Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp. Phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện
Quyền lực đàm phán Quyền lực
đàm phán
Thâm nhập tiềm năng của các đối thủ cạnh trạnh mới Tiềm năng phát triển của sản
phẩm thay thế Khả năng thương thảo của nhà cung cấp Khả năng thương thảo của khách hàng Cạnh tranh nội bộ
Ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh
Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thề
những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục.
Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, marketing … .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp các nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đến sự phát triển của công ty trong ngành và mức độ tác động mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp, Cột trọng số thể hiện mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố.
Có thể khái quát cách đánh giá tác động của các nhân tố môi trường qua bảng sau:
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường
Các nhân tố (1) Tầm quan trọng (2) Trọng số (3) Điểm tác động (4) Bên ngoài Nội bộ
Các yếu tố cần đánh giá =0: không quan trọng. =1: rất quan trọng (tổng số tầm quan trọng các yếu tố là 1). = 4: phản ứng tốt = 4: phản ứng rất mạnh Nhân kết quả Cột (2) và (3) = 3: phản ứng trên trung bình = 3: phản ứng khá mạnh = 2: phản ứng trung bình = 2: phản ứng khá yếu = 1: phản ứng yếu = 1: phản ứng rất yếu
Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 đến 1,0. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của công ty trong ngành.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
2.2.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV tại một số nước trên thế giới số nước trên thế giới
2.2.1.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV Nhật Bản
Sự vươn lên và khẳng định vị thế cạnh tranh của các DN Nhật Bản khiến thế giới khâm phục. Từ đống đổ nát sau chiến tranh, chỉ sau hơn 20 năm, các DN Nhật Bản đã trỗi dậy đưa đất nước lên vị trí thứ hai về kinh tế và giành vị trí dẫn đầu trong nhiều ngành công nghiệp. Các DN Nhật Bản đã ứng dựng hiệu quả bốn phương thức cạnh tranh (trong đó có các DNNVV)
Thứ nhất, các DN Nhật Bản đã lấy mục tiêu tăng trưởng thị trường để phấn đấu. Ví dụ, hãng Honda đã tăng sản xuất nhanh hơn thị phần mà nó đã có, nhờ đó trong vòng 5 năm đã thay thế hang Tohatsu trong địa vị dẫn đầu ngành sản xuất xe máy và khiến hang sản xuất này cùng với 45 hãng khác bị phá sản hoặc rút khỏi ngành. Phương thức cạnh tranh bằng tăng trưởng nhanh nhằm đè bẹp đối thủ được sự trợ giúp đắc lực của xu hướng tăng trưởng thần kỳ của Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai và môi trường vĩ mô thuận lợi, trong đó chính phủ Nhật Bản đã hỗ trợ tín dụng mạnh mẽ cho các doanh nghiệp làm ăn thành đạt và truyền thống xã hội ủng hộ phương thức sử dụng lao động suốt đời. Nếu doanh nghiệp không tăng trưởng nhanh thì, thứ nhất sẽ bị doanh nghiệp khác vượt qua và đè bẹp; thứ hai sẽ không có công ăn việc làm cho người làm công đã thuê. Ngược lại, do được làm việc suốt đời trong một công ty, không lo sợ bị mất công ăn việc làm (tâm lý lo sợ mất việc đã từng đè nặng lên người Nhật Bản trong suốt thời kỳ chiến tranh và những năm sau đó) nên đa phần công nhân trung thành, tận tụy cống hiến cho công ty, và đây cũng là động lực giúp DN Nhật Bản có điều kiện tăng trưởng nhanh. Nếu không mở rộng thị trường một sản phẩm hơn nữa, thì ban quản lý DN có nghĩa vụ phải ìm kiếm sản phẩm mới để có việc làm cho công nhân. Ngoài ra, các DN Nhật Bản cũng linh hoạt trong thực hiện chiến lược tăng trưởng để cạnh tranh của họ. Một mặt họ kiên quyết thực hiện chiến lược tăng trưởng để đề ra và chỉ chịu điều chỉnh khi vận mạng của doanh nghiệp bị đe dọa. Mặt khác, họ lựa chọn con đường
tăng sản xuất đi trước sự tăng mức cầu của thị trường. Để chiếm lĩnh phần thị trường chưa phải của họ, DN Nhật Bản lựa chọn phương thức bán giá thấp đi đôi với các biện pháp giảm thiểu chi phí từ trước để chịu được mức giá thấp. Khi cầu giảm xuống, các DN vẫn tăng đầu tư nhằm đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng đại lý và giảm giá bán hơn nữa. Người Nhật Bản cho rằng, thà giảm sút lợi nhuận còn hơn thua kém đối thủ cạnh tranh, bởi vì thua kém đối thủ cạnh tranh thì cơ hội tìm kiếm lợi nhuận cũng hết. Nói cách khác, DN Nhật Bản rất giỏi tạo ra cầu cho sản phẩm của mình.
