6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.2.Định hƣớng hoạt động kinh doanh
- Mục tiêu chung của SHB
SHB phấn đấu đến năm 2015 trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lƣới rộng trên toàn quốc và quốc tế, mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lƣợng dịch vụ cao. Đến năm 2020 trở thành tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế.
Để thực hiện mục tiêu này, SHB luôn hƣớng tới mở rộng thị trƣờng và khách hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, hiện đại nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ theo hƣớng trọn gói, cao cấp và chuyên biệt, đón đầu xu thế chung của ngành tài chính Việt Nam và thế giới. Đồng
thời đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào công tác quản trị điều hành, phát triển sản phẩm dịch vụ và quản trị rủi ro.
Chiến lƣợc kinh doanh của SHB là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt nhằm tận dụng những cơ hội kinh doanh trên thị trƣờng thông qua việc hoạch định chiến lƣợc rõ ràng, lâu dài, chủ động công tác dự báo và điều chỉnh phù hợp cho từng giai đoạn. Nền tảng công nghệ hiện đại, đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết và chuyên nghiệp cùng với sự đoàn kết trong quản trị và điều hành là nguồn lực tạo nên sức mạnh to lớn của SHB.
- Mục tiêu cụ thể
Trong năm 2013, SHB Quảng Nam tiếp tục có những tăng trƣởng vƣợt bậc về quy mô. Các chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng đều tăng trƣởng với tốc độ cao nhƣ. Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB đến 31/12/2014 về cơ bản vƣợt mức kế hoạch hầu hết các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh
Dựa trên cơ sở đó, thông qua năng lực cạnh tranh cả về quy mô (vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mạng lƣới và lĩnh vực hoạt động)., trình độ công nghệ và nguồn nhân lực. SHB Quảng Nam đã và đang tiếp tục thực hiện hiệu quả chiến lƣợc phát triển kinh doanh và kế hoạch đề ra cho năm 2015 tăng 300 tỷ huy động so với năm 2014.
Bảng 3.1. Kế hoạch năm 2015 Chỉ tiêu ĐVT TH 31/12/14 TĐ Cả năm 2015 Tăng so với 2014 Số TĐ TĐ BQ +/- % CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Huy động thị trƣờng I Tỷ đ 546.24 850 705.7 303.8 56% Tiền gửi thanh toán (Quy đổi
Chỉ tiêu ĐVT TH 31/12/14 TĐ Cả năm 2015 Tăng so với 2014 Số TĐ TĐ BQ +/- %
Tiền gửi thanh toán cá nhân
(Quy đổi VND) Tỷ đ 7.49 5.0 4.7 (2.5) -33%
- Tiền gửi bằng VNĐ Tỷ đ 7.49 5.0 4.7 (2.5) -33% - Tiền gửi bằng Ngoại tệ Nghìn
USD - - - - Tiền gửi thanh toán TCKT
(Quy đổi VND) Tỷ đ 29.34 31.5 25.7 2.2 7%
- Tiền gửi bằng VNĐ Tỷ đ 29.15 31.5 25.2 2.3 8% - Tiền gửi bằng Ngoại tệ Nghìn
USD - - - - Tiền gửi có kỳ hạn (Quy đổi
VND) Tỷ đ 92.10 124.3 109.8 32.2 35%
- Tiền gửi bằng VNĐ Tỷ đ 92.10 124.3 109.8 32.2 35% - Tiền gửi bằng Ngoại tệ Nghìn
USD - - - - Trong đó, TGBQ của TCKT có
dƣ nợ Tỷ đ - - - - Tiết kiệm cá nhân (Quy đổi
VNĐ) Tỷ đ 417.92 689.2 565.6 271.3 65%
- Tiết kiệm cá nhân bằng VNĐ Tỷ đ 408.57 677.0 555.8 268.4 66%
- Tiết kiệm cá nhân bằng USD
Nghìn
3.1.3. Đặ trƣng ủ khá h hàng á nhân trong huy động vốn tại địa bàn tỉnh Quảng Nam
