7. Kết cấu luận án
2.2.2. Công ty Transimex –Saigon (TMS)
Là công ty nằm trong top 20 DN hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam, TMS luôn quan tâm đến thương hiệu và HĐCL TH của DN mình, công ty đã xây dựng nhóm chuyên trách về thương hiệu.
Về quy trình hoạch định chiến lược thương hiệu: với
Transimex - Saigon nói riêng và nhiều DN logistics Việt Nam nói chung thì khi HĐCL TH các DN đều chưa có quy trình rõ ràng và bài bản. Như TMS thì công ty đã thực hiện: các bước phân tích tình thế marketing và chiến lược thương hiệu DN, xác định định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược của minh, xây dựng được hệ thống nhận diện TH, hoạch định tốt chiến lược mở rộng, làm mới TH.
Về nội dung của hoạch định chiến lược thương hiệu:
- Ở bước phân tích tình thế marketing và CLTH, Transimex - Saigon đã phân tích khá tốt tình hình môi trường trong và ngoài DN. Nhờ đó, các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lai nhất quán với các mục tiêu DN đã xây dựng.
- Công ty đã xác định được định hướng phát triển và mục tiêu CLTH của mình. Do đó, từ logo, slogan của Công ty đều nhất quán với mục tiêu và sứ mệnh của DN trong tương lai và có sự tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.
- Transimex - Saigon cũng xây dựng được cho mình hệ thống nhận diện thương hiệu hiệu quả. Có thể thấy logo và slogan của công ty khá đơn giản nhưng ấn tượng. Khẩu hiệu “A total logistics provider” (Nhà cung cấp dịch vụ logistics trọn gói) cũng cho thấy tầm nhìn và chiến lược của công ty trong mảng dịch vụ logistics.
Công ty cũng xây dựng website www.transimexsaigon.com để khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng hơn với thương hiệu và hình ảnh công ty.
- Công ty cũng hoạch định tốt chiến lược mở rộng, làm mới thương hiệu. Tháng 7/2015, Transimex- Saigon đã có quyết định chiến lược khi mua thêm cổ phiếu của Vinafreight, là công ty hoạt động rất tốt ở phân khúc vận tải đường hàng không, tăng sở hữu tại Công ty cổ phần Vinafreight từ 37% lên 51,5%. Như vậy, thương hiệu Transimex - Saigon đã tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là logistics và phát triển và mở rộng qui mô hoạt động thông qua mua bán sáp nhập và hợp nhất, hướng tới mục tiêu trở thành một tập đoàn logistics đa năng, có phạm vi hoạt động quốc tế.
2.2.3.Công ty TNHH MTV Tiếp vận Gemadept (Gemadept Logistics Company)
(Gemadept Logistics Company) lên 1.000 tỷ đồng. Khai thác nhà ga hàng hóa hàng không Tân Sơn Nhất. Nâng tỷ lệ sở hữu trong Công ty lên 99,98%. Tuy nhiên, hiện nay, công ty chưa có một phòng ban nào phụ trách về Marketing / Thương hiệu. Do đó việc HĐCL TH của công ty còn khá nhiều hạn chế.
Về quy trình hoạch định chiến lược thương hiệu: công ty chưa có hoạt động
nghiên cứu thị trường nào do nội bộ tổ chức hoặc thuê các đơn vị bên ngoài. Công ty cũng chưa có nhân sự chuyên trách về thương hiệu và mặt khác, các thông tin về nghiên cứu thị trường chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của ban lãnh đạo tập đoàn hoặc công ty, sau đó sẽ giao cho phòng phát triển kinh doanh nghiên cứu, tổng hợp và trình lãnh đạo xem xét.
Các bước HĐCL TH công ty đã thực hiện: phân tích để hiểu tình thế marketing và chiến lược thương hiệu, HĐCL nhận diện và định vị thương hiệu, HĐCL hình ảnh, hoạch định chương trình marketing thương hiệu, hoạch định giá trị tài sản thương hiệu, HĐCL phát triển nguồn lực và lãnh đạo chiến lược thương hiệu. Có thể nói quy trình HĐCL TH của công ty chưa toàn vẹn so với mô hình các giai đoạn tác giả nêu
ở Chương I, nhưng công ty Germadept là một trong những DN có quy trình bài bản nhất trong 5 DN điển hình được nghiên cứu.
Về nội dung hoạch định chiến lược thương hiệu:
- Thực hiện phân tích tình thế marketing và CLTH, công ty nhận định TH của công ty trong tâm trí khách hàng còn khá non trẻ nhưng công ty vẫn có lợi thế về TH. Đó là sự thừa hưởng sức mạnh TH từ tập đoàn mẹ, có nền tảng tốt để xây dựng và phát triển TH như chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở vật chất lớn mạnh, con người trẻ, năng động và có chất lượng cao,… Tất cả lợi thế này sẽ là nền tảng và động lực để công ty chủ động đầu tư cho hoạt động xây dựng TH Gemadept logistics.
- Với chiến lược nhận diện và định vị TH công ty thực hiện khá tốt. Có thể thấy biểu tượng logo Gemadept logistics đã có sự kế thừa trách nhiệm và quyền lực từ logo tập đoàn mẹ nhưng vẫn thể hiện được tính cách riêng năng động của mình thông qua sự bổ sung màu sắc (màu cam) và từ ngữ mới (logistics) khác với logo của tập đoàn mẹ. Biểu tượng có sự kết hợp màu sắc khá tốt: màu xanh cổ điển và thân
thiện thể hiện sự ấm áp, đáng tin cậy, trách nhiệm, bền vững và màu cam đầy sức sống tạo cảm giác tràn đầy năng lượng của một công ty trẻ và sẵn sàng tiên phong.
Tuy nhiên, biểu tượng Gemadept logistics cũng có những hạn chế. Biểu tượng logo là quả địa cầu cách điệu là một biểu tượng chưa sáng tạo và chưa mô tả được khái niệm về dịch vụ logistics mà công ty đang tập trung phát triển. Các phiên bản logo của Gemadept logistics được sử dụng trên các ấn phẩm truyền thông, các trang thiết bị, phương tiện vận tải,… chưa được đồng nhất với nhau và không theo một tiêu chuẩn nhất định nào về bố cục logo, màu sắc, kiểu chữ. Ngoài ra, công ty cũng chưa có một khẩu hiệu hoàn chỉnh. Công ty có website (http://www.gemadept.com.vn/) nhưng vẫn mang logo của tập đoàn mẹ và chưa thể hiện rõ nét mảng logistics của công ty.
- HĐCL hình ảnh, hoạch định chương trình marketing thương hiệu của công ty cũng khá nhất quán. Biểu tượng Gemadept logistics đã xuất hiện ở hầu hết các các ấn phẩm marketing, cho thấy sự xuất hiện thường trực của công ty trên các phương tiện này. Công ty đã biết tận dụng hiệu quả lợi thế của thương hiệu mẹ về mạng lưới hoạt động, những thành quả từ các hoạt động PR (quan hệ công chúng) của công ty mẹ, uy tín, thương hiệu trên thương trường,… từ đó, giúp công ty rất nhiều trong việc tiết kiệm chi phí, thời gian và công sức để đưa thương hiệu Gemadept logistics đến gần với khách hàng hơn.
- Việc hoạch định giá trị tài sản thương hiệu cũng được Công ty thực hiện khá tốt. Khách hàng có cảm nhận tích cực về chất lượng của dịch vụ mà Công ty cung cấp. Chất lượng dịch vụ công ty được thể hiện qua chất lượng cơ sở hạ tầng rộng khắp, nguồn nhân lực chất lượng, quy trình hoạt động khá chặt chẽ, hệ thống CNTT tiên phong, chất lượng dịch vụ luôn được rà soát và đánh giá thông qua các chỉ tiêu (KPIs) chủ yếu. Hiện công ty đang khai thác hệ thống trung tâm phân phối được đánh giá là hiện đại nhất khu vực miền Nam với hơn 20.000m2.
- Về HĐCL phát triển nguồn lực và lãnh đạo chiến lược thương hiệu DN logistics, có thể nói con người chính là linh hồn hình thành nên một Gemadept logistics. Do đó, công ty đã có chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo hai hướng là phát huy và khai thác nguồn nhân sự giỏi có sẵn tại tập đoàn đồng thời liên tục tìm kiếm tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. Việc huấn luyện, đào tạo rất được coi trọng, nhiều kế hoạch và chương trình đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạnh được xây dựng nhằm chia sẻ các kiến thức về logistic chuyên ngành, quản lý chuỗi cung ứng cho tập thể nhân viên và đội ngũ lãnh đạo chủ chốt.
