6. Tổng quan tài liệu
2.2.5. Đánh giá công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần lâm sản
lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng
Phân tích thực trạng được trình bày ở trên cho thấy Công ty chưa có tổ chức kế toán trách nhiệm đầy đủ mà có vận dụng một số nội dung kế toán trách nhiệm. Từ việc phân tích thực trạng các nội dung có liên quan đến kế toán trách nhiệm ở Công ty, có thể rút ra được một số ý lớn sau.
a. Những kết quả đạt được về vận dụng kế toán trách nhiệm
- Về công tác tổ chức các trung tâm trách nhiệm: Bước đầu Công ty đã có cơ cấu tương đối rõ ràng, các phòng ban chức năng, phân xưởng, xí nghiệp trực thuộc,... được giao nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể. Có sự liên kết khá tốt giữa Ban giám đốc và các phòng ban bên dưới thông qua hệ thống các báo cáo hàng kỳ, đây là những tiền đề cơ bản để hình thành các trung tâm trách nhiệm.
- Qua tìm hiểu, thì Công ty đã tổ chức phân cấp quản lý thông qua việc giao chỉ tiêu về doanh thu, chi phí cho các phòng ban, phân xưởng, chi nhánh,... tạo điều kiện cho các bộ phận này chủ động trong việc xây dựng định mức chi phí, tiết kiệm chi phí, chủ động trong việc tạo ra doanh thu làm sao để đạt được chỉ tiêu đã được giao, làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện các công việc được giao.
- Hệ thống kế toán bước đầu hình thành thông qua hệ thống các báo cáo dự toán và báo cáo thực hiện.
- Bước đầu đã xây dựng được một số chỉ tiêu đánh giá thành quả của một số trung tâm trách nhiệm. Từ đó có thể đánh giá trách nhiệm của mỗi bộ phận được giao nhiệm vụ.
b. Những tồn tại
Tuy Công ty đã có những tiền đề, những định hướng tổ chức kế toán trách nhiệm, nhưng các mặt tồn tại vẫn còn khá nhiều. Điều này là do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại.
- Là một Công ty có quy mô nhỏ, chỉ mới thiết lập được một Xí nghiệp dịch vụ và thương mại vào năm 2012, còn các chi nhánh hay phòng trưng bày sản phẩm thì vẫn chưa có. Hơn nữa, tư duy kế toán của Công ty cũng còn chưa bắt kịp với sự phát triển của xã hội. Khái niệm kế toán trách nhiệm khi được nhắc đến thì nhiều người vẫn còn khá mơ hồ. Do vậy việc thực hiện kế toán trách nhiệm chỉ mới dừng lại ở yêu cầu thiết yếu của công việc. Các báo cáo kế toán trách nhiệm mang tính tự phát do yêu cầu quản lý thông tin của Ban giám đốc chứ kế toán trách nhiệm chưa thực sự hình thành do sự nhận thức về tính hữu hiệu của nó, do đó các báo cáo còn chưa đầy đủ và khoa học.
- Việc phân cấp quản lý còn chưa đủ mạnh. Sự liên kết giữa các cấp quản lý, sự phân cấp trách nhiệm còn chưa rõ ràng và chặt chẽ. Điều này thể hiện ở chỗ còn nhập nhằng về mặt quản lý giữa trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu
tư. Vì Ban giám đốc đóng vai trò vừa là trung tâm đầu tư, vừa là trung tâm lợi nhuận cho nên trong thành phần Ban giám đốc, chưa phân công phân nhiệm cụ thể ai chịu trách nhiệm về thành quả của trung tâm đầu tư, ai chịu trách nhiệm về thành quả của trung tâm lợi nhuận.
- Chưa tổ chức đầy đủ các báo cáo thực hiện chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm nhằm cung cấp thông tin cho nhà quản lý. Chưa xây dựng được mô hình kế toán trách nhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây là một công ty sản xuất đồ gỗ mỹ nghệ, đặc thù kinh doanh chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng, nhà quản lý còn khá bị động trong việc tổ chức sản xuất. Hơn nữa, khi thực hiện đơn đặt hàng, việc lập dự toán chi phí với khối lượng cố định. Vì vậy ở các mức độ hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau, công ty không có căn cứ dự đoán chi phí để đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp với diễn biến của thị trường cũng như khả năng có thêm đơn đặt hàng mới. Do vậy các báo cáo dự toán ở bộ phận này chưa thể hiện hết được trách nhiệm của nhà quản lý bộ phận.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng là một đơn vị được cổ phần hóa từ một doanh nghiệp Nhà nước. Tuy đã chuyển đổi cơ cấu quản lý nhưng Công ty vẫn còn là một doanh nghiệp nhỏ. Trong những năm gần đây, theo xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường, Công ty đã có những cố gắng trong tổ chức bộ máy quản lý, mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Do vậy, để quản lý tốt hơn quá trình hoạt động của mình, công tác kế toán quản trị nói chung và bước đầu có những dấu hiệu của kế toán trách nhiệm nói riêng đã được Ban giám đốc Công ty ngày càng quan tâm.
Chương 2 mô tả thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty. Từ công tác tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và các trung tâm trách nhiệm đồng thời phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận và trách nhiệm của mỗi trung tâm trong hệ thống thông tin kế toán quản trị. Luận văn đã chỉ ra những mặt làm được, chưa làm được trong công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty và nguyên nhân của những mặt hạn chế đó.
Qua thực trạng tổ chức công tác kế toán quản trị và quản lý của Công ty, bước đầu đã có những dấu hiệu của kế toán trách nhiệm, các “trung tâm trách nhiệm” đã được hình thành. Các chỉ tiêu, các báo cáo hàng kỳ cũng đã được thực hiện nhằm đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm. Tuy nhiên, hệ thống kế toán trách nhiệm vẫn còn nhiều hạn chế. Đó là các chỉ tiêu để đánh giá trách nhiệm chưa thật đầy đủ, việc phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm chưa thật cụ thể, trách nhiệm nhà quản lý các cấp chưa thật rõ ràng, hệ thống báo cáo nội bộ còn thiếu, ảnh hưởng đến việc nắm bắt thông tin của Công ty.
Từ thực trạng trên, cùng với việc vận dụng lý luận về kế toán trách nhiệm, tác giả rút ra những biện pháp bổ sung, điều chỉnh nhằm tăng cường hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty.
CHƢƠNG 3
TĂNG CƢỜNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN XUẤT KHẨU ĐÀ NẴNG
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TĂNG CƢỜNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN XUẤT KHẨU ĐÀ NẴNG
Kế toán trách nhiệm là một công cụ quản lý cần thiết của DN hoạt động trong nền kinh tế thị trường, giúp cho nhà quản trị các cấp theo dõi, quản lý và đánh giá thành quả của từng nhà quản lý cấp dưới theo trách nhiệm và cách thức tổ chức quản lý của họ từ đó kết nối thành quả đó với mục tiêu chung của doanh nghiệp trong hệ thống phân quyền. Kế toán trách nhiệm cũng giúp cho DN sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả và có trách nhiệm hơn.
Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng hoạt động trong nền kinh tế thị trường hiện nay tất nhiên phải luôn luôn đổi mới cách thức tổ chức quản lý sao cho phù hợp xu hướng phát triển và bắt kịp sự tiến bộ của xã hội nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, việc mở rộng quy mô và thay đổi tư duy quản lý là điều rất cần thiết. Và việc phân cấp quản lý, hình thành nhiều bộ phận trực thuộc với nhiều cấp độ khác nhau là một mô hình phù hợp với thực tế sản xuất tại Công ty.
Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu thực tế, nhận dạng và phân tích các “trung tâm trách nhiệm”, tác giả nhận thấy mặc dù Công ty đã bước đầu có sự phân cấp quản lý tuy nhiên sự phân cấp đó còn mờ nhạt, chưa thấy rõ trách nhiệm của từng bộ phận. Các trung tâm trách nhiệm chưa được hình thành một cách rõ ràng và cụ thể, chưa gắn được trách nhiệm cung cấp thông tin cho quản lý đối với từng nhà quản lý bộ phận. Các báo cáo kế toán tuy bước đầu đã gắn với trách nhiệm thông qua dự toán, tuy nhiên chưa được thực hiện một
cách có hệ thống. Do vậy, KTTN tại công ty chưa phát huy được hiệu quả kiểm soát cũng như quản lý.
Kế toán trách nhiệm không còn mới mẻ trong các tập đoàn lớn. Tuy nhiên trong các công ty nhỏ, nó vẫn chưa thực sự được áp dụng như một công cụ hỗ trợ cho quản lý một cách hiệu quả. Do vậy, khi xây dựng hệ thống KTTN, Công ty sẽ có thêm công cụ hữu hiệu nhằm giúp cho nhà quản trị nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh, phát hiện ra nguyên nhân nào dẫn đến không hoàn thành mục tiêu, xuất phát từ bộ phận nào và có biện pháp xử lý, hướng nhà quản lý các cấp có thái độ và động cơ tích cực trong việc đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì lẽ đó, việc vận dụng mô hình KTTN một cách phù hợp tại Công ty Cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng là một yêu cầu tất yếu để đảm bảo bộ máy vận hành một cách hiệu quả.
3.2. HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN XUẤT KHẨU ĐÀ NẴNG
Khi thực hiện kế toán trách nhiệm, nguyên tắc đặt ra là cần cân nhắc giữa chi phí bỏ ra cho hệ thống này với lợi ích mà nó mang lại. Đây là nguyên tắc mà tất cả các nhà quản lý phải thực hiện theo. Kế toán trách nhiệm ngoài việc phù hợp với mô hình, yêu cầu và trình độ quản lý trên, nó còn phải mang lại tính hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Bộ máy kế toán quản trị vừa đảm bảo cung cấp thông tin vừa không chiếm tỷ lệ chi phí quá lớn so với các chi phí còn lại, có thể chấp nhận được. Nếu kế toán trách nhiệm quá giản đơn trong khi tổ chức đơn vị phức tạp thì nhà quản lý sẽ không thể đánh giá được các bộ phận. Ngược lại, nếu kế toán trách nhiệm chi tiết trong cấu trúc đơn giản, kế toán trách nhiệm trở nên không đạt hiệu quả và tốn kém. Xuất phát từ thực tế của Công ty, tác giả trình bày một số vấn đề nhằm tăng cường kế toán trách nhiệm tại Công ty.
3.2.1. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm theo phân cấp quản lý tại công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng
a. Xây dựng mô hình trung tâm trách nhiệm
Việc áp dụng KTTN tại Công ty chưa được thực hiện đầy đủ, chưa định hình rõ ràng các trung tâm trách nhiệm. Do đó, giải pháp đưa ra nhằm tăng cường cho hệ thống KTTN tại đây là việc đánh giá trách nhiệm phải sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động tại các trung tâm thay vì chỉ tiến hành thống kê kết quả kinh doanh theo phòng ban chức năng mà không gắn kết với bộ phận trách nhiệm của từng mặt hoạt động.
Dựa trên sự phân cấp quản lý và theo cơ cấu tổ chức hiện nay ở Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng, các trung tâm trách nhiệm được tổ chức gồm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Phân cấp quản lý theo mô hình kế toán trách nhiệm có thể phân thành các cấp như sau:
- Cấp thứ nhất là trung tâm đầu tư chịu trách nhiệm mọi hoạt động của Công ty đứng đầu là HĐQT mà người đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị. Với vai trò là đại diện cao nhất trong Tổng Công ty, HĐQT có nhiệm vụ định hướng các chính sách tồn tại và phát triển Công ty, để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh để hoàn thành mục tiêu chung của toàn Công ty và quan trọng hơn hết là tối đa hóa lợi ích của các cổ đông, những nhà đầu tư vào Công ty.
- Cấp thứ hai là trung tâm lợi nhuận, gồm trụ sở chính và xí nghiệp thương mại – dịch vụ.
Trung tâm lợi nhuận là tổng hợp của cả trung tâm chi phí và doanh thu, nên nhà quản trị trung tâm này phải chịu trách nhiệm liên quan cả 2 trung tâm
này. Mục tiêu của trung tâm lợi nhuận là đảm bảo tỷ lệ tăng lợi nhuận trên doanh thu, đảm bảo đạt và vượt lợi nhuận dự toán.
- Cấp thứ ba là các trung tâm doanh thu chịu trách nhiệm về bán hàng hóa, thực hiện dịch vụ và quan hệ thị trường tìm kiếm đơn đặt hàng, quản lý doanh thu gồm Phòng kế hoạch – XNK.
- Cấp thứ tư là trung tâm chi phí chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí tại bộ phận của mình. Có thể chia trung tâm chi phí thành hai nhóm:
+ Trung tâm chi phí là các phân xưởng sản xuất. Đây là trung tâm chi phí định mức, bao gồm các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm.
+ Trung tâm chi phí là các phòng ban chức năng của Công ty như phòng kỹ thuật, phòng tài vụ,... Đây là trung tâm chi phí dự toán, bao gồm các chi phí phát sinh trong quá trình quản lý các hoạt động của Công ty.
Việc phân chia trung tâm chi phí thành hai nhóm để nhà quản lý cấp cao thấy được sự biến động chi phí của các trung tâm chi phí định mức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất, còn sự biến động chi phí ở trung tâm chi phí dự toán thì không ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận sản xuất hay bộ phận kinh doanh. Khi thiết lập các trung tâm chi phí sẽ tăng cường tính tự chịu trách nhiệm về chi phí, kiểm soát được chi phí phát sinh tại bộ phận. Đảm bảo lợi ích mang lại lớn hơn các chi phí phát sinh.
Hình 3.1: Mô hình tổ chức trung tâm trách nhiệm tại Công ty
b. Mục tiêu và trách nhiệm của mỗi trung tâm trách nhiệm
b1. Trung tâm đầu tư Mục tiêu:
- Giúp DN tăng trưởng cao và bền vững
- Phân bổ, sử dụng vốn và các nguồn lực có hiệu quả - Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
Trách nhiệm:
- Đánh giá hiệu quả đầu tư của các lĩnh vực mà DN kinh doanh thông qua việc nắm được tình hình về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của các HĐSXKD trong công ty.
- Đánh giá được thành quả của các bộ phận trong việc hướng đến mục tiêu chung của toàn Công ty. Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của từng bộ phận và của cả Công ty.
Trung tâm đầu tư (Hội đồng quản trị)
Phòng Kế hoạch - XNK
Trung tâm chi phí định mức (Phân xưởng SX) Trung tâm doanh thu
Xí nghiệp dịch vụ & thương mại,
Ban giám đốc
Trung tâm chi phí linh hoạt (Phòng tài vụ, P. Kế toán, P. Tổ
chức, P. kỹ thuật)
Trung tâm chi phí Trung tâm lợi nhuận
b2. Trung tâm lợi nhuận
Mục tiêu:
- Hoàn thành các chỉ tiêu lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư - Đảm bảo tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận cao hơn doanh thu, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Trách nhiệm:
- Theo dõi, tổng hợp tình hình doanh thu, chi phí ở đơn vị mình và mức độ hoàn thành kế hoạch được giao.
- Lập các báo cáo về thu nhập phản ánh tình hình lợi nhuận của từng đơn vị
b3. Trung tâm doanh thu
Mục tiêu:
- Phải đạt được sự tăng trưởng của doanh thu kế hoạch.