6. Tổng quan tài liệu
3.2.3. Hoàn thiện đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
nhiệm
a. Xây dựng các chỉ tiêu tài chính đánh giá trách nhiệm
Việc đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm, Công ty đã có những chỉ tiêu đánh giá nhưng chưa thật cụ thể. Do vậy, tác giả trình bày một số chỉ tiêu nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm nhằm hướng tới mục tiêu chung là phát triển và hoàn thiện hơn công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty.
a1.Trung tâm chi phí
Đối với trung tâm chi phí là các phòng ban chức năng
Tại Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng chưa thiết lập các chỉ tiêu về đánh giá thành quả đối với trung tâm chi phí là các phòng ban chức năng (trung tâm chi phí linh hoạt). Các phòng ban này bao gồm phòng tài vụ, phòng kỹ thuật, phòng tổ chức. Đây là những bộ phận gián tiếp, sự biến động chi phí của trung tâm này không ảnh hưởng đến năng suất của bộ phận sản phẩm hay kinh doanh, do đó khó đánh giá.
Đối với các phòng ban này, trước hết cần lập dự toán chi phí. Việc lập dự toán này dựa vào chi phí phát sinh năm trước để lập cho năm nay, có thể lập theo quý để dễ dàng kiểm soát.
Trên cơ sở xây dựng các dự toán chi phí như vậy, mỗi cấp độ bộ phận đều có thể tự kiểm tra phân tích, so sánh đối chiếu chi phí thực tế phát sinh và kế hoạch được duyệt qua các kỳ kinh doanh để thấy được sự tiết kiệm hay tăng chi phí của trung tâm này, từ đó lập báo cáo tổng hợp từ cấp dưới lên cấp trên một cách đầy đủ và cụ thể hơn và có trách nhiệm về việc sử dụng chi phí, có ý thức tiết kiệm chi phí hơn.
Mục tiêu của trung tâm chi phí là tối đa sản lượng sản phẩm sản xuất và tối thiểu chi phí sử dụng. Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá chi tiết từng chỉ tiêu cụ thể giữa chi phí thực hiện so với dự toán, để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí.
Chỉ tiêu đánh giá Phƣơng pháp tính Đánh giá trách
nhiệm
Chênh lệch sản lượng sản xuất
Sản lượng sản xuất thực hiện - Sản lượng sản xuất dự toán
Đánh giá được tính chịu trách nhiệm về năng suất lao động Chênh lệch chi phí sản xuất sản phẩm
Chi phí sản xuất sản phẩm thực hiện - Chi phí sản xuất sản phẩm dự toán
Về khả năng quản lý chi phí
Chênh lệch tỷ lệ chi
phí trên doanh thu CP thực hiện -
CP dự toán DT thực hiện DT dự toán
Về khả năng quản lý chi phí
a2. Trung tâm doanh thu
Đối với trung tâm này, Công ty đã xây dựng được báo cáo tổng hợp, so sánh giữa doanh thu dự toán và thực hiện của mỗi quý, tuy nhiên, để kiểm soát tốt hơn, và Công ty cần biết được sự biến động của từng loại sản phẩm, từ đó có thể phân tích sự biến động đó là do khách quan hay chủ quan, tìm ra giải pháp nhằm nâng cao doanh thu cho những kì sau. Vì vậy, Công ty cần thiết lập thêm các chỉ tiêu và các báo cáo cụ thể hơn cho từng mặt hàng.