Thứ hai, các DN Nhật Bản thường xuyên theo dõi đối thủ để tìm cách đối phó hữu hiệu. Việc theo dõi này hướng tới mục tiêu: nắm chắc đối thủ để làm tốt hơn, hoặc làm khác họ. Sự khác biệt của các DN Nhật Bản là, khi đối thủ có sáng kiến thì doanh nghiệp thường phản ứng nhanh bằng cách hoặc cố đua tranh về số lượng sản phẩm tương tự để giành giật thị trường, hoặc tìm ra biến thể. Nhờ đó, sáng kiến liên tục được khai thác hiệu quả, sản phẩm đa dạng, giá cả được cải thiện về phía có lợi cho người tiêu dùng.
Thứ ba, các DN Nhật Bản biết cách tạo ra và khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh. Lợi thế hàng đầu của DN Nhật Bản ở thời kỳ ban đầu sau chiến tranh là chi phí thấp dựa trên chế độ tiền công thấp. Sau đó, khi tiền công không còn là lợi thế, thì DN Nhật Bản khai thác lợi thế sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng, được cải tiến kỹ thuật liên tục. DN Nhật Bản đã sử dụng các lợi thế này kết hợp với khả năng chọn lựa thị trường, chọn lựa sản phẩm để thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Đầu tiên, DN Nhật Bản tạo ra các quy trình sử dụng tối đa lao động của người làm thuê bằng cách đầu tư sản phẩm theo quy mô lớn. Khi tiền công cao, DN Nhật Bản chuyên môn hóa hẹp sản phẩm trong những cơ sở tập trung nên tiết kiệm chi phí và cho chất lượng cao. Sau đó, để tránh rủi ro, DN Nhật Bản lại đa dạng hóa sản phẩm và phân nhỏ khối lượng sản xuất để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của những nhóm người tiêu dùng khác nhau. Gần đây DN Nhật Bản đang chuyển sang khai thác lợi thế cạnh tranh về kỹ thuật thông qua khoản đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu và phát triển.
Thứ tư, các DN Nhật Bản đã lựa chọn các chính sách tài chính công ty và chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng tăng trưởng nhanh, khai thác tối đa lợi thế và theo dõi chặt chẽ đối thủ. Trong mỗi DN thường xây dựng công đoàn khá mạnh để dung hòa quan hệ chủ thợ. Các chủ DN rất chú ý đào tạo lao động không chỉ cho một nghề, mà còn chú trọng đào tạo công nhân để họ có thể chuyển nghề
linh hoạt. Đặc biệt, hầu hết doanh nghiệp NB đều cố gắng duy trì tinh thần cộng đồng có trách nhiệm rõ ràng. Về mặt tiền lương và thưởng, các DN đều áp dụng chế độ linh hoạt theo năng lực và thành tích có gắn với thâm niên. Khi khó khăn, ban quản lý cũng phải giảm lương như công nhân để tăng sự gắn bó của người lao động với DN. Nhờ đó, trong thời kỳ làm ăn phát đạt người lao động vẫn cố tăng năng suất và giảm chi phí. Trong thời kỳ suy thoái, DN có thể giảm lương đồng đều mà không phải giãn thợ. Do đó, khi DN tăng trưởng trở lại sẽ không thiếu nguồn lao động phù hợp. Ban quản lý luôn phải chú tâm tìm biện pháp tăng trưởng, đa dạng hóa, tìm kiếm thị trường, nếu không cũng bị mất việc. Chính sách tài chính và nhân sự như vậy đã hỗ trợ tối đa DN Nhật Bản trong nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2.1.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV nước Đức
Một số giải pháp của DNNVV Đức đã áp dụng:
Liên tục sáng tạo và đổi mới kỹ thuật, sản phẩm, luôn đi tiên phong trong lĩnh vực kỹ thuật mới.
Luôn chú trọng bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động và coi việc bồi dưỡng đó là khâu quan trọng trong phát triển doanh nghiệp. Họ cho rằng đội ngũ công nhân lành nghề, số lượng lớn các chuyên gia giàu kinh nghiệm và tri thức chính là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng và tăng trưởng của DN.
Chú trọng đào tạo cán bộ quản lý cấp cao thông qua xác lập mối quan hệ với các trung tâm đào tạo cán bộ. Có chính sách hữu hệu về thu hút nhân tài như trọng dụng và phân quyền rộng rãi cho người có khả năng để họ phát huy sức mạnh riêng có; cơ sở để cất nhắc là thực tài chứ không phải vì quan hệ huyết thống, thân thiết.
Đẩy mạnh nghiên cứu và kinh doanh với các DN khác.