Quảng Nam là một tỉnh còn phụ thuộc vào nông lâm ngƣ nghiệp, bên cạnh đó vẫn đẩy mạnh thực hiện khai thác các khu công nghiệp lớn, các nhà máy sản xuất ở Chu Lai, Điện Nam- Điện Ngọc. Dân cƣ trong tỉnh nằm rải rác trên diện tích gần 1 triệu ha, phần lớn nhóm dân cƣ khá giả tập trung tại hai thành phố Tam Kỳ, Hội An và một số thị trấn nhƣ Nam Phƣớc, Vĩnh Điện, Núi Thành, Ái Nghĩa...điều này cũng thật dễ hiểu khi những nơi này tập trung phần lớn các ngân hàng, ngân hàng SHB cũng không phải ngoại lệ với một chi nhánh chính tại thành phố Tam Kỳ, hai phòng giao dịch tại Hội An, Vĩnh Điện, so với địa bàn tỉnh thì ba vị trí đặt cở sở còn khá ít, chỉ thu hút đƣợc một phần nguồn dân cƣ trong tổng số 1,5 triệu ngƣời trong tỉnh. Thực tế hiện nay, chỉ có ngân hàng Agribank là có chi nhánh, phòng giao dịch khắp tỉnh, chính vì vậy, hầu hết các huyện xa, vùng núi chỉ sử dụng mỗi sản phẩm, dịch vụ của Agribank.
Lại thêm với tƣ tƣởng còn đặt nặng “ngân hàng Nhà Nƣớc”- “ngân hàng thƣơng mại” (tƣ nhân), niềm tin vào “ngân hàng Nhà Nƣớc” khá cao, việc tạo một quan niệm mới trong lối mòn suy nghĩ là rất khó, cần có một thời gian dài nổ lực tiếp thị, quảng bá hình ảnh...Ngƣời dân cho rằng số tiền của họ thật sự an toàn khi gửi tại ngân hàng thuộc Nhà Nƣớc, tuy lãi suất thấp hơn song tính bảo đảm cao, thế nên số lƣợng khách hàng gửi tại các ngân hàng Agribank, Vietinbank, BIDV chiếm đại đa số.
Cá nhân gửi tiền đa phần là những ngƣời dân quê thật thà, chất phát, mức tiền gửi không cao nhƣ ở các thành phố lớn, thƣờng là những món tiết kiệm nhỏ lẻ, sở thích khá đơn giản, thiết thực, ít thể hiện hình ảnh..Họ lại không am hiểu nhiều về công nghệ nên những sản phẩm, dịch vụ hay những chính sách chăm sóc qua mạng internet,email.. ít phổ biến.
Trên cơ sở những đặc trƣng riêng này, ngân hàng cần có những điều chỉnh trong chính sách chăm sóc để phù hợp với từng vùng miền cụ thể, đem lại hiệu quả cao.
3.1.4. Xá định mục tiêu của việc Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng đƣợc lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trƣờng khách hàng mục tiêu của ngân hàng; thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trƣờng mới của ngân hàng; phấn đấu thu hút 80-85% lƣợng khách cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu.
Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trƣờng, nhƣng tình hình cạnh tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả, chất lƣợng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tƣ thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TR QUAN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG SHB QUẢNG NAM
3.2.1. Nhận diện khách hàng
Những thông tin cần phải thu thập nhằm xây dựng một cơ sở dữ liệu cho ngân hàng. Tất cả các dữ liệu này phải đƣợc cập nhật liên tục và phân tích
- Thu thập thông tin
đơn giản, chủ yếu là từ thông tin khách hàng khai trên form đăng ký mở cif, tài khoản tại SHB . Vì vậy, cần đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, cụ thể là :
+ Cần mở thêm một số hình thức thu thập thông tin khác nhƣ E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web, điện thoại trực tiếp, thƣ ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau.
