7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1.3.Thực trạng về các nhân tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân
của nhân viên với tổ chức
Tại Vinaconex 25, thƣơng hiện nhân sự đóng vai trò then chốt để hình thành nên thƣơng hiệu chung của doanh nghiệp. Vinaconex 25 đã xây dựng cho mình các chính sách duy trì và phát triển nhân sự phù hợp cho từng giai đoạn. Các Nhà quản trị Vinaconex 25 nhận thức rằng: Những than phiền hay những lời bình phẩm của ngƣời lao động sẽ tạo ra một hiện tƣợng tâm lý chán nản, làm giảm năng suất làm việc của nhân viên và nảy sinh ý định “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền ra dƣ luận bên ngoài gây thiệt hại
đến uy tín, thƣơng hiệu công ty; chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ cũng giảm theo do không có nguồn nhân lực tốt và ổn định. Uy tín môi trƣờng nhân sự cộng với uy tín chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố làm ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu công ty trên thƣơng trƣờng. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bƣớc chân ra đi liên tục của ngƣời lao động. Đối với ngƣời lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ đƣợc tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lƣợc quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.
Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ƣu tiên của ngƣời lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lƣơng, có thƣơng hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, ngƣời lao động sẽ chọn lựa công ty nào có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó đƣợc tạo ra không nhƣ sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hƣớng về con ngƣời trong và ngoài công ty.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chƣớc hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ƣu thế về nguồn nhân lực chính là ƣu thế của doanh nghiệp. Có con ngƣời, các mặt khác của doanh nghiệp nhƣ tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, Vinaconex 25 chú trọng đầu tƣ vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thƣơng hiệu nhân lực của công ty mình nên đã tạo ra ƣu thế cạnh tranh hữu hiệu – và bằng chứng rõ nhất là Vinaconex 25 đã không ngừng phát triển trong suốt 31 năm qua, nhất là đã đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng.
cƣờng quản lý nhân tài cần có các phƣơng pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp dựa trên các nhân tố:
Bộ máy lãnh đạo Công ty đã thực hiện nhiệm vụ với tinh thần cẩn trọng trong các quyết định của mình ở từng hành động, với thái độ đúng mực, hợp lý, hoạt động vì lợi ích cao nhất của Công ty nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của cổ đông, nhất là cổ đông thiểu số.
Bộ máy lãnh đạo Vinaconex 25 là những ngƣời có tầm ảnh hƣởng sâu rộng cả về uy tín, sự tín nhiệm, lẫn trình độ, năng lực, tƣ duy để dẫn dắt đội ngũ. Lãnh đạo Công ty Vinaconex 25 thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua 3 phƣơng châm xác định:
- Hoạch định: Chính sách, chiến lƣợc và định hƣớng các giải pháp trên cơ sở các mục tiêu đã đƣợc xác định, thiết lập các chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty, chỉ đạo thực hiện, quản lý, giám sát và kiểm soát kế hoạch hàng năm.
- Đồng hành: Lãnh đạo am hiểu sâu mọi hoạt động của Công ty, thƣờng xuyên bám sát tình hình SXKD để đƣa ra các quyết định, chỉ đạo sát sao, giải quyết kịp thời những công việc thuộc thẩm quyền, những khó khăn, vƣớng mắc, đề xuất kiến nghị của cấp dƣới. Bộ máy lãnh đạo luôn thể hiện vai trò dẫn dắt, chia sẻ công việc khi cấp dƣới cần sự hỗ trợ.
- Kiểm soát: Đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị Công ty, quy trình công việc để giám sát, đánh giá hiệu quả việc điều hành của các phòng, ban trên từng lĩnh vực, với các tiêu chí phù hợp từng giai đoạn, trong đó tập trung vào kết quả các chỉ tiêu kinh doanh, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, thị trƣờngviệc làm, uy tín thƣơng hiệu, chất lƣợng đội ngũ, chính sách nhân sự, sức khoẻ an toàn, hoạt động xã hội.
đƣợc cử đi nƣớc ngoài học tập và trau dồi kiến thức, kỹ năng do đó phong cách quản lý điều hành mang tính chất chuyên nghiệp, công việc đƣợc xử lý theo trình tự từ trên xuống dƣới, mọi thông tin và quyết định quan trọng đều đƣợc báo cáo đến Tổng Giám đốc thông qua các Phó Tổng Giám đốc phụ trách
áp lực xử lý công việc hằng ngày cho TGĐ.
bảo vệ giải pháp trƣớc Ban điều hành, PTGĐ phụ trách là ngƣời kiểm soát kế hoạch.
Vinaconex 25 luôn chú trọng việc nâng cao hiệu quả mô hình tổ/nhóm công tác: rà soát, sắp xếp và tối ƣu hóa phân công, kiểm soát, đánh giá thực hiện các công việc, cải tiến cách quy trình, phƣơng pháp làm việc; đánh giá chất lƣợng cán bộ phải đánh giá hiệu quả của tổ/nhóm. Các tổ/nhóm đƣợc củng cố hoạt động thống nhất, đồng đội, hỗ trợ lẫn nhau, có mục tiêu của từng tổ/nhóm rõ ràng, TGĐ, Công đoàn tạo điều kiện cho các tổ nhóm giao lƣu, đánh giá, học hỏi kinh nghiệm…
Lƣơng và phúc lợi: thể hiện sự công nhận giá trị của nhân viên.
