5. Kết cấu của luận văn
4.2.4. Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động ngân hàng bán lẻ
Xác định rõ mục tiêu ưu tiên mở rộng quy mô. Hiện nay NHTMNN trên địa
bàn thành phố Hạ Long còn có những lúng túng trong chỉ đạo điều hành, không rõ cần tăng lượng, hay tăng chất trong phát triển hoạt động NHBL. Vì vậy, trong thời gian tới NHTMNN trên địa bàn thành phố Hạ Long cũng cần có sự xác định rõ ràng trong mục tiêu tăng trưởng về lượng.
Thay đổi tư duy của đội ngũ quản lí và nhân viên ngân hàng về việc chuyển hướng chiến lược sang mảng bán lẻ
Nguồn nhân lực là trung tâm của mọi hoạt động kinh tế, là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của mọi hoạt động trong đó có hoạt động DVNHBL phi tín dụng. Cán bộ quản lý, nhân viên cùng trang thiết bị phục vụ cho hoạt động ngân hàng là hình ảnh của ngân hàng, phản ánh khả năng năng lực cũng như uy tín của ngân hàng. Đặc biệt nhân viên là người trực tiếp giao dịch với khách hàng, thì tác phong làm việc, năng lực nghiệp vụ, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng là những nhân tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng, đặc biệt tác động đến sự trung thành của khách hàng. Vì
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ không chỉ thông qua các chương trình đạo tạo tập trung hoặc các chương trình đào tạo online do Hội sở chính tổ chức mà còn cần được thể hiện trong các hoạt động tự đào tạo ở chi nhánh bao gồm việc các cán bộ nâng cao ý thức cập nhật, nắm bắt những văn bản chế độ mới cũng như các hội thi nghiệp vụ, các chương trình giao lưu thường niên do chi nhánh tự tổ chức. Tiếp tục đổi mới phong cách giao dịch thực hiện “văn minh giao tiếp” trong toàn thể cán bộ ngân hàng, thực hiện học tập 2 bộ quy tắc ứng xử và đạo đức nghề nghệp, thực hiện nghiêm túc 10 nguyên tắc ứng xử với khách hàng. Mỗi nhân viên ngân hàng phải ý thức bản thân một người marketing cho NH, chủ động tiếp cận các khách hàng cá nhân, tăng tính chuyên nghiệp đối với từng cán bộ, DNNVV nhằm tăng cường sự giao tiếp phục vụ khách hàng, quảng bá về hình ảnh của ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ tránh suy nghĩ bị động chờ khách hàng đến giao dịch như trước đây.
Thực hiện việc thay đổi tư duy của mỗi nhân viên không thể thực hiện trong một sớm một chiều nhưng cũng không thể chậm trễ được do đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng cũng như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của của thị trường yêu cầu NHTMNN Việt Nam nói chung, NHTMNN trên địa bàn thành phố Hạ Long nói riêng cần thể hiện những sự chuyển biến rõ rệt. Để thực hiện được điều đó cần có những hành động quyết liệt, mạnh mẽ hơn trong công tác quản trị điều hành:
Thứ nhất, là kiện toàn lại đội ngũ cán bộ bán lẻ, thực hiện phân chia các
phòng ban theo hướng chuyên môn hóa. Nhanh chóng thành lập phòng Kinh doanh thẻ hoặc Tổ thẻ trực thuộc phòng KHCN nhằm đẩy mạnh công tác kinh doanh thẻ, đi kèm là các dịch vụ ngân hàng điện tử: IBMB, BSMS, thanh toán hóa đơn online….
Thứ hai, hoàn thiện công tác giao kế hoạch cũng như sát sao trong quá trình
từng chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cùng với đó việc giám sát và đánh giá kế hoạch phải được thực hiện hàng tuần, tháng quý. Sớm hoàn thiện và đưa vào sử dụng việc đánh giá cán bộ thông qua hiệu quả kinh doanh và trả lương thông qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ.
Thứ ba, triển khai các chương trình động lực do Hội sở chính phát động
đồng thời xây dựng các chương trình động lực của riêng chi nhánh để động viên, khen thưởng kịp thời các cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong công tác bán lẻ. Hàng năm, BIDV vẫn có các phần thưởng bằng tiền, hiện vật, các chuyến đi du lịch, học tập nghiệp vụ, khảo sát nước ngoài dành cho các cán bộ tại chi nhánh có thành tích tốt trong hoạt động huy động vốn, phát hành thẻ, IBMB, bảo hiểm….Tuy nhiên, do việc đánh giá kết quả kinh doanh chưa cụ thể nên việc chia thưởng còn mang tính chất cào bằng, bình quân dẫn không tạo được động lực phấn đấu cho cán bộ. Chi nhánh cũng đã xây dựng chương trình dùng 10% quỹ thu nhập để trao thưởng cho các cán bộ có thành tích tốt trong công tác kinh doanh nhưng không được sử dụng triệt để và hiệu quả. Ngoài ra, việc thiếu chế tài xử lý các lỗi tác nghiệp hay những hình thức xử phạt thiếu tính răn đe đối với các sai sót trong công tác tiếp thị, chăm sóc, phục vụ khách hàng làm cho một số cán bộ có tâm lý ỷ lại, thiếu tinh thần trách nhiệm.
Nghiên cứu kỹ lưỡng trong việc sắp xếp, bố trí nhân sự vào vị trí phù hợp với năng lực trình độ của từng người. Tránh việc luân chuyển cán bộ quá nhiều trong khoảng thời gian ngắn khiến hiệu quả làm việc không cao do cán bộ phải liên tục làm quen với môi trường làm việc mới từ đó dẫn đến năng suất lao động giảm.
Giảm thiểu các chế độ báo cáo, hạn chế các đầu việc ngoài chuyên môn để cán bộ tập trung vào công tác kinh doanh.
Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng chính là một hình thức tăng hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng trong lòng khách hàng, giúp khách hàng tin tưởng hơn khi lựa chọn các NHTMNN. Ngoài ra, NHTMNN trên địa bàn thành phố Hạ Long cũng cần đầu tư phát triển mạng lưới, chú trọng đến địa điểm đặt điểm
quả nhất. Hiện tại, số lượng ATM của chi nhánh đang được sử dụng khá hiệu quả khi các cây ATM đặt tại trụ sở đều thuộc nhóm các cây ATM có doanh số giao dịch thẻ cao trên địa bàn. Trong tương lai, đây là một kênh thanh toán năng động, hiệu quả, chi phí thấp mà chi nhánh cần chú trọng đẩy mạnh phát triển. Đồng thời việc bài trí các phòng giao dịch phải đảm bảo hướng đến đối tượng khách hàng chính ở từng địa phương như khách hàng nông thôn, thu nhập thấp hoặc khách hàng có thu nhập cao, khách hàng VIP để tránh sự dè dặt và tạo sự thoải mái khi khách hàng đến thực hiện các giao dịch tại chi nhánh. Ngân hàng cũng cần tăng cường các kênh phân phối hiện đại nhằm gia tăng tiện ích và tính hiện đại của các DVNHBL.
Ban hành quy chuẩn chung trong quá trình giao dịch DVNHBL nhằm
hướng dẫn, kiểm tra giám sát tính đồng nhất và chất lượng của các DVNHBL được cung ứng. Giảm thời gian giao dịch và thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng cũng thể hiện yếu tố chất lượng và tính chuyên nghiệp của NH.