Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn
2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV tại một số
số nước trên thế giới
2.2.1.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV Nhật Bản
Sự vươn lên và khẳng định vị thế cạnh tranh của các DN Nhật Bản khiến thế giới khâm phục. Từ đống đổ nát sau chiến tranh, chỉ sau hơn 20 năm, các DN Nhật Bản đã trỗi dậy đưa đất nước lên vị trí thứ hai về kinh tế và giành vị trí dẫn đầu trong nhiều ngành công nghiệp. Các DN Nhật Bản đã ứng dựng hiệu quả bốn phương thức cạnh tranh (trong đó có các DNNVV)
Thứ nhất, các DN Nhật Bản đã lấy mục tiêu tăng trưởng thị trường để phấn đấu. Ví dụ, hãng Honda đã tăng sản xuất nhanh hơn thị phần mà nó đã có, nhờ đó trong vòng 5 năm đã thay thế hang Tohatsu trong địa vị dẫn đầu ngành sản xuất xe máy và khiến hang sản xuất này cùng với 45 hãng khác bị phá sản hoặc rút khỏi ngành. Phương thức cạnh tranh bằng tăng trưởng nhanh nhằm đè bẹp đối thủ được sự trợ giúp đắc lực của xu hướng tăng trưởng thần kỳ của Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai và môi trường vĩ mô thuận lợi, trong đó chính phủ Nhật Bản đã hỗ trợ tín dụng mạnh mẽ cho các doanh nghiệp làm ăn thành đạt và truyền thống xã hội ủng hộ phương thức sử dụng lao động suốt đời. Nếu doanh nghiệp không tăng trưởng nhanh thì, thứ nhất sẽ bị doanh nghiệp khác vượt qua và đè bẹp; thứ hai sẽ không có công ăn việc làm cho người làm công đã thuê. Ngược lại, do được làm việc suốt đời trong một công ty, không lo sợ bị mất công ăn việc làm (tâm lý lo sợ mất việc đã từng đè nặng lên người Nhật Bản trong suốt thời kỳ chiến tranh và những năm sau đó) nên đa phần công nhân trung thành, tận tụy cống hiến cho công ty, và đây cũng là động lực giúp DN Nhật Bản có điều kiện tăng trưởng nhanh. Nếu không mở rộng thị trường một sản phẩm hơn nữa, thì ban quản lý DN có nghĩa vụ phải ìm kiếm sản phẩm mới để có việc làm cho công nhân. Ngoài ra, các DN Nhật Bản cũng linh hoạt trong thực hiện chiến lược tăng trưởng để cạnh tranh của họ. Một mặt họ kiên quyết thực hiện chiến lược tăng trưởng để đề ra và chỉ chịu điều chỉnh khi vận mạng của doanh nghiệp bị đe dọa. Mặt khác, họ lựa chọn con đường
tăng sản xuất đi trước sự tăng mức cầu của thị trường. Để chiếm lĩnh phần thị trường chưa phải của họ, DN Nhật Bản lựa chọn phương thức bán giá thấp đi đôi với các biện pháp giảm thiểu chi phí từ trước để chịu được mức giá thấp. Khi cầu giảm xuống, các DN vẫn tăng đầu tư nhằm đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng đại lý và giảm giá bán hơn nữa. Người Nhật Bản cho rằng, thà giảm sút lợi nhuận còn hơn thua kém đối thủ cạnh tranh, bởi vì thua kém đối thủ cạnh tranh thì cơ hội tìm kiếm lợi nhuận cũng hết. Nói cách khác, DN Nhật Bản rất giỏi tạo ra cầu cho sản phẩm của mình.
Thứ hai, các DN Nhật Bản thường xuyên theo dõi đối thủ để tìm cách đối phó hữu hiệu. Việc theo dõi này hướng tới mục tiêu: nắm chắc đối thủ để làm tốt hơn, hoặc làm khác họ. Sự khác biệt của các DN Nhật Bản là, khi đối thủ có sáng kiến thì doanh nghiệp thường phản ứng nhanh bằng cách hoặc cố đua tranh về số lượng sản phẩm tương tự để giành giật thị trường, hoặc tìm ra biến thể. Nhờ đó, sáng kiến liên tục được khai thác hiệu quả, sản phẩm đa dạng, giá cả được cải thiện về phía có lợi cho người tiêu dùng.