+ Tổ chức hội nghị khách hàng
+ Nghiên cứu thị trƣờng định kì để tìm hiểu nhu cầu và hành vi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng
+ Lấy thông tin từ những kết quả thống kê
+ Xây dựng chƣơng trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng ....
Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho toàn thể nhân viên giúp nhân viên đặc biệt là các nhân viên giao dịch giới thiệu sản phẩm và chủ động trợ giúp, khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng.
Sau khi đã thu thập đƣợc đầy đủ thông tin khách hàng, SHB cần tích hợp thông tin vào hệ thống quản lý thông tin khách hàng để nhận dạng từng đối tƣợng khách hàng, từ đó đƣa ra cách thức CSKH phù hợp.
Những hoạt động mà Ngân hàng cần cam đoan trong thu thập thông tin, nhận dạng khách hàng:
+ Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng nhƣ tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… + Thu thập và liên kết: Sắp xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi nhận dạng một khách hàng đƣợc ấn định, nó phải đƣợc liên kết đến tất cả giao dịch và tƣơng tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng
+ Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Cụ thể, ngân hàng nên thiết lập mã định danh trên phần mềm corebanking để khi khách hàng đến bất cứ địa điểm giao dịch nào trên toàn hệ thống, nhân viên chỉ cần nhập cif thì sẽ biết họ thuộc nhóm phân khúc khách hàng nào
+ Lƣu trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu, gồm cả file mềm và file cứng. Thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng phải đƣợc thƣờng xuyên xem xét, cập nhật lại
+ Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong tƣơng lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng.
Việc lƣu giữ các thông tin nhận dạng khách hàng dƣới một dạng dễ tiếp cận là cốt yếu cho thành công.
+ Giữ an toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không đƣợc phép. Các thông tin về khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hƣởng đến sự riêng tƣ của khách hàng.
- Quản lý thông tin khách hàng
Sau khi thấu hiểu đƣợc thông tin về khách hàng, điều quan trọng là làm thông tin này ngày càng trở nên thiết thực bằng cách:
+ Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, phải đựơc tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã đƣợc thu thập sẽ đƣợc truy cập vào máy tính thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng.
chỗ mà phải kịp thời cung cấp cho nhân viên để nhân viên nắm rõ thông tin khách hàng khi làm việc với khách hàng, từ đó nâng cao quản lý khách hàng.
+ Do hoạt động kinh doanh, nhu cầu, hành vi của khách hàng luôn biến động vì thế thông tin cũng phải đƣợc thƣờng xuyên điều chỉnh kịp thời để loại bỏ thông tin cũ hoặc thông tin đã thay đổi. Nhu cầu của khách hàng ngày càng thay đổi nhanh chóng nên những cuộc khảo sát để tìm hiểu về khách hàng phải đƣợc diễn ra thƣờng xuyên và đều đặn.
Đầu tƣ hệ thống thiết bị lƣu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lƣu trữ khách hàng trong tƣơng lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Đặc biệt hiện nay trên trƣờng khai báo thông tin về nghề nghiệp trên hệ thống intellect của SHB chỉ có một số ngành nghề cơ bản, dẫn đến các giao dịch viên thƣờng chọn nghề nghiệp khác trong khâu nhập liệu, điều này gây trở ngại trong công tác phân loại khách hàng. Do vậy, IT ngân hàng cần có điều chỉnh để khâu thu thập, quản lý thông tin đƣợc chặt chẽ
- Rất nhiều thông tin khách hàng không thể tiết lộ ra bên ngoài, chỉ có thể sử dụng trong nội bộ ngân hàng. Vì thế, khi quản lý khách hàng nên đề ra phƣơng pháp và quy định cụ thể do một ngƣời phụ trách chuyên nghiệp quản lý, khống chế nghiêm ngặt việc mƣợn và sử dụng thông tin mật của khách hàng.