Chỉ tiêu đánh giá Phƣơng pháp tính Đánh giá trách nhiệm
Chênh lệch doanh thu Doanh thu thực hiện - Doanh thu dự toán
Về quản trị doanh thu
Chênh lệch sản lượng tiêu thụ
Sản lượng tiêu thụ thực hiện - Sản lượng tiêu thụ dự toán
Về công tác quan hệ khách hàng, tìm kiếm và giữ vững thị trường, công tác tiếp thị, quảng cáo... Chênh lệch đơn giá
bình quân
Đơn giá bình quân thực hiện - Đơn giá bình quân dự toán
Về nắm bắt nhu cầu thị trường
Khi có chênh lệch giữa doanh thu thực hiện với doanh thu dự toán, nhà quản trị sẽ phân tích các nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến doanh thu thực hiện để đánh giá được đầy đủ hơn. Việc phân tích được thực hiện bằng phương pháp thay thế liên hoàn hoặc phương pháp số chênh lệch:
∆DT = DTth - DTdt = Asl + Ađg
- Asl là mức độ ảnh hưởng của thay đổi sản lượng hàng tiêu thụ đến sự tăng giảm của doanh thu:
Asl = ∑(Qth - Qdt) Pdt
- Ađg là mức độ ảnh hưởng của thay đổi đơn giá bình quân đến sự tăng giảm của doanh thu:
Ađg = ∑(Pth - Pdt) Qth
Bảng 3.8: Bảng đánh giá các chỉ tiêu trung tâm doanh thu Quý 4/2013 Sản phẩm Doanh thu (đồng) Sản lƣợng tiêu thụ (chiếc) Đơn giá bán bình quân (đồng/chiếc) Asl Ađg ∆DT DT TH DT TH DT TH Bàn remmington 574.000.000 493.500.000 280 235 2.050.000 2.100.000 -92.250.000 11.750.000 -80.500.000 Bàn Cork 687.500.000 685.800.000 550 540 1.250.000 1.270.000 -12.500.000 10.800.000 -1.700.000 Bàn bát giác BX 102 240.000.000 289.000.000 300 340 800.000 850.000 32.000.000 17.000.000 49.000.000 Ghế susex 92.000.000 122.550.000 460 570 200.000 215.000 22.000.000 8.550.000 30.550.000 ... ... Cộng 3.557.000.000 4.218.600.000 396.141.032 265.458.968 661.600.000
Từ bảng phân tích, ta thấy được sự biến động của doanh thu, doanh thu thực tế tăng so với kế hoạch là 661,6 triệu đồng. Xét về mặt biến động ta thấy có sự thay đổi cả về sản lượng tiêu thụ và đơn giá bình quân.
- Do sự thay đổi sản lượng tiêu thụ: Một số sản phẩm bán ra giảm so với dự toán tuy nhiên hầu hết sản lượng các sản phẩm khác đều tăng cao nên làm doanh thu tăng 396,14 triệu đồng.
- Về đơn giá bình quân: Hầu hết giá bán bình quân tăng nên làm tăng doanh thu là 265,4 triệu đồng.
a3. Trung tâm lợi nhuận
Trách nhiệm của nhà quản lý ở trung tâm này là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất. Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận được giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi nhuận cao và đồng thời trung tâm lợi nhuận cũng có trách nhiệm kiểm soát chi phí và tăng doanh thu. Vì vậy làm sao để tiết kiệm chi phí, gia tăng doanh thu nhằm đạt được mục tiêu của trung tâm lợi nhuận là vấn đề cần làm đồng bộ với hai trung tâm doanh thu và chi phí.
Để đánh giá thành quả hoạt động và kết quả thực hiện kế hoạch về lợi nhuận của trung tâm lợi nhuận, Công ty đã sử dụng các chỉ tiêu đo lường:
Chênh lệch lợi nhuận = lợi nhuận thực hiện – lợi nhuận dự toán
Các chỉ tiêu này cũng đã phản ánh khá tốt kết quả thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận, tuy nhiên cần thêm chỉ tiêu:
Tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu =
Lợi nhuận Doanh thu
a4. Trung tâm đầu tư
Tại công ty chưa tổ chức các tiêu chí đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư mặc dù đây là trung tâm cao nhất trong đó chủ tịch Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình đầu tư. Có thể xem
trung tâm đầu tư là dạng mở rộng của trung tâm lợi nhuận, do đó có thể dùng các chỉ tiêu lợi nhuận để làm cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm này. Ngoài ra trung tâm này còn dựa vào việc thị phần của công ty có được tăng lên hay không trên thương trường và các giải thưởng, danh hiệu đạt được.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của trung tâm đầu tư:
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
(ROI) =
Lợi nhuận Vốn đầu tư
Lợi nhuận còn lại RI = Lợi nhuận trung tâm đầu tư - Chi phí sử dụng vốn đầu tư
Khi sử dụng chỉ tiêu ROI, Công ty có thể đánh giá được cả ba yếu tố (doanh thu, chi phí và vốn đầu tư). Nó dùng để đánh giá, so sánh hiệu quả sử dụng đồng vốn trong doanh nghiệp. Giá trị của ROI càng cao, tài sản được sử dụng càng hiệu quả.