Thứ ba, các DN Nhật Bản biết cách tạo ra và khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh. Lợi thế hàng đầu của DN Nhật Bản ở thời kỳ ban đầu sau chiến tranh là chi phí thấp dựa trên chế độ tiền công thấp. Sau đó, khi tiền công không còn là lợi thế, thì DN Nhật Bản khai thác lợi thế sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng, được cải tiến kỹ thuật liên tục. DN Nhật Bản đã sử dụng các lợi thế này kết hợp với khả năng chọn lựa thị trường, chọn lựa sản phẩm để thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Đầu tiên, DN Nhật Bản tạo ra các quy trình sử dụng tối đa lao động của người làm thuê bằng cách đầu tư sản phẩm theo quy mô lớn. Khi tiền công cao, DN Nhật Bản chuyên môn hóa hẹp sản phẩm trong những cơ sở tập trung nên tiết kiệm chi phí và cho chất lượng cao. Sau đó, để tránh rủi ro, DN Nhật Bản lại đa dạng hóa sản phẩm và phân nhỏ khối lượng sản xuất để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của những nhóm người tiêu dùng khác nhau. Gần đây DN Nhật Bản đang chuyển sang khai thác lợi thế cạnh tranh về kỹ thuật thông qua khoản đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu và phát triển.
Thứ tư, các DN Nhật Bản đã lựa chọn các chính sách tài chính công ty và chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng tăng trưởng nhanh, khai thác tối đa lợi thế và theo dõi chặt chẽ đối thủ. Trong mỗi DN thường xây dựng công đoàn khá mạnh để dung hòa quan hệ chủ thợ. Các chủ DN rất chú ý đào tạo lao động không chỉ cho một nghề, mà còn chú trọng đào tạo công nhân để họ có thể chuyển nghề
linh hoạt. Đặc biệt, hầu hết doanh nghiệp NB đều cố gắng duy trì tinh thần cộng đồng có trách nhiệm rõ ràng. Về mặt tiền lương và thưởng, các DN đều áp dụng chế độ linh hoạt theo năng lực và thành tích có gắn với thâm niên. Khi khó khăn, ban quản lý cũng phải giảm lương như công nhân để tăng sự gắn bó của người lao động với DN. Nhờ đó, trong thời kỳ làm ăn phát đạt người lao động vẫn cố tăng năng suất và giảm chi phí. Trong thời kỳ suy thoái, DN có thể giảm lương đồng đều mà không phải giãn thợ. Do đó, khi DN tăng trưởng trở lại sẽ không thiếu nguồn lao động phù hợp. Ban quản lý luôn phải chú tâm tìm biện pháp tăng trưởng, đa dạng hóa, tìm kiếm thị trường, nếu không cũng bị mất việc. Chính sách tài chính và nhân sự như vậy đã hỗ trợ tối đa DN Nhật Bản trong nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2.1.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV nước Đức
Một số giải pháp của DNNVV Đức đã áp dụng:
Liên tục sáng tạo và đổi mới kỹ thuật, sản phẩm, luôn đi tiên phong trong lĩnh vực kỹ thuật mới.
Luôn chú trọng bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động và coi việc bồi dưỡng đó là khâu quan trọng trong phát triển doanh nghiệp. Họ cho rằng đội ngũ công nhân lành nghề, số lượng lớn các chuyên gia giàu kinh nghiệm và tri thức chính là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng và tăng trưởng của DN.
Chú trọng đào tạo cán bộ quản lý cấp cao thông qua xác lập mối quan hệ với các trung tâm đào tạo cán bộ. Có chính sách hữu hệu về thu hút nhân tài như trọng dụng và phân quyền rộng rãi cho người có khả năng để họ phát huy sức mạnh riêng có; cơ sở để cất nhắc là thực tài chứ không phải vì quan hệ huyết thống, thân thiết.
Đẩy mạnh nghiên cứu và kinh doanh với các DN khác.