3.2.2. Phân biệt khách hàng
Sau khi có CSDL khách hàng phải tiến hành phân biệt khách hàng. Việc phân biệt các khách hàng nhằm mục tiêu tìm ra khách hàng tiêu biểu, thân thiết của ngân hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện nay SHB đang phân biệt khách hàng theo tiêu thức số dƣ bình quân, và đối tƣợng là những khách hàng VIP có số dƣ bình quân ở mức 1.000.000.000 vnđ trở lên, điều này không phù hợp lắm với một tỉnh còn khá nghèo nhƣ Quảng Nam. Bởi lẽ, ngƣời dân nơi đây thƣờng gửi những món nhỏ lẻ, với số dƣ nhƣ vậy dẫn đến số lƣợng khách hàng Vip rất ít. Bên cạnh đó,
hình thức phân loại khách hàng theo số dƣ bình quân không còn phù hợp và không có tính khả thi khi triển khai CRM vì rằng ngân hàng đã bỏ qua một điều: Khách hàng lớn trong quý chƣa chắc mang lại lợi nhuận cho ngân hàng nhiều bằng khách hàng gửi số tiền ít hơn nhƣng gửi lâu năm và dài hạn với ngân hàng. Vì vậy, cần xác định tiêu thức mới phân nhóm khách hàng để có một chế độ chăm sóc khách hàng kịp thời, thƣờng xuyên, một tiêu thức mới đƣa ra là dựa vào số dƣ bình quân và lợi nhuận khách hàng đem lại cho ngân hàng.
Khách hàng của ngân hàng gồm nhiều đối tƣợng sử dụng những dịch vụ khác nhau nên việc tính toán lợi ích khách hàng mang lại nó khác với các ngành nghề kinh doanh khác. Mô hình tính toán lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân hàng dựa trên việc giao dịch trong quá khứ và hiện tại đối với mỗi nhóm dịch vụ dựa theo công thức:
Lợi nhuận (t)= Trong đó:
t: thời kỳ tính toán hiện tại
T: tổng thời kỳ tính toán trong cơ sở dữ liệu J: số lƣợng sản phẩm, dịch vụ đã giao dịch
K: số lƣợng công cụ marketing đã sử dụng với khách hàng mục tiêu Pj: giá cả của sản phẩm thứ j đã giao dịch
Cj: chi phí của sản phẩm thứ j đã giao dịch
MCk: chi phí của công cụ marketing trực tiếp lần k đã giao dịch Chúng ta có thể sử dụng cách tính lợi nhuận theo nghiệp vụ mà khách hàng mang lại nhƣ trên để tính LTV bằng cách thêm vào đó các dự đoán cho thông số chủ yếu và khoản chiết khấu ngƣợc lại. Điều này yêu cầu các thông tin về việc giao dịch trong tƣơng lai, sản phẩm và chi phí marketing- những chi phí này khó ƣớc lƣợng cho hoạt động ngân hàng tại chi nhánh vì thƣờng
nó đƣợc hội sở ƣớc tính phân bổ cho chi nhánh theo từng chƣơng trình hoạt động... và theo nhƣ thực tế hiện nay, phần lợi nhuận này do một bộ phận ở hội sở trung tâm theo dõi, tính toán, tạo báo cáo trên hệ thống report của Shb.
Việc có đƣợc số dƣ bình quân và lợi nhuận khách hàng tƣơng đối dễ dàng bởi hai chỉ tiêu này đều nằm trong báo cáo report- một chƣơng trình đƣợc định sẵn trên trang nội bộ của SHB (http://report.shb.com.vn)
Chẳng hạn, một bảng số dƣ bình quân của SHB- CN Quảng Nam quý 4 năm 2014 ( lấy từ báo cáo report của hệ thống shb: http://report.shb.com.vn) có mẫu nhƣ sau
Bảng 3.2. Bảng số dư bình quân
Quý: 01/2014
POS_AC CIF_NO NAME LCY CIF_TYPE
120502 0100033375 LE VAN A 1,380,212,705.00 CN
120502 0100193367 72,502,648.00 CN