2.2.4. Công ty Yusen / NYK Logistics Việt Nam
Khi NYK bắt đầu mở rộng thị trường tại Việt Nam là khoảng thời gian mà ngành kinh doanh dịch vụ logistics vừa mới được khai sinh nhưng vẫn chưa hình thành rõ rệt. Với
tiềm năng vốn có, NYK dần hình thành và phát triển ổn định và mạnh mẽ không ngừng mở rộng thị trường. Tuy mới thành lập chi nhánh tại Việt Nam nhưng NYK Logistics Việt Nam đã xây dựng được hình ảnh và thương hiệu của mình trên thị trường Việt Nam, tuy nhiên hình ảnh thương hiệu đó phần nhiều là nhờ vào sự ảnh hưởng của thương hiệu công ty mẹ, còn NYK logistics Việt Nam chưa có quy trinh tốt cho HĐCL TH của mình. Chính vì điều này, tác giả lựa chọn Công ty Yusen / NYK Logistics Việt Nam làm điển hình nghiên cứu. Cụ thể:
Về quy trình HĐCL TH: công ty mới dừng lại ở các hoạt động HĐCL nhận diện TH, loại hình TH, HĐCL phát triển nguồn lực và lãnh đạo CLTH doanh nghiệp.
Về nội dung hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu:
- Chiến lược nhận diện và xác định loại hình TH: các công ty con không thống nhất logo với công ty mẹ, nhưng riêng mảng logistics thì vẫn sử dụng biểu tượng nhất quán với logo của công ty mẹ. Ngoài ra, các công ty con hoạt động ở thị trường Việt Nam đều xây dựng website riêng để giới thiệu TH cá nhân của mình tới khách hàng. Như vậy, có thể thấy Công ty đã có sự chú ý trong hoạch định loại hình TH.
- NYK Logistics cũng HĐCL phát triển nguồn lực và lãnh đạo CLTH doanh nghiệp khá tốt. Công ty đã tạo dựng được cho mình đội ngũ nhân sự dày dạn kinh nghiệm, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, tinh thần làm việc nhiệt tình, được đào tạo tốt về chuyên môn, linh hoạt và giải quyết nhanh các vấn đề phát sinh. Ngoài ra NYK Logistics còn đầu tư, xây dựng cơ sở hạ tầng vững mạnh và hiện đại. Đây là một nhân tố cần thiết trong quá trình cung ứng dịch vụ logistics và xây dựng thương hiệu DN. Bên cạnh đó, NYK Logistics đã đem đến dịch vụ logistics với chất lượng hoàn hảo tới khách hàng, dịch vụ tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo kết quả hoạt động hiệu quả và độ tin cậy cao. Việc làm này giúp khẳng định vai trò của công ty đồng thời giúp công ty dành được uy tín và niềm tin từ nơi khách hàng.
-Tuy nhiên, trong HĐCL TH, Công ty cũng có những hạn chế như chưa có sự đầu tư tương xứng cho bộ phận HĐCL TH, chưa phân tích thường xuyên tình thế marketing và chiến lược thương hiệu để có những quyết sách quyết định cho DN … Điều này dẫn tới việc xây dựng thương hiệu của công ty cũng có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, NYK Logistics có mặt tại Việt Nam chưa được bao lâu (chỉ mới thành
lập công ty từ năm 2006), so với các DN logistics khác như: Maersk Logistics, Mitsui OSK, APL... thì tên tuổi của NYK vẫn còn khá mới mẻ. Do đó, NYK cần có thời gian để khẳng định uy tín và thương hiệu của mình. Thứ hai, ứng dụng công nghệ thông tin tại NYK Logistics Việt Nam vẫn còn rất hạn chế mặc dù đã được trang bị. Công ty chưa có một thương hiệu chuẩn cho tất cả các dịch vụ logistics của công ty tại Việt Nam mà thương hiệu NYK Việt Nam là tổng hợp của nhiều thương hiệu các công ty con, điều này khiến cho khách hàng đôi lúc còn nhầm lẫn về thương hiệu. Có thể nói đây là một hạn chế lớn của Công ty trong chiến lược xây dựng thương hiệu của mình tại Việt Nam.