2.2.2. Năng lực cạnh tranh của DNNVV trong nước
2.2.2.1. Tỉnh Bình Dương
Qua tìm hiểu về tình hình nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của tỉnh Bình Dương cho thấy Bình Dương đã đưa ra những biện pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV của thành phố. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ở Bình Dương được thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
+ Đẩy mạnh cải cách hành chính, trong đó tập trung cải cách trình tự, thủ tục và tháo gỡ vướng mắc, nâng cao hiệu quả giải quyết công việc nhằm tạo môi trường thuận lợi nhất cho doanh nghiệp và người dân.
+ Lãnh đạo tỉnh cũng yêu cầu các Sở, ngành của tỉnh nhanh chóng xây dựng quy hoạch chi tiết, quy hoạch ngành, lĩnh vực, địa phương… và công bố một cách công khai, minh bạch.
+ Tỉnh chỉ thu xếp vốn cho các dự án đủ thủ tục theo quy định, các dự án đã hoàn thành và bàn giao hoặc được đưa vào sử dụng. Kiên quyết không bố trí, không khởi công dự án khi chưa rõ nguồn và không bảo đảm cân đối vốn Ngân sách nhà nước, đồng thời ưu tiên cho giáo dục và khoa học công nghệ.
+ Quyết liệt đẩy nhanh quá trình tái cấu trúc DNNN, trong đó tập trung vào việc sắp xếp, đổi mới, cổ phần hóa. Tách bạch quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp để doanh nghiệp thực hiện tốt quyền tự chủ; tăng cường tính hiệu quả trong quản trị; chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp; đồng thời có thể mời các nhà quản lý nước ngoài đảm trách các vị trí quản lý cấp cao, tuyển dụng công khai vị trí quản lý cho DNNN.
- Về phía doanh nghiệp
+ Tổ chức, sắp xếp lại các doanh nghiệp cho phù hợp với điều kiện của nền kinh tế; đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nước ngoài.
+ Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và đào tạo đội ngũ doanh nhân. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là nhiệm vụ cấp bách và nhiệm vụ chung của cả doanh nghiệp và toàn xã hội.
+ Xây dựng chiến lược cạnh tranh trên cơ sở lợi thế cạnh tranh xét ở trên góc độ ngoại thương. DN có thể lựa chọn một trong hai cách: (i) Đẩy mạnh chuyên môn hóa sản phẩm mà các doanh nghiệp có nhiều thế mạnh; (ii) Liên doanh, liên kết nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tất cả các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực hữu hình của các DN. Trong đó chú trọng trước hết đến hai nguồn lực chủ yếu sau: (i) Tăng chi phí đầu tư để có thông tin thị trường và thông tin về đối thủ để có quyết sách đầu tư đúng đắn, qua đó mới có sức mạnh về sản phẩm, về giá cả và quy mô để thắng thế trong cạnh tranh, (ii) Sử dụng tiềm năng con người và xã hội; nâng cao năng suất lao động,
tăng thu nhập cho công nhân, đồng thời giảm chi phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút và sử dụng nhân tài làm việc trong công ty.
+ Tăng cường công tác thông tin; tăng cường các hoạt động nghiên cứu, dự báo và phổ biến kịp thời, công khai các thông tin kinh tế đến các DN và hiệp hội DN làm cơ sở để DN có thể nâng cao chất lượng xây dựng và điều hành chiến lược đầu tư, kinh doanh của mình.
+ Mở rộng khả năng tiếp cận nguồn vốn cho doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần chủ động đa dạng hóa cơ cấu vốn để không phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay ngân hàng. Mặt khác, rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc tăng cường nguồn lực cho các ngân hàng và cải thiện khả năng tiếp cận tín dụng cho doanh nghiệp thông qua việc hỗ trợ doanh nghiệp về lãi suất, bảo lãnh tín dụng và năng suất xây dựng phương án kinh doanh…
2.2.2.2. Thành phố Đà Nẵng
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các DNNVV thành phố Đà Nẵng đã áp dụng các giải pháp như:
- Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm.
- Xây dựng chính sách huy động vốn. - Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Để có được đội ngũ lao động có chất lượng, các DNNVV tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có dựa trên trình độ, kỹ năng, động lực cũng như tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với DN bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của DN.
- Xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu. - Liên kết trong kinh doanh
Do quy mô nhỏ, các DNNVV thường gặp khó khăn trong việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng, đặc biệt là cung ứng gói sản phẩm trọn gói. Vì vậy nhiều DNNVV Đà Nẵng đã liên kết trong cung ứng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng, chẳng hạn như liên kết giữa dịch vụ nhà hàng, khách sạn và du lịch, liên kết trong bán chéo sản phẩm.
- Nâng cao khả năng quản lý và tiếp cận công nghệ thông tin tốt hơn
2.2.3. Một số bài học kinh nghiệm rút ra để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh