣ một khoản lớn cho quảng cáo về thƣơng hiệu tại thị trƣờng Mỹ, qua các kênh TV, đài phát thanh và ấn phẩm in.
Để gia tăng niềm tự hào của nhân viên tại Mỹ với thƣơng hiệu Siemens, công ty đã thực hiện một chiến dịch mới mang tên “Somewhere in…”, trong đó khuyến khích nhân viên viết blog, chụp ảnh và quay video về bất cứ khoảng khắc nào họ nhìn thấy tên thƣơng hiệu Siemens. Mục đích của chiến dịch này là nhằm
“nâng cao hiểu biết về các nỗ lực của Siemens trong việc đưa tên tuổi công ty lên các phương tiện truyền thông”.
Có thể thấy, việc sử dụng đa dạng các kênh truyền thông trong nội bộ đã góp phần thành công lớn với Siemens khi truyền tải thông điệp tới đội ngũ CBCNV đông đảo trên nhiều quốc gia khác nhau [3, p42].
1.4.2. Kinh nghiệm trong nước
(1). Tập đoàn FPT
Truyền thông nội bộ đƣợc xem là một trong những chất xúc tác gắn kết nhân viên trong công ty. Việc truyền thông thông suốt giữa các bộ phận không những mang thông tin nhanh chóng, chính xác đến các thành viên trong công ty mà còn giúp thƣơng hiệu doanh nghiệp lan tỏa đến khách hàng.
FPT đƣợc đánh giá là một trong những tập đoàn xây dựng rất tốt công tác truyền thông nội bộ. Với 7 công ty con và gần 27.000 nhân viên đang làm việc tại Việt Nam, Nhật Bản, Singapore, Lào..., để chuyển tải những thông tin của Tập đoàn, FPT đã xây dựng các kênh truyền thông trực tuyến nhƣ trang tin nội bộ Chungta.vn, bản tin FPT News, bản tin các đơn vị thành viên, Facebook
FPT... Ngoài ra còn có các diễn đàn, bản tin phát thanh, email... Hằng năm, Bộ phận truyền thông FPT đều đặn tổ chức chƣơng trình khảo sát truyền thông nội bộ. Bảng khảo sát với 20 câu hỏi liên quan đến việc tiếp nhận thông tin trong Tập đoàn đƣợc chuyển tới từng nhân viên.
Từ đó, các vấn đề về chiến lƣợc, thông điệp, chƣơng trình hành động... cũng nhƣ các đề xuất, góp ý của cán bộ, nhân viên về hoạt động truyền thông của đơn vị sẽ đƣợc phản ảnh lên cấp trên. Sau những đợt khảo sát nhƣ thế, hoạt động truyền thông nội bộ của FPT đã có những thay đổi đáng kể và ngày càng chuyên nghiệp hơn [15].
(2). Công ty Traphaco
Tƣơng tự, có hơn 1.000 nhân sự làm việc ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam nên hoạt động truyền thông nội bộ đƣợc lãnh đạo Công ty Traphaco đặc biệt quan tâm. Các cuộc họp giao ban, gặp gỡ trực tiếp ngƣời lao động để trao đổi về mục tiêu, khó khăn của Công ty cũng nhƣ lắng nghe tâm tƣ, nguyện vọng của họ đƣợc lãnh đạo Công ty thƣờng xuyên thực hiện. Bên cạnh đó, công tác truyền thông nội bộ còn đƣợc triển khai qua các phƣơng tiện công nghệ thông tin nhƣ website nội bộ, mạng xã hội, thƣ điện tử... Tất cả đã tạo đƣợc mạng lƣới truyền thông thông suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến ngƣời lao động ở cấp thấp nhất [15].
1.4.3. Bài học cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone
Bất cứ doanh nghiệp nào muốn thành công cần có 3 nguồn vốn: Vật chất, con ngƣời và cộng đồng. Khi mới thành lập, doanh nghiệp cần có nguồn vật chất để phát triển công ty. Khi công ty phát triển hơn một chút thì điều phải quan tâm hơn cả là nguồn nhân lực. Và đến một mức nào đó, mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời trong một tổ chức cần phải đƣợc xây dựng.
Ông Đỗ Thanh Năm - Giám đốc Công ty Tƣ vấn và Hỗ trợ Chiến lƣợc Win-Win từng ví von: "Nếu coi DN như cơ thể con người thì truyền thông nội bộ chính là các mạch máu lưu thông thông tin giữa các tổ chức trong cơ thể. Triển khai tốt TTNB sẽ giúp DN vận hành tốt bộ máy, vượt khó và phát triển trong tương lai" [15]. Truyền thông nội bộ tốt sẽ giúp các phòng, ban phối hợp
giải quyết khủng hoảng nhanh hơn, tăng hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, nếu có sự quan tâm và đầu tƣ bài bản cho truyền thông nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp truyền tải đầy đủ thông điệp, chính sách, đƣờng lối kinh doanh đến từng nhân viên.
Hình ảnh, thƣơng hiệu và văn hóa doanh nghiệp cũng đƣợc thể hiện một cách rõ ràng và các giá trị của doanh nghiệp không chỉ lan tỏa trong nội bộ mà còn đến với các khách hàng, đối tác bên ngoài. Nếu doanh nghiệp có những nhân viên tốt, chuyên nghiệp, có môi trƣờng làm việc tích cực sẽ truyền tải đƣợc ý nghĩa, sứ mệnh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng. Sức mạnh nội bộ từ trong doanh nghiệp sẽ lan tỏa ra cộng đồng cũng giúp tạo ấn tƣợng tốt với bên ngoài và nhƣ vậy sẽ giúp tăng cƣờng lƣợng khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp vƣợt qua khủng hoảng nhờ xây dựng truyền thông nội bộ tốt. Qua nghiên cứu các trƣờng hợp cụ thể, có thể thấy:
- HSBC đã truyền lửa cho nhân viên bằng những hình mẫu vƣợt lên trên những khó khăn, để từ đó họ trở thành một khối thống nhất.
- Siemens đã tận dụng các kênh/công cụ để truyền thông tin chung của Tập đoàn tới toàn thể nhân viên trên toàn thế giới.
- FPT nhờ chăm chút cho "những mạch máu lưu thông thông tin giữa các tổ chức trong cơ thể” mà sau hành trình hơn 20 năm hoạt động đã trở thành tập đoàn CNTT hàng đầu tại Việt Nam. Năm 2015, doanh thu của tập đoàn này đạt hơn 40.000 tỷ đồng, tăng 114% so với năm 2014. Không chỉ bó h p trong nƣớc, hoạt động của FPT đã vƣơn ra nhiều nƣớc trên thế giới. Và dù hoạt động truyền thông nội bộ đã khá mạnh nhƣng năm 2016 FPT vẫn tiếp tục tuyển dụng nhân sự cho bộ phận này [15].
- Công ty Traphaco cũng thế, nhờ hoạt động truyền thông nội bộ thông suốt mà doanh thu của Công ty năm 2014 đạt 1.650 tỷ đồng đã tăng lên 1.981 tỷ đồng trong năm 2015 (tăng 20%).
Các chuyên gia cho rằng, thƣơng hiệu của một doanh nghiệp bắt đầu từ bên trong doanh nghiệp và chỉ có nội bộ doanh nghiệp mới có thể bảo vệ thƣơng hiệu khi có sự cạnh tranh từ đối thủ bên ngoài. Khi đó, chính các thành viên
trong doanh nghiệp sẽ là những ngƣời phát ngôn và là đại sứ cho doanh nghiệp. Nhƣ vậy, có thể rút ra bài học cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone là hoạt động truyền thông nội bộ chỉ có hiệu quả khi:
- Có sự thông suốt từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất;
- Có kế hoạch truyền thông nội bộ tốt;
- Quá trình thực thi hoạt động truyền thông nội bộ có sự phối kết hợp của nhiều công cụ;
- Hiệu quả truyền thông nội bộ gắn với hiệu quả kinh doanh…
Thực tế hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp cho thấy truyền thông nội bộ hiệu quả góp phần xây dựng môi trƣờng làm việc minh bạch về thông tin, làm ngƣời lao động hài lòng với công việc, qua đó góp phần nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Tiểu kết Chƣơng 1
Chƣơng 1 đã đƣa ra các vấn đề cơ bản nhằm làm rõ các khái niệm xung quanh chủ đề truyền thông nội bộ trong đó nhấn mạnh, truyền thông nội bộ trong thời điểm hiện nay có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đến sự bền vững của đội ngũ nhân sự. Truyền thông nội bộ là một tổ hợp các biện pháp nghiên cứu, xây dựng nội dung, bố trí tổ chức triển khai thực hiện nhằm tác động trực tiếp lên tinh thần làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty, từ đó gián tiếp giúp doanh nghiệp tăng tính gắn kết nội bộ, quyết tâm cùng nhau thực hiện tốt nhất các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra.
Chƣơng này cũng dẫn ra một số công trình nghiên cứu, tài liệu của một số tác giả trong nƣớc và nƣớc ngoài nhằm làm rõ tính cấp thiết của đề tài truyền thông nội bộ và sự cần thiết cần có một nghiên cứu cụ thể về truyền thông nội bộ cho Tổng công ty viễn thông MobiFone.
Những vấn đề lý luận đƣa ra trong Chƣơng 1 là tiền đề định hƣớng cách thức phân tích thực trạng và phƣơng hƣớng đƣa ra các giải pháp nhằm đánh giá đúng thực trạng truyền thông nội bộ tại MobiFone trong giai đoạn 5 năm bƣớc ngoặt thực hiện chuyển đổi cổ phần hóa 20186 - 2015, là cơ sở lý luận đƣa ra các giải pháp truyền thông nội bộ cho giai đoạn 5 năm tiếp theo 2020 - 2025.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Thiết kế và quy trình nghiên cứu
2.1.1. Thiết kế nghiên cứu
- Trƣớc hết ta lựa chọn quy trình nghiên cứu và xác định mẫu cho nghiên cứu này.
- Phƣơng pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên (phi xác suất) thuận tiện đƣợc sử dụng với quy mô mẫu đƣợc trình bày ở phần chọn mẫu của chƣơng này.
- Bƣớc tiếp theo là lựa chọn công cụ để thu thập thông tin cần nghiên cứu. Bảng câu hỏi tự trả lời đƣợc phƣơng tiện để thu thập thông tin. Sau khi bảng khảo sát đƣợc xây dựng xong, xác định đƣợc số lƣợng mẫu cần thu thập, bảng khảo sát đƣợc gửi đi để thu thập thông tin. Thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý qua Excel.
- Dƣới đây chúng ta sẽ xem xét chi tiết cách lựa chọn mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu.
2.1.2. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu: Tác giả tập trung tìm kiếm những tài liệu lý luận về khái niệm truyền thông nội bộ, đặc điểm, vai trò của truyền thông nội bộ đối với doanh nghiệp, tìm hiểu những nghiên cứu trong