Ngoài ra, bên cạnh độ lớn của các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế hoạch, xét trong mối quan hệ với sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành, giúp nhà quản trị đánh giá trách nhiệm của quản trị trung tâm này, đồng thời qua đó giúp nhà quản trị đưa ra các giải pháp cải thiện giá trị các chỉ tiêu.
b. Xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính đánh giá trách nhiệm
Ngoài việc tổ chức các chỉ tiêu tài chính đánh giá trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm như trên, tác giả đề xuất một số chỉ tiêu phi tài chính đánh giá trách nhiệm của các cá nhân trong các trung tâm trách nhiệm. Các chỉ tiêu phi tài chính không chỉ giúp cho các thực thể trong một tổ chức làm việc tốt hơn, có quy tắc hơn mà còn cùng với các chỉ tiêu tài chính cung cấp một cái nhìn tổng quan hơn cho nhà quản trị về tiềm năng phát triển của các cá nhân đó trong doanh nghiệp. Nó cũng đóng vai trò “bệ đỡ” cho sự phát triển nhân lực một cách bền vững.
Có thể xây dựng một “bảng tự nhận xét” cho các thành viên trong Công ty, để cuối mỗi tháng mỗi người tự đánh giá với số điểm cho sẵn tùy theo mức độ vi phạm. Sau đó, trưởng bộ phận sẽ kiểm tra lại và đưa lên kế toán sẽ tổng hợp và quy ra tiêu chí tài chính, tính toán một khoản thu nhập tăng thêm cho nhân viên theo số điểm đã chấm. Như vậy, đây là sự kết hợp giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm đánh giá trách nhiệm của các cá nhân, tập thể trong công ty. Có thể đề xuất một số tiêu chí trong “bảng tự nhận xét” như sau:
- Thái độ, hành vi làm việc: tiêu chí này thể hiện qua năng suất lao động, số ngày nghỉ việc trong tháng của một nhân viên... Tiêu chí này là một tiêu chí khá quan trọng và khó đánh giá. Thái độ, hành vi làm việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến đồng nghiệp và dòng công việc của tổ chức. Xét trong môi trường làm việc tại Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng, các sản phẩm được sản xuất theo dây chuyền khép kín giữa các phân xưởng, nếu như năng suất lao động bị giảm sút sẽ ảnh hưởng đến cả một dây chuyền. Ngoài ra, ở bộ phận kinh doanh, thái độ, hành vi của nhân viên cũng tác động không nhỏ, khi mà thị trường ngày càng khắt khe với các sản phẩm mỹ nghệ, giá cả của mặt hàng này lại cao, do đó thái độ, hành vi làm việc của các nhân viên kinh doanh càng được chú trọng nhằm đẩy mạnh công tác bán hàng, thu hồi vốn. Tóm lại, trong bất cứ một công việc nào, thì thái độ, hành vi của người lao động cũng tác động rất lớn đến hiệu quả công việc. Do đó, cần xây dựng tiêu chí này như là một tiêu chí cốt lõi trong chuỗi những tiêu chí phi tài chính cần xây dựng tại Công ty. Trong tiêu chí này có các tiêu chí cụ thể như sau:
- Số ngày nghỉ việc trong tháng: thực chất thì việc nghỉ việc đối với nhân viên đều có sự xin phép và đồng ý từ trưởng bộ phận. Tuy nhiên, để nâng cao năng suất lao động cần đưa tiêu chí này như là một biện pháp giảm thiểu nghỉ việc.
- Sự tuân thủ giờ giấc làm việc: Đây là một tiêu chí khá phổ biến. Đối với các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài thì việc tuân thủ giờ giấc làm việc khá chặt chẽ bởi ngoài sự giám sát của các nhà quản lý bộ phận, thì hệ thống quẹt thẻ từ hay dấu vân tay. Việc giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho ý thức chấp hành nội quy của nhân viên tăng lên. Tuy nhiên, tại Công ty, thì chưa trang bị hệ thống hiện đại này, do vậy cần sự hỗ trợ của các tổ trưởng, các trưởng phòng. Do đó, các trưởng bộ phận này cần theo dõi chặt chẽ sự tuân thủ của công nhân, nhân viên để cuối tháng có những chế tài hợp lý. Việc tuân thủ giờ giấc không chỉ giúp cho năng suất lao động tăng mà còn giúp tăng ý thức trách nhiệm đối với công việc của cán bộ, nhân viên. Số lần đi trễ sẽ được trưởng bộ phận thống kê và khiển trách, trừ lương (hoặc phạt tiền) vào cuối tháng. Tuy nhiên tiêu chí này cũng cần phải loại trừ nhân viên kinh doanh, các trường hợp làm việc ở trụ sở khách hàng và trường hợp đi muộn có xác nhận đồng ý của trưởng bộ phận.
- Số lần bị khiển trách: mỗi cuối tháng, nhân viên sẽ tự điền số lần bị khiển trách vào “bảng tự nhận xét”, sau đó sẽ được kiểm tra lại bởi trưởng bộ phận trước khi nộp lên cho cấp trên tổng hợp. Mức độ khiển trách có thể được hiểu là sự nhắc nhở hoặc khiển trách công khai của nhà quản lý đối với nhân viên.
- Số lần bị kỉ luật: Đây cũng là một tiêu chí phi tài chính đánh giá năng suất của nhân viên trong tháng. Đối với những lỗi lớn thì các nhân viên bị kỉ luật. Tùy vào mức độ vi phạm mà có các hình thức kỉ luật khác nhau. Cũng giống như bị khiển trách, nhân viên cũng tự khai vào “bảng tự nhận xét” để cấp trên đánh giá.
- Số lượng sản phẩm hỏng/1 công nhân: tiêu chí này được sử dụng ở các phân xưởng sản xuất. Đây cũng là một tiêu chí thể hiện tinh thần, thái độ làm việc của công nhân có hiệu quả hay không.
- Sáng kiến kinh nghiệm: tiêu chí này đưa ra nhằm khuyến khích người lao động luôn sáng tạo, nâng cao khả năng làm việc. Những sáng kiến được Ban giám đốc phê duyệt thì sẽ được khen thưởng. Ngoài ra, nó sẽ là một điểm sáng trong “bảng tự nhận xét” của mỗi cá nhân. Trọng số cho mục này nên chiếm khoảng 20% tổng điểm của bảng đánh giá.
Có thể thiết kế bảng tự nhận xét như sau:
Công ty cổ phần lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng Đơn vị: ...
Bảng 3.9: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tháng ...năm ...
Họ tên:...
Nội dung, tiêu chí Mức đánh giá Cá nhân
đánh giá
Nhà quản lý bộ phận đánh giá
I. Thái độ, hành vi Tối đa 80
1. Ngày công Tối đa 20
Nghỉ 1- 2 ngày 10
Nghỉ 3 – 4 5
Nghỉ 5 ngày trở lên 0
2. Sự tuân thủ giờ giấc Tối đa 20
Trễ 1 – 2 lần 10
Trễ 3 – 4 lần 5
Trễ từ 5 lần trở lên 0
3. Khiển trách Tối đa 10
1 lần 5
2 lần trở lên 0
Không 10 Có 0 5. Sản phẩm hỏng Tối đa 20 Hỏng 1 – 2 SP 10 Hỏng 3 – 4 SP 5 Hỏng từ 5 SP trở lên 0
II. Sáng kiến kinh nghiệm Tối đa 20 1. Cấp tổ, phòng 10 2. Cấp Công ty 20 Cộng I + II Chú thích:
- Mục thái độ, hành vi chiếm tối đa 80 điểm. Trong đó,
- Tiểu mục “ngày công” sẽ tối đa 20 điểm nếu trong tháng, người lao động không nghỉ việc ngày nào. Còn nếu như nghỉ, thì căn cứ vào mức độ cho sẵn để đánh giá điểm cho mình.
- Tương tự, tiểu mục “ sự tuân thủ giờ giấc” cũng vậy. Hoàn toàn đúng giờ thì tối đa là 20 điểm. Trường hợp bị trễ và bị nhắc nhở thì tùy vào số lần mà có các mức điểm khác nhau.
- Đối với tiểu mục “khiển trách” thì khi không bị khiển trách, sẽ có tối đa 10 điểm. Còn nếu vi phạm và bị khiển trách thì tùy mức độ mà cho điểm tương ứng.
- Đối với tiểu mục “ kỷ luật” thì đây là trường hợp vi phạm có tính chất nghiêm trọng, do đó có vi phạm là không có điểm.
- Đối với mục sáng kiến kinh nghiệm thì sẽ có những sáng kiến ở cấp tổ, đội, phòng và có những sáng kiến áp dụng được cho cả Công ty. Do đó, cũng chia ra từng cấp độ mà cho điểm tương ứng.