6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG HẠN CHẾ TRÊN
2.3.1. Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh, vì vậy có bộ phận, đơn vị vừa thừa, vừa thiếu về
số lượng. Phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm. Chưa chú trọng chuyển dịch cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về
trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, toàn diện (về trí lực, năng lực chuyên môn, thể lực và đạo đức) ở tất cả
các cấp của nhân lực.
Để tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ, tích cực trong phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của tổ chức, cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đó là: Phát triển nguồn nhân lực, phải được xác định là khâu đột phá, là một nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu và phải đi trước một bước với tầm nhìn chiến lược dài hạn. Chính sách phát triển nguồn nhân lực, bao gồm hầu hết những giải pháp tác động đến quá trình tăng cường năng lực của từng con người và tổ chức, quản lý, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đó cho phát triển. Đó là những lĩnh vực, và chính sách về điều tiết lao động, sức khỏe, đào tạo, việc làm, thu nhập, nâng cao mức sống vật chất và tinh thần của người lao động…Do đó nội dung phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm
đồng bộ trên các mặt chủ yếu: Đánh giá nhu cầu phát triển; Nâng cao kiến thức cho người lao động; Nâng cao kỹ năng; Nâng cao thái độ và nhận thức cho người lao động; Phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Các nhân tố
2.3.2. Chưa làm tốt công tác quy hoạch nguồn nhân lực
Trong thời gian qua công tác quy hoạch cán bộ của Công ty chưa tốt, còn mang tính chắp vá và chưa đảm bảo tính kế thừa. Xây dựng quy hoạch cán bộ
chưa bám yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị để chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ, năng lực thực tiễn, đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, đồng bộ về cơ cấu, giới tính, lứa tuổi đểđáp ứng nhiệm vụ công việc. Trước nay Công ty chỉ đơn thuần làm công tác thống kê, tính toán giản đơn về nguồn nhân lực. Vì vậy, kế hoạch lao động không phù hợp với thực tế, thiếu căn cứ khoa học, mang tính chủ quan, mặt khác cán bộ quản lý chưa nhận thức đúng công tác hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy, về mặt nhận thức công tác hoạch định nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Khi tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực, Công ty chỉ căn cứ vào chỉ tiêu từ trên giao xuống mà không căn cứ vào các yếu tố khác, như: thực trạng nguồn nhân lực, tình hình kinh tế, sự tiến bộ của khoa học công nghệ về máy móc thiết bị, các chế độ chính sách… Do vậy kế hoạch lao động lập ra chưa phù hợp thực tế, chỉ chú ý tới số lượng mà chưa quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực.
2.3.3. Các chính sách đối với nguồn nhân lực còn nhiều bất cập
Việc thực hiện các chính sách sử dụng đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế, bất cập. Cơ chế xét tuyển công chức trong ngành hiện nay cũng không phản ánh thực chất đội ngũ nhân lực khi bước vào nghề nên dẫn đến tình trạng số người được trúng tuyển thì yếu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Hơn nữa, công tác điều chỉnh lương thiếu căn cứ khoa học, tùy tiện, gây bức xúc cho người lao động. Phân phối tiền lương, thưởng chưa thể hiện hết sự công bằng trong phân phối theo kết quả lao động và hiệu suất công tác của mỗi người. Chưa khích thích người lao động, gây ra nhiều bức xúc cho người lao động một mặt cũng làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa những người lao
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 tập trung phân tích tình hình hoạt động của Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Trong chương này đã nêu lên được thực trạng các nội dụng phát triển nguồn nhân lực. Cho thấy lãnh đạo Công ty Xuất nhập khẩu
Đà Nẵng trong thời gian qua đã quan tâm tới công tác phát triển nguồn nhân lực của nhân viên. Từ đó, tay nghề của nhân viên không ngừng được tăng lên; trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý cũng ngày càng được nâng cao phù hợp xu hướng phát triển. Vì vậy, đã đóng góp tích cực vào sự
phát triển của Công ty, đáp ứng được xu hướng phát triển chung.
Tuy nhiên công tác phát triển nguồn nhân lực còn có những hạn chế, tồn tại như sau:
- Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh, vì vậy có bộ phận, đơn vị vừa thừa, vừa thiếu về số lượng. Phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm. Chưa chú trọng chuyển dịch cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, toàn diện (về trí lực, năng lực chuyên môn, thể lực và đạo
đức) ở tất cả các cấp của nhân lực.
- Trong thời gian qua công tác quy hoạch cán bộ của Công ty chưa tốt, còn mang tính chắp vá và chưa đảm bảo tính kế thừa. Xây dựng quy hoạch cán bộ chưa bám yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị để chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ, năng lực thực tiễn, đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, đồng bộ
về cơ cấu, giới tính, lứa tuổi đểđáp ứng nhiệm vụ công việc.
- Việc thực hiện các chính sách sử dụng đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế, bất cập. Cơ chế xét tuyển công chức trong ngành hiện nay cũng không
phản ánh thực chất đội ngũ nhân lực khi bước vào nghề nên dẫn đến tình trạng số người được trúng tuyển thì yếu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Trong chương 2 này đã phân tích những kết quả đạt được và nguyên nhân của những hạn chế để có thể đề ra những giải pháp khắc phục.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU ĐÀ NẴNG
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1. Cơ hội và thách thức quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 3.1.1. Cơ hội và thách thức quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
a. Cơ hội
Cơ hội về thị trường được mở rộng, được tiếp cận với tất cả các hàng hóa dịch vụ của các nước thành viên. Khi gia nhập WTO các Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội, quan hệ với các đối tác nước ngoài tiềm năng mà trước kia bị các rào cản về thuế xuất cũng như các chính sách bảo hộ của nước bạn ngăn chặn.
Không bị đối xử phân biệt như trước kia nữa, đây là cơ hội không chỉ
Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng và cả các Công ty khác của Việt Nam.
b. Thách thức
Thách thức về đối thủ cạnh tranh
Hội nhập thực tế đã diễn ra từ trước khi Việt Nam gia nhập WTO, và sau này khi gia nhập WTO thì tính cạnh tranh của thị trường càng trở nên mạnh mẽ và khốc liệt hơn, gay gắt hơn. Bởi chính sách mở cửa nền kinh tế, liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm thu hút vốn và học hỏi các kinh nghiệm quản lý tiên tiến của các nước trên thế giới vào Việt Nam.
Các Công ty có nhiều vốn, kinh nghiệm quản lý tiên tiến và các lợi thế
cạnh tranh khác đã là những thách thức tiềm tàng trong tương lai cho sự phát triển của các Công ty nói chung, Công ty cổ phần XNK Đà Nẵng (Cotimex Danang) nói riêng.
Các tổ chức nhỏ có xu thế liên kết với nhau nhằm phát huy tính lợi thế về
Nhà nước trước kia tồn tại quá lâu cách quản lý với lối tư duy cũđã khiến cho khả năng thích ứng của các trụ cột nền kinh tế khó trụ vững trong môi trường mới nếu không thay đổi.
Công ty cổ phần XNK Đà Nẵng tiền than trước đây là Công ty Nhà nước trực thuộc Công ty liên hiệp xuất khẩu Quảng Nam Đà Nẵng, do vậy không tránh khỏi những tư duy cũ trong một số bộ phận nhỏ người lao động, đặc biệt là các lao động không có trình độ hoặc trình dộ chuyên môn yếu kém, không chịu cập nhập thông tin hoặc do một số lý do quan liêu, quen biết,… Nhìn nhận về thực trạng đó, Công ty đã có sự thay đổi tích cực khi được cổ phần hóa theo đường lối chính sách của Nhà nước. Công ty đã có những phương án cải tổ lại cơ cấu lao động cho phù hợp với tình hình mới, đã đem lại một số
kết quả tốt.
Đối thủ cạnh tranh ở đây, không chỉ là các doanh nghiệp từ nước ngoài vào với tiềm lực tài chính, con người và kinh nghiệm quản lý hơn hẳn, mà bản thân các doanh nghiệp là bạn hàng cung cấp hàng hóa cho Công ty để
xuất khẩu hoặc nhận hàng nhập khẩu qua Công ty cũng là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nếu Công ty không làm tốt các hoạt động cung ứng dịch vụ cho họ. Bởi khi gia nhập WTO dẫn đến sự thay đổi về các quy định hành chính khiến cho việc thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu trở nên đơn giản.
Kết hợp với hệ thống thông tin bùng nổ dẫn đến các đối tác đến với nhau chỉ là thời gian chứ không hạn chế như trước kia nữa. Điều này khiến cho các nhà quản lý đặt ra các câu hỏi như: Tại sao không tìm đến các đối tác trực tiếp sản xuất ra để nhập hàng hay xuất khẩu hàng mà phải qua trung gian mất đi một phần lợi nhuận, không chủđộng trên thị trường…
Các đối thủ cạnh tranh mới do các Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua việc đăng ký thêm các mặt hàng sản xuất kinh doanh mới
trên cơ sở các hoạt động kinh doanh cũ có liên quan, do nhìn thấy mặt lợi của hoạt động xuất khẩu.
Thách thức về quy chế mới, định chế mới
Khi gia nhập WTO thì Việt Nam cần phải tuân thủ các quy định của tổ
chức thương mại lớn nhất thế giới này. Các quy định đó như: Các loại thuế
xuất khẩu phải được cắt giảm, các quy định về chất lượng sản phẩm, cũng như là một loạt các hệ tiêu chuẩn mới về các thủ tục… Thậm chí là các thủ
tục về kiện tụng khi chúng ta gặp phải hoặc các chính sách ưu đãi với những nước mới gia nhập như nước ta đó là những lợi ích sát sườn với các hợp đồng kinh doanh của Công ty.
Không chỉ các định chế, quy định của tổ chức ta gia nhập, mà bản thân khi chúng ta gia nhập cũng phải thay đổi các hệ thống chính sách, quy định,
đặc biệt là một loạt các luật mới được Quốc hội thông qua, có tác động đến bản thân hoạt động kinh doanh của Công ty, và các tác động gián tiếp của các
đối tác đến hoạt động của Công ty cũng buộc Công ty phải thích nghi thay
đổi.
3.1.2. Chiến lược phát triển Công ty
Với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng quản lý và chất lượng dịch vụ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của Công ty, do đó, Công ty luôn duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
Với khẩu hiệu “nhiệt tình, tận tụy phục vụ khách hàng” gắn hiệu quả
kinh doanh của Công ty với việc bảo tồn vốn và tài sản của Công ty. Chú trọng công tác nghiên cứu, khảo sát nhằm khai thác thị trường kinh doanh và xuất nhập khẩu trong cả nước và trên thế giới.
Nâng cao chất lượng quản lý và chất lượng dịch vụ tạo cho sự phát triển bền vững của Công ty thì điểm xuất phát đầu tiên là yếu tố con người để thực
hiện các chính sách, đường lối đó như thế nào. Các chính sách về con người
để có thể tận dụng được tất cả các tiềm năng của người lao động trong Công ty, phát huy yếu tố nội lực trong Công ty… Do vậy, các chính sách về nhân lực phải được coi trọng và quan tâm đáng kể về nguồn lực cũng như con người. Các chính sách về tuyển dụng đào tạo và các hoạt động khác về con người cần được quan tâm đến.
Kết hợp các yếu tố về con người với các kế hoạch khác nhằm phát huy sức mạnh, tổng hợp thực hiện các mục tiêu của Công ty và chiến lược của Công ty thành công.
Các giá trị cốt lõi:
- Người tiêu dùng là trung tâm của mọi hoạt động. - Cùng xây dựng quảng bá và bảo vệ thương hiệu. - Luôn cải tiến và đổi mới sản phẩm.
- Nhà phân phối và nhà cung ứng luôn là đối tác quan trọng. - Tạo môi trường nuôi dưỡng và phát triển nhân tài.
- Trách nhiệm góp phần phát triển cộng đồng.
- Luôn tạo ra lợi ích cho các cổđông và các thành viên trong Công ty.
Mục tiêu:
- Củng cố và phát triển thương hiệu nhằm phục vụ lợi ích kinh doanh của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức, đổi mới phương