Tiền lƣơng là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ đƣợc nhân tài. Một mức lƣơng công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Tiền lƣơng của nhân viên có thể sẽ ảnh hƣởng đến hành vi.
Vinaconex 25 lựa chọn mức tiền lƣơng cao hơn các doanh nghiệp cùng ngành tại miền Trung và chính sách khen thƣởng vƣợt trội. Tuy nhiên, so với địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội thì Vinaconex 25 lựa chọn mức lƣơng thấp hơn các doanh nghiệp có cùng quy mô (CotecCons, Hoà Bình), nhƣng tiền thƣởng tại Vinaconex 25 nhân các ngày Lễ, Tết luôn cao hơn, đồng thời áp dụng chính sách đãi ngộ phản ánh sự công bằng, phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm.
Nhà quản trị Vinaconex 25 lập luận cho rằng: Trả lƣơng thấp đồng nghĩa với việc nhân viên ra khỏi tổ chức, nhƣng không nhất thiết phải trả lƣơng cao để giữ chân
bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn.
Trả lƣơng là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc. Các lý thuyết về động lực làm việc trƣớc kia, chẳng hạn nhƣ các thuyết về kỳ vọng và công bằng đã dự đoán đƣợc một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra nhƣ mứ
không cao. Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lƣơng và sự gắn bó với tổ chức, và mố
o ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên nhƣ các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lƣơng, những phần thƣởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lƣơng.
Để trả lƣơng cho nhân viên, Vinaconex 25 xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh, mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc (trong từng chức danh đƣợc phân thành hạng – bậc). Kết quả đánh giá chất lƣợng cán bộ (đánh giá thành tích) theo phƣơng pháp KPIs hằng tháng, quý sẽ đƣợc Hội đồng đánh giá can bộ tiến hành xếp hạng, bậc chức danh của từng ngƣời lao động (từ Tổng Giám đốc trở xuống). Vinaconex 25 thực hiện chính sách trả lƣơng theo 3Ps: P1 = Position: trả lƣơng theo vị trí công việc; P2= Person: trả lƣơng theo năng lực cá nhân; và P3= Performance: trả lƣơng theo kết quả hoàn thành công việc. Phƣơng pháp này luôn đƣợc các Nhà quản trị Vinaconex 25 cải tiến hằng năm nên chính sách lƣơng cho ngƣời lao động khoa học, hợp lý, tăng năng suất lao động.
Báo cáo kết quả tiền lƣơng năm 2014 của Vinaconex 25 cho thấy: Thu nhập bình quân toàn Công ty (kể cả lao động trực tiếp và gián tiếp) là 6,8 triệu đồng; thu nhập bình quân cho lao động gián tiếp là 12,5 triệu đồng. Mức lƣơng cao nhất là 48 triệu đồng/tháng; mức thấp nhất đối với chuyên viên, kỹ sƣ mới ra trƣờng là 5,5 triệu đồng/tháng; mức lƣơng thấp nhất của Trƣởng phòng là 20 triệu đồng/tháng và cao nhất là 38 triệu đồng/tháng. Tổng số tiền lƣơng thực tế mỗi cán bộ công nhân viên nhận hằng năm là 14 tháng (chƣa tính đến chính sách khen thƣởng).
Nhân viên có xu hƣớng gắn bó lâu dài với Công ty khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ đƣợc công nhận và đánh giá cao. Vấn đề ngày càng trở
viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tƣ cho nguồn vốn con ngƣời của Công ty.
sự, Vinaconex 25 đã đo lƣờng lợi nhuận trên các khoản đầu tƣ cho phần thƣởng là vô giá. Khảo sát nhân viên ở tất cả các cấp bậc và tất cả các công việc tại Vinaconex 25 cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần đƣợc biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải đƣợc đánh giá đúng mức.
Ngoài việc thực hiện các chinh sách thi đua khen thƣởng theo quy định của pháp luật, Vinaconex 25 hiện đang áp dụng một số chính sách thƣởng và đãi ngộ nhƣ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thƣởng:
Bảng 2.5. Mức thưởng theo Quy chế tiền lương, thưởng của Công ty
Cá nhân Tập thể
Lao động tiêu biểu toàn diện 06 tháng/cả năm
30.000.000 đồng 50.000.000 đồng Lao động tiêu biểu từng mặt
trong quý/06 tháng/cả năm
15.000.000 đồng 30.000.000 đồng Hoàn thành tốt nhiệm vụ 06 tháng/cả năm 1.000.000 đồng/ 2.000.000 đồng 10.000.000 đồng
Khen thƣởng đột xuất trong các trƣờng hợp ảnh hƣởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty
Tối thiểu 5.000.000 đồng
Tối thiểu 15.000.000 đồng
Đãi ngộ tham quan, du lịch nghỉ dƣỡng: Từ 5.000.000 đồng - 20.000.000 đồng cho các đối tƣợng: Cán bộ chủ chốt, CBNV đạt thành tích đƣợc khen thƣởng, CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc có thời gian đóng góp nhiều cho Công ty (có từ 15 năm công tác trở lên) nghỉ việc, đã đến tuổi nghỉ hƣu.
