Trên cơ sở lý luận về dịch vụ CSKH đã được đề cập ở Phần II, căn cứ vào thực trạng dịch vụ CSKH được phân tích trong Phần IV và những định hướng phát triển tại PCHY giai đoạn 2016-2020, để phát huy những ưu điểm, khắc phục những tồn tại trong dịch vụ CSKH tại đơn vị, vượt qua thách thức cũng như nắm bắt cơ hội kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện DV CSKH tại đơn vị, cụ thể:
4.4.2.1. Đổi mới tư duy kinh doanh
Để nâng cao hiệu quả dịch vụ CSKH, một vấn đề đặt ra với PCHY là tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về CSKH, thay đổi tư duy kinh doanh cũ " một mình một chợ " trước đây. Ý thức đầy đủ về giá trị của khách hàng đối với sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị cần phải trở thành ý thức chung, ăn sâu vào tư tưởng của từng người lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ, CBCNV mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong quá trình phục vụ khách hàng.
Biện pháp điển hình nhất mà Lãnh đạo đơn vị có thể áp dụng để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV là đề cao công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và CSKH. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn qua việc ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao dịch vụ CSKH trong nội bộ. Thường xuyên tổ chức những chương trình thi đua, hội thi giữa những người lao động về việc phục vụ khách hàng, như “Hội thi CSKH giỏi”, “Giao dịch viên giỏi”, Áp dụng những hình thức kỷ luật thích đáng, công khai trước toàn đơn vị đối với những trường hợp CBCNV làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của đơn vị...
Ngoài ra, tại trụ sở làm việc, các phòng, các địa phòng giao dịch, đơn vị nên treo các khẩu hiệu nhằm đề cao, nhắc nhở vai trò của khách hàng với công việc, cuộc sống và quyền lợi của mỗi CBCNV, ví dụ:
- Không có khách hàng, không có kinh doanh - Khách hàng là người trả lương cho chúng ta
- Khách hàng là người quyết định doanh số của chúng ta. - Tương lai của chúng ta nằm trong tay khách hàng.
Trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay, để dành được lợi thế cạnh tranh và thống lĩnh thị trường, PCHY cần từng bước nâng cao và tiến tới
hoàn thiện nhận thức của CBCNV về dịch vụ CSKH, biến ý thức phục vụ khách hàng trở thành một nét văn hoá riêng của đơn vị.
4.4.2.2. Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng
Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và chăm sóc. Để đảm bảo hiệu quả hoạt động cho hệ thống CSKH, bộ máy CSKH cần thỏa mãn một số yêu cầu sau:
- Khách hàng phải nhận được sự chú ý ngay lập tức và thân thiện từ các nhân viên phục vụ. Luôn có người nhận điện thoại gọi đến tư vấn hoặc sửa chữa.
- Các cuộc gọi dịch vụ phải được giải quyết trong một công đoạn đơn giản và chỉ bởi một nhân viên, theo chế độ một cửa.
- Hệ thống phải bao gồm toàn bộ thông tin mà một nhân viên cần để hoàn thành công việc.
- Không được để khách hàng thấy các trục trặc có tính thủ tục và tổ chức của nhà cung cấp.
- Các nhân viên dịch vụ phải được trang bị kiến thức, điều kiện thu nhận thông tin qua các kho giữ liệu được chuẩn bị sẵn kèm theo các trang bị khai thác tốt để có thể giải quyết các nhiệm vụ quan hệ thông thường mà không cần phải có mặt của người quản lý. Đối với mỗi loại khách hàng khác nhau phải có các nhân viên chuyên trách phục vụ, bộ phận phối hợp cụ thể khác nhau.
Nhìn chung, bộ máy CSKH tại PCHY được tổ chức khá khoa học, mỗi bộ phận chức năng đều có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng trong việc phối hợp hoạt động. Tuy nhiên, nhịp độ thay đổi chóng mặt của công nghệ đã tác động và kéo theo sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, làm phát sinh nhiều nội dung công việc mới, phức tạp, mà đôi khi guồng máy cũ không đủ sự nhạy bén để giải quyết.
Hiện nay, tại một số phòng giao dịch KH, nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về dịch vụ CSKH. Nhiệm vụ này được giao cho một số nhân viên kiêm nhiệm, vì vậy chất lượng dịch vụ CSKH chưa đảm bảo. Trong thực tế hiện nay, để giảm chi phí lao động, tư tưởng của các cấp lãnh đạo đơn vị vẫn là khai thác tối đa nguồn lực hiện có để thực hiện tất cả các chức năng, nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh phức tạp như hiện nay, khi mà thị phần kinh doanh ngày càng có nhiều nguy cơ bị
chia sẻ, tư tưởng đó không còn phù hợp. Chỉ một sai sót, thậm chí rất nhỏ trong việc quan tâm và CSKH, làm khách hàng không hài lòng, cũng có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là những người có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing và CSKH là điều rất cần thiết và vô cùng quan trọng.
Để đảm bảo phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động, đơn vị cần mở rộng hơn nữa quyền chủ động cho từng bộ phận thực hiện việc CSKH. Việc trao quyền chủ động đến từng nhân viên CSKH sẽ giúp việc xử lý các quy trình CSKH được nhanh chóng, kịp thời. Bên cạnh những trách nhiệm của nhân viên CSKH đã được quy định rõ ràng và cụ thể, cần trao cho nhân viên những quyền hạn nhất định trong hạn mức cho phép, để nhân viên đó chủ động tạo hoặc cung cấp cho khách hàng những giá trị nhất định trong phạm vi quyền hạn được phân định. Điều đó sẽ tạo cho khách hàng tâm lý được yên tâm, tin tưởng vào nhân viên CSKH mà họ thường xuyên trực tiếp tiếp xúc, quan hệ. Cách làm này có tác dụng vừa tăng trách nhiệm của nhân viên, vừa giảm bớt việc phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của người quản lý khi người quản lý còn quá nhiều việc quan trọng và dành thời gian tiếp cận với những khách hàng chọn lọc, quan trọng hơn.
Phương hướng giải quyết cho những vấn đề nêu trên đó là:
- Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách dịch vụ CSKH ở tất cả các phòng giao dịch, trong đó qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, để mỗi vị trí có thể phát huy tối đa năng lực trong việc thực hiện nhiệm vụ được phân công.
- Cần đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở. Lãnh đạo đơn vị định hướng chiến lược, sau đó phân chia các mảng công việc, giao kế hoạch chi phí và nguồn thanh toán cho các đơn vị cơ sở chủ động triển khai tùy thuộc vào đặc điểm của từng địa bàn. Các phòng ban chức năng cùng phối hợp, hướng dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện trong khuôn khổ chức năng, nhiệm vụ được giao. Muốn thực hiện được giải pháp này, PCHY cần xây dựng quy chế quản lý dịch vụ CSKH khoa học, hợp lý, tạo điều kiện chủ động tối đa cho từng khâu, từng bộ phận. Các nội dung trao quyền cụ thể như sau:
+ Thực hiện trao cho từng bộ phận, kể cả nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng quyền hạn thực hiện những tác nghiệp cần thiết nhằm đem lại cho khách hàng một dịch vụ tối ưu.
+ Dành một nguồn quỹ nhất định để nhân viên có thể sử dụng nhằm giữ chân khách hàng trước khi họ từ bỏ việc sử dụng dịch vụ của đơn vị. Sự quan tâm tuy nhỏ của doanh nghiệp nhưng có thể đem lại cái nhìn thiện cảm, tâm lý thoải mái cho khách hàng khi đến với đơn vị.
+ Đừng bắt nhân viên trở thành các cỗ máy trong công việc. Việc đưa ra cho các nhân viên danh sách những việc cần làm, những điều cần nói khi tiếp xúc với khách hàng sẽ biến nhân viên thành những cỗ máy thụ động, thiếu sáng tạo. Để làm được điều này, ngoài việc được trao quyền, mỗi bộ phận, mỗi nhân viên cần được đào tạo, phổ biến, nắm vững mọi chính sách, quy trình xử lý các nghiệp vụ, các kỹ năng ứng xử, giao tiếp, nghệ thuật hòa giải... Họ sẽ chủ động vận dụng sáng tạo những gì đã được đào tạo để làm thỏa mãn các khách hàng.
+ Đưa ra những phần thưởng, hoặc biểu dương khích lệ kịp thời cho những bộ phận, nhân viên làm tốt khâu CSKH.
Tuy nhiên để có thể kiểm soát được các nhân viên trong phạm vi quyền hạn được giao, doanh nghiệp cần đề cao việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận, từng nhân viên. Đồng thời phải chỉ rõ cho họ thấy được tầm quan trọng cũng như mức độ trách nhiệm tương ứng với quyền hạn được trao. Có như vậy, mới có thể nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên với công việc. Rõ ràng rằng, sẽ không còn lời phàn nàn của khách hàng nếu nhân viên CSKH làm tốt vai trò của mình với quyền chủ động tối đa.
- Tận dụng, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm CSKH của các tổ chức chuyên nghiệp hoặc đã có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường như Công ty CP Thế giới di động, Công ty CP FPT, Tổng Công ty điện năng quân đội Viettel... Có thể thuê các chuyên gia, công ty chuyên nghiệp về dịch vụ CSKH làm cố vấn, qua đó xây dựng được phong cách CSKH riêng biệt, chuyên nghiệp.
4.4.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
4.4.2.3.1. Hoàn thiện khâu tổ chức sắp xếp nhân lực và có chính sách đãi ngộ cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng
CSKH là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp, được tuyển chọn cẩn thận, được đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết, được sử dụng, đánh giá, đãi ngộ xứng đáng. Rõ ràng để một cỗ máy hiện đại
được vận hành tốt thì người điều khiển cỗ máy đó phải có kiến thức, trình độ hiểu biết. Do đó, PCHY cần có chính sách tuyển dụng và đãi ngộ xứng đáng với lực lượng chuyên trách làm dịch vụ CSKH. Để đảm bảo nguồn nhân lực làm dịch vụ CSKH có đủ năng lực và trình độ, PCHY cần thực hiện tốt tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn nhân viên CSKH: từ việc nghiên cứu hồ sơ, tổ chức thi tuyển,...
Bên cạnh việc tuyển chọn những nhân viên được đào tạo bài bản về dịch vụ CSKH, trong giai đoạn sức ép cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, ngày càng có nhiều đối thủ mới tham gia thị trường mong muốn lôi kéo được lực lượng lao động có kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh nhằm học hỏi bí quyết kinh doanh, do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có mức thù lao xứng đáng để giữ chân các nhân viên có năng lực.
Các giải pháp nhằm thu hút, giữ nhân viên có năng lực là:
Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý
Thực tế cho thấy, tất cả các nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Vì thế cần có chế độ lương thưởng hợp lý để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn. Chế độ lương thưởng phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
- Làm theo năng lực, hưởng theo lao động. Ai cống hiến nhiều thì hưởng nhiều, theo tích chất và mức độ phức tạp của công việc.
- Đảm bảo sự công bằng giữa các bộ phận sản xuất, giữa các bộ phận sản xuất với khối các phòng ban chức năng.
Với cơ chế lương, thưởng của mỗi đơn vị dựa trên qui định khung của Tập đoàn để ban hành như hiện nay thì sẽ không tạo ra động lực trong việc chủ động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng lớn đồng thời chất lượng CSKH cũng không được nâng cao.
Để khắc phục được nhược điểm này cần áp dụng cơ chế thù lao riêng đối với đội ngũ nhân viên CSKH theo cách dưới đây:
Thù lao đối với đội ngũ nhân viên CSKH:
Thù lao = x1 + x2, Trong đó:
+ x1: Thù lao CSKH hiện có tại đơn vị (đã được đơn vị phân công, giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân trong tháng, trong quí, trong năm). + x2: Thù lao khuyến khích trực tiếp cho cá nhân chăm sóc, duy trì và phát triển thêm khách hàng hàng tháng, hàng quí, hàng năm. Mức thù lao sẽ tăng dần theo các mức đóng góp của đội ngũ nhân viên CSKH (tùy theo mức khuyến khích tại đơn vị).
Các đơn vị có thể chủ động ban hành mức lương khoán, tỷ lệ thưởng đối với doanh thu vượt mức khoán.
Phạt trực tiếp đối với đội ngũ CSKH:
- Trường hợp khách hàng có khiếu nại về thái độ làm việc của các nhân viên CSKH, qua xác minh do lỗi của nhân viên thì nhân viên đó chỉ được hưởng 60%*x1.
- Trường hợp trong tháng, trong năm số KH giảm sút (do lượng KH rời bỏ dịch vụ lớn) so với kế hoạch mà đơn vị đã giao đến từng đơn vị CSKH lớn thì nhân viên CSKH cũng phải chịu mức phạt do đơn vị đề ra (tính % trừ trực tiếp vào lương). Đồng thời, trong quá trình CSKH lớn, nếu doanh thu chi phí hàng tháng, hàng quý, hàng năm của khách hàng lớn giảm sút thì nhân viên chuyên quản chăm sóc trực tiếp khách hàng đó cũng không được thưởng.
Đây là cách tính thưởng doanh số mang tính chất khuyến khích đội ngũ nhân viên CSKH và đồng thời cũng là cách để phân loại những nhân viên hoạt động kém hiệu quả (khó có thể đạt được mức doanh thu theo quy định của đơn vị). Điều này sẽ thúc đẩy sự nỗ lực trong việc CSKH của mỗi nhân viên khi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng lớn trong thời gian tới.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Một tổ chức chỉ thực sự mạnh khi biết khai thác tối đa năng lực làm việc và cống hiến của đội ngũ nhân viên. Để làm được điều đó, bên cạnh việc trả một mức lương thỏa đáng thì còn cần phải biết động viên, khuyến khích kịp thời để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức. Đây là một cách làm đơn giản nhưng đem lại những hiệu quả không ngờ tới việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động. Ở đây xin đưa ra một vài giải pháp sau:
Với mỗi thành tích, đóng góp dù rất nhỏ của người lao động ở bất kỳ vị trí công tác nào đều cần phải được ngợi khen kịp thời. Ngoài các hình thức khen thưởng bằng vật chất, có thể vinh danh người được khen thưởng lên bảng vàng của đơn vị, hoặc thông báo trên trang Web của đơn vị,… Với những lỗi lầm của nhân viên, lãnh đạo cần có thái độ khoan dung, xem xét, đánh giá từ nhiều góc độ để có những phương pháp xử lý cho phù hợp. Để việc động viên hay khiển trách thực sự có tác dụng tốt với người lao động, các hình thức thực hiện đều phải hết sức khéo léo, có nghệ thuật.
Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Cách nhìn nhận vấn đề của người lãnh đạo rất quan trọng. Nếu nhìn nhận một cách chủ quan thì rất dễ dẫn đến không phát huy được tài năng của cấp dưới, thậm chí triệt tiêu cả thế mạnh của người lao động. Nếu nhìn nhận một cách khách quan và hiểu rõ bản chất của nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc thì có thể phát huy được cả những năng lực tiềm ẩn của cấp