5. Kết cấu của luận văn
3.2.2. Tình hình về quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
3.2.2.1. Quản lý công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, nó thể hiện khả năng sử dụng lao động của Ban lãnh đạo công ty. Việc hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của công ty.
Là một Công ty thuộc ngành công nghiệp trọng điểm của quốc gia, cho nên Ban lãnh đạo Công ty đã rất chú trọng công tác kế hoạch hóa NNL khi bắt đầu tổ chức kinh doanh. Kế hoạch nguồn nhân lực được Ban Giám đốc cùng các trưởng bộ phận/phòng ban, xí nghiệp vạch ra mỗi năm. Ngoài ra, trong quá trình kinh doanh không tránh khỏi tình trạng nhân viên bỏ việc, do tính chất đặc thù của ngành mang lại những áp lực cho NNL. Khi đó, Công ty luôn sẵn sàng với các kế hoạch tuyển dụng NNL trong ngắn hạn hay tuyển dụng lao động chính thức thay thế vào vị trí còn thiếu.
Bảng 3.10: Dự báo số lượng NNL của Công ty trong giai đoạn tới
Chỉ tiêu Giai đoạn 2018- 2020 (1) Giai đoạn 2020- 2025 (2) Giai đoạn 2025- 2030 (3) So sánh (2)/(1) So sánh (3)/(2) (+/-) ∆ % (+/-) ∆ % NNL gián tiếp 10 25 25 15 19,74 0 0 NNL trực tiếp 25 55 55 30 39,47 0 0
(Nguồn: Phòng Tổ chức Đào tạo của Công ty)
Qua bảng số liệu 3.10 nhận thấy công tác kế hoạch phát triển quy mô NNL tăng theo từng giai đoạn. Đến năm 2030 công ty sẽ giữ ổn định nguồn nhân lực, do tính chất làm việc nặng nhọc nên sẽ tuyển nhân lực có chất lượng cao, cử đào tạo ở nước ngoài để vận hành máy móc, trang thiết bị phục vụ cho SXKD, giảm số lượng lao động trực tiếp cho công ty.
Bảng 3.11: Đánh giá về công tác quản lý kế hoạch hóa NNL tại Công ty Các tiêu chí Rất không đồng ý Đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Điểm trung bình Có chế độ chính sách với cán bộ, công chức và viên chức có năng lực, kinh nghiệm, chuyên môn vững
4,55 6,82 17,27 43,64 27,73 3,78
NNL được thông báo kết quả
công tác kế hoạch hóa 5,45 8,18 21,82 34,55 30 3,7 Kê hoạch hóa NNL được
thực hiện hàng năm 4,09 6,82 20,45 38,18 30,45 3,8 Thực hiện theo đúng quy
định của ngành, pháp luật, quy chế công ty
2,27 6,82 18,18 30,91 41,82 4,0
Điểm trung bình chung 3,82
(Nguồn: Điều tra)
Bảng 3.11 cho kết quả đánh giá thực tế về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực công ty đạt 3,82 điểm, xếp loại khá. Trong đó, tiêu chí “Thực hiện theo đúng quy định của ngành, pháp luật, quy chế công ty” đạt 4,0 điểm, có đến 72,73% ý kiến “đồng ý” và “rất đồng ý”. Tiêu chí “NNL được thông báo kết quả công tác kế hoạch hóa” đạt 3,7 điểm. Công tác hoạch định nguồn nhân lực luôn đi kèm với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty, điều này khiến cho kế hoạch kinh doanh luôn được đảm bảo. Tuy nhiên, các kế hoạch mà Công ty đặt ra đã có lộ trình cho việc hoạch định nguồn nhân lực lâu dài đáp ứng cho tiền đề về nhân lực trong mở rộng kinh doanh.
3.2.2.3. Quản lý công tác tuyển chọn nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh Công ty, với ý nghĩa đó là đảm bảo số lượng nguồn nhân lực hàn năm, tăng chất lượng công việc và tạo nguồn nhân lực kế cận đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.
Trách nhiệm Quy trình Biểu mẫu
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng NNL tại Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức đào tạo Công ty)
Xác định nhu cầu NNL
Lập kế hoạch tuyển dụng
Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ
Kiểm tra ứng viên
Thử việc Ra quyết định tuyển dụng Thi kỹ năng Kiểm tra trình độ Phỏng vấn trực tiếp Trưởng các phòng ban/Bộ phận Cán bộ tuyển dụng, Trưởng phòng TC- ĐT Cán bộ tuyển dụng Cán bộ tuyển dụng Phòng ban chuyên môn, phòng TC-ĐT Trưởng các Phòng ban/ Bộ phận Ban Giám đốc Trưởng Phòng TC- ĐT, Cán bộ tuyển dụng Trưởng các phòng ba/bộ phận liên quan
Ban giám đốc Trưởng bộ phận TC-ĐT
Phiếu yêu cầu nhân sự
Mẫu thông báo tuyển dụng Phiếu kết quả phỏng vấn Phiếu đánh giá kết quả thử việc Hợp đồng lao động
Bảng 3.12: Thống kê số lượng NNL tuyển dụng tại Công ty Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 So sánh 2017/2016 (+/-) ∆ % (+/-) ∆ % NNL gián tiếp 5 7 11 2 2,63 2 28,6 NNL trực tiếp 12 25 28 13 17,11 3 12,0
(Nguồn: Phòng Tổ chức đào tạo Công ty)
Qua bảng thống kê 3.12 có thể thấy công tác tuyển dụng được số lượng tăng hàng năm. Mặc dù tổng quy mô NNL công ty có xu hướng giảm do nghỉ hưu, tai nạn lao động, bỏ việc nhưng số lượng tuyển tăng liên tục ở cả khối NNL gián tiếp và trực tiếp. Tuy nhiên, quy mô tuyển dụng của lao động ở khối trực tiếp là nhiều nhất do đặc thù công ty là trực tiếp SX sản phẩm than nên về cơ cấu cũng như nhu cầu của công ty theo nhu cầu thực tế công việc nên quy mô tăng, năm 2015 tuyển 12 người, năm 2016 tuyển 25 người, năm 2017 tuyển 28 người. Đối với NNL gián tiếp thuộc khối văn phòng, phòng ban, lý do tuyển dụng chủ yếu là do NNL cũ đã nghỉ hưu công ty tiếp tục duy trì bộ máy nhân sự để giải quyết các công việc hành chính, hàng năm quy mô này tăng nhẹ. Có thể thấy công tác quản lý số lượng NNL tuyển dụng được ban lãnh đạo quan tâm chỉ đạo, dựa trên căn cứ thực tiễn của công ty để tuyển dụng, chứ không tuyển ồ ạt, làm cho dư thừa lao động.
Để nâng cao chất lượng NNL các nhà quản lý đã xác định rõ ngay từ khâu đầu tiên là phân luồng nguồn tuyển dụng tại Công ty. Hàng năm, Phòng Tổ chức đào tạo công ty tập hợp, phân loại nguồn tuyển như sau:
Bảng 3.13: Nguồn tuyển dụng tại Công ty qua các năm 2015, 2016, 2017
Nguồn Số Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1, Bên trong 3 17,65 5 15,63 4 10,81 2, Bên ngoài 14 82,35 27 84,38 31 83,78 Mối quan hệ 2 11,76 2 6,25 3 8,11 Trường ĐH, CĐ, Nghề 6 35,29 10 31,25 12 32,43 Trung tâm giới thiệu việc
làm 6 35,29 15 46,88 18 48,65
3, Tổng cộng 17 100 32 100 37 100
Ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đến nguồn tuyển bên ngoài (trên 80%) so với nguồn tuyển bên trong. Các nguồn tuyển bên trong chủ yếu là sự thuyên chuyển vị trí hoặc do NNL tại công ty tham gia. Nguồn tuyển bên ngoài thông qua mối quan hệ; các trường đại học, cao đẳng, nghề; trung tâm giới thiệu việc làm. Mục đích của phân luồng này là do ban lãnh đạo muốn nâng cao chất lượng NNL, không trang trải hoặc chỉ trang trải một phần kinh phí đào tạo lại cho lao động.
Bảng 3.14: Đánh giá công tác quản lý tuyển dụng NNL tại Công ty
Các tiêu chí Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Không đồng ý Điểm trung bình Lập kế hoạch về công tác tuyển 3,64 6,36 14,55 48,18 27,27 3,85 Có tiêu chí tuyển dụng về
chuyên môn, năng lực, trình độ, kinh nghiệm…
4,55 6,82 24,09 34,55 30 3,74
Thông báo công khai về tuyển dụng có yêu cầu về năng lực, kinh nghiệm, chuyên môn, sức khỏe, phẩm chất chính trị
8,64 9,09 15,91 36,36 30 3,61
Thực hiện sự chặt chẽ, bảo đảm tính công khai, công bằng, chính xác khi tuyển dụng
6,82 6,82 18,18 26,36 41,82 3,82
Điểm trung bình chung 3,76
Bảng 3.14 cho kết quả đánh giá với điểm trung bình đạt 3,76 điểm xếp loại khá. Tiêu chí “Lập kế hoạch về công tác tuyển dụng” đạt 3,85 điểm, trong đó có tới 75,45% ý kiến đồng ý và không đồng ý khi đánh giá tiêu chí này. Tiêu chí “Thông báo công khai về tuyển dụng có yêu cầu về năng lực, kinh nghiệm, chuyên môn, sức khỏe, phẩm chất chính trị” đạt 3,61 điểm, xếp thấp nhất, có đến 66,36% ý kiến đồng ý và không đồng ý khi đánh giá tiêu chí này. Nhìn chung công tác tuyển dụng của NNL được thực hiện nghiêm túc, công khai, minh bạch, đảm bảo yếu tố lấy chất lượng là yếu tố đi đầu cho NNL cho công ty.
3.2.2.3. Quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Thông qua quá trình đánh giá nhân viên mà tổ chức hoặc cá nhân họ có thể rút ra được ưu điểm, nhược điểm của chính mình để có thể tự hoàn thiện bản thân.
Công tác đánh giá thực hiện công việc được Công ty tiến hành ngay sau khi thực hiện xong kỳ kinh doanh (tháng, quý, năm). Công ty tổ chức đánh giá thường do Trưởng bộ phận/phòng ban họp, đánh giá và sẽ tự thông báo tới các nhân viên của mình để họ hiểu và tự chỉnh sửa. Cách tiến hành này thường nhanh, tiết kiệm thời gian, chi phí, sau khi có kết quả để điều chỉnh thì các nhân viên sẽ có sớm cơ hội nâng cao khả năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, không ít các trường hợp khi đánh giá công việc không có sự giám sát của ban Giám đốc thì thường chểnh mảng, xem nhẹ trách nhiệm.
Ban Giám đốc Công ty luôn đánh giá công việc của nhân viên luôn đi kèm với kỉ luật lao động, vì kỉ luật lao động là một vấn đề quan trọng trong giữ gìn kỉ cương của Nhà nước và nội quy của tổ chức. Việc áp dụng hình thức kỉ luật một cách kịp thời và đúng quy định sẽ góp phần tạo cho nhân viên ý thức về cách đánh giá công khai, minh bạch, giúp nhân viên tự điều chỉnh
thái độ, tác phong, phẩm chất, hành vi ứng xử một cách đúng đắn, góp phần xây dựng được văn hóa tổ chức.
Trong thời gian qua, tuy việc vi phạm nội quy, quy định của Công ty không nhiều nhưng Ban Giám đốc Công ty luôn đặt các hình thức kỉ luật từ nhẹ tới nặng. Thực tế, Ban Lãnh đạo luôn xác định việc hướng dẫn, chỉ bảo, giáo dục nhân viên tuân thủ tốt các quy định nhằm xây dựng được tập thể đoàn kết, vững mạnh.
Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá công việc
(Nguồn: Phòng Tổ chức đào tạo Công ty)
Phòng TC - ĐT Mẫu 1 Mẫu 2 Nhân viên tự nhận xét Trưởng bộ phận nhận xét Giám đốc duyệt
Hộp 3.1: Biểu mẫu đánh giá NNL tại Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức đào tạo Công ty)
Mẫu 1 BẢN TỰ NHẬN XÉT CÁ NHÂN NĂM 20…..
1. Họ và tên: ………..Mã nhân viên:……….Bộ phận:………….. 2. Tuổi:………Tình trạng hôn nhân: ٱ Đã kết hôn ٱ Độc thân
3. Tổng số thời gian làm việc tại công ty: ………năm…….tháng.
4. Vị trí công việc: ………..Chức vụ (nếu có)……… I. Tự đánh giá công việc trong năm 20….
STT Các yếu tố/hiệu quả Tự đánh giá Điểm tối đa
Trưởng bộ phận đánh giá
1 Kỹ năng công việc 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10
2 Hiệu quả công việc/ Tính chính xác/Độ nhanh nhạy 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10
3 Lòng nhiệt tình 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10
4 Khả năng tự đề xuất ý
kiến/kế hoạch 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10
5 Tự trau dồi ngoại ngữ 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10
6 Tinh thần trách nhiệm 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10 7 Tính sáng tạo 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 10 8 Khả năng hợp tác trong công việc 5-4-3-2-1 5 9 Ý thức kỷ luật (Thái độ/ Hành vi) 5-4-3-2-1 5
10 Quan hệ cá nhân với đồng
nghiệp 5-4-3-2-1 5
11 Chan hòa, nhiệt tình với
khách hàng 5-4-3-2-1 5
12 Khả năng lập các báo cáo
có hiệu quả 5-4-3-2-1 5
13 Xây dựng văn hóa tổ chức 5-4-3-2-1 5
Tổng số diểm 100
II. Xin vui lòng trả lời các câu hỏi sau đây dựa vào đánh giá nêu trên:
1. Cho ví dụ ngắn gọn về thành công và thất bại trong công việc của năm 20…
a. Thành công: b. Thất bại:
2. Xin vui lòng đánh giá công việc hiện tại? (chọn một trong các mục sau)
a. Phù hợp và thoải mái
b. Thỏa mãn và muốn tiếp tục công việc nhưng cần có vài thay đổi
c. Mong muốn chuyển sang bộ phận ……….vì lý do………
3. Mức lương/ tháng hiện tại là: ………..(VND)
Có thỏa mãn không? ٱ Có ٱKhông, tôi cần ………(đồng) Lý do……….. Vậy mức lương yêu cầu trong năm 20…. là: ………(VND)
Thái Nguyên, ngày ….. tháng ….năm 20….
Hộp 3.2. Bản nhận xét của Trưởng bộ phận tại Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức đào tạo Công ty)
Mẫu 2:
BẢN NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG BỘ PHẬN NĂM 20…. Tên nhân viên:
Chức vụ: Bộ phận:
Tên người nhận xét: Ngày: Ký tên:
1. Dựa trên bảng tự nhận xét của nhân viên, anh/chị xếp hạng gì cho nhân viên này trong năm 20….?
ٱ A ٱ B ٱ C ٱ D ٱ E Xếp hạng năm 20….
2. Anh/Chị có thể nói rõ hơn về khả năng làm việc của nhân viên này như thế nào?
ٱ Một người bình thường và năng lực có đôi chút hạn chế
ٱ Có khả năng hoàn thành công việc hiện tại ở mức độ tiêu chuẩn công việc. Chưa thể bổ nhiệm vị trí cao hơn ở thời điểm này.
ٱ Công việc hiện tại có chiều hướng phát triển tốt. Mặc dù công việc được hoàn thành khá tốt nhưng cần thêm kinh nghiệm để đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc.
ٱ Thành thạo tất cả các công việc được giao và đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc. ٱ Có năng lực cao hơn nhu cầu công việc hiện tại. Kết quả công việc được thể hiện
một cách rõ ràng.
ٱ Nhận xét khác (nêu cụ thể)
3. Nhân viên này có điểm mạnh và điểm yếu gì?
Điểm mạnh Điểm yếu
……… ………
4. Anh/Chị có đề xuất gì với người này/chuyển đổi công việc/cơ hội thăng tiến trong năm 20….?
……….
5. Đánh giá khác (nếu có):
………
Thái Nguyên, ngày ….. tháng …. Năm 20….
Bảng 3.15: Đánh giá công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc của NNL tại Công ty
Các tiêu chí Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Điểm trung bình
NNL được đánh giá phân loại để thực hiện chính sách đãi ngộ
3,18 6,82 14,55 48,18 27,27 3,86
Chính sách động viên NNL
linh hoạt cho từng đối tượng 9,09 11,36 24,09 30 25,45 3,42 NNL có động lực làm việc và cống hiến 8,64 9,09 15,91 36,36 30 3,61 Chính sách động viên NNL đa dạng (vật chất, phi vật chất, ngắn hạn, dài hạn…) 6,36 7,27 18,18 42,27 25,91 3,67
Điểm trung bình chung 3,64
(Nguồn: Điều tra)
Kết quả đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc NNL công ty đạt điểm trung bình là 3,64 điểm. Trong đó tiêu chí “NNL được đánh giá phân loại để thực hiện chính sách đãi ngộ” đạt 3,86 điểm, có 75,45% ý kiến là đồng ý và rất đồng ý khi đánh giá tiêu chí này. Tiêu chí “Chính sách động viên NNL linh hoạt cho từng đối tượng” đạt 3,42 điểm, có 55,45% ý kiến là đồng ý và rất đồng ý khi đánh giá tiêu chí này. Như vậy, chính sách đánh giá thực hiện công việc được ban lãnh đạo quản lý khá tốt, làm căn cứ quan trọng cho NNL khen thưởng và kỷ luật, đề bạt và thuyên chuyển trong công việc.
3.2.2.4. Quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a.Về quy trình đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển, Công ty đã rất cố gắng đào tạo, bồi dưỡng cho nhân
viên nhằm nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ khi mà điều kiện kinh doanh phức tạp và cạnh tranh rất khốc liệt như hiện nay. Quy trình đào tạo thể hiện như sau:
Trách nhiệm Nội dung