Đãi ngộ hỗ trợ lãi suất vay xây nhà, mua nhà/đất: cho các đối tƣợng có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm hoặc từ Phụ trách kế toán trở lên mà chƣa có nhà ở ổn định và cam kết gắn bó lâu dài với Công ty với mức đãi ngộ là hỗ trợ 5% tiền lãi suất trong vòng 03 năm với mức vay tối đa 150.000.000 đồng và đƣợc quyền ƣu tiên đăng ký mua nhà/đất do Công ty làm chủ đầu tƣ.
thăng tiến:
Nhà quản trị Vinaconex 25 xác định: Đào tạo đƣợc xem là một hình thức đầu tƣ cho nguồn vốn con ngƣời, nếu nhân viên đƣợc đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả nă
nhân viên các khả năng mà Công ty cần đến thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình làm việc. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc, giao tiếp giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề…
ăng.
- Đào tạo nội bộ:
ập trung vào các nội dung: văn bản pháp quy, phổ biến quy chế, kinh nghiệm thực tiễ
Tổ chức tọa đàm nội bộ: Định kỳ hàng quý sẽ tổ chức các buổi tọa đàm nội bộ theo từng chủ đề riêng, nâng cao sự tự tin trong giao tiếp, thuyết trình tập trung vào các công tác: tổ chức thi công, tài chính kế toán, Tổ chức nhân sự và an toàn lao động.
Xây dựng giáo trình đào tạo nội bộ: Bộ tài liệu cung cấp các thông tin (Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty từ ngày đầu thành lập cho đến nay, những thành tựu, những hạn chế và bài học kinh nghiệm của Công ty trong thời gian qua, năng lực cốt lõi, yếu tố thành công của Công ty, định hƣớng chiến lƣợc của Công ty trong giai đoạn mới và mục tiêu, nhiêm vụ đến năm 2020) giúp toàn thể CBNV Công ty hiểu đƣợc tổng quan về Công ty.
-
ề các lĩnh vực liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
-
-
Vinaconex 25 luôn tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị. Trong một môi trƣờng hiệu suất cao, nhân viên đạt đƣợc mục tiêu cá nhân, Công ty phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ các phƣơng pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải đạt đƣợc. Khi nhận thức đƣợc điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo.
Vinaconex 25 lựa chọn phƣơng pháp phát triển nghề nghiệp bằng cách tăng cƣờng nhiều hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Luân phiên thay đổi công việc cũng đƣợc xem là một thách thức và giải pháp phát triển đội ngũ quản lý trong tƣơng lai. Vinaconex 25 xem đây là một kỹ thuật không chỉ đảm bảo rằng nhân viên sẽ đƣợc trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Thực tế tại Vinaconex 25 đã có giai đoạn nhân viên cảm thấy Công ty không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát…. nên nhân viên thiếu sự trung thành, chuyển công việc sang công ty khác.
Thƣơng hiệu công ty:
Vinaconex 25 có quá trình xây dựng và phát triển 31 năm. Trong suốt quá trình ấy, văn hoá đặc trƣng của doanh nghiệp cũng đã đƣợc hình thành, duy trì và củng cố. Quá trình xây dựng chiến lƣợc Vinaconex 25 giai đoạn mới (2015 – 2020), các nhà hoạch (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Câu trả lời này đƣợc đƣa ra trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc giai đoạn 2015 – 2020: Hoàn thiện và Phát triển Văn hoá Vinaconex 25.
Đặc trƣng của Văn hoá Vinaconex 25 thể hiện qua các đúc kết sau:
- Giá trị cốt lõi của Vinaconex 25 là đạo đức kinh doanh: Trung thực, tôn trọng con ngƣời, lợi ích của Công ty gắn liền với lợi ích khách hàng, ngƣời lao động, cổ đông – nhà đầu tƣ và xã hội. Giá trị cốt lõi này xuyên suốt trong quá trình phát triển. Chính vì vậy, Vinaconex 25 đã tạo dựng niềm tin, sự thoả mãn của đối tác khách hàng, gia tăng sự trung thành của đội ngũ nhân sự, góp phần tăng lợi nhuận…
- Triết lý kinh doanh của Vinaconex 25 là Trách nhiệm xã hội: Vinaconex 25 luôn cam kết phát triển theo hƣớng bền vững thông qua các hoạt động kinh doanh đúng pháp luật, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nƣớc, bảo vệ môi trƣờng, an toàn cho môi trƣờng và con ngƣời, đảm bảo quyền lợi của ngƣời lao động, cổ đông, cam kết với khách hàng và song hành cùng lợi ích cộng đồng.
- Động cơ, động lực cá nhân và Công ty: Vinaconex 25 hình thành Bộ Quy tắc ứng xử cho nhân viên và đƣợc biểu hiện ra bên ngoài bằng hành động, lời nói cụ thể hằng ngày của từng cá nhân trong đời sống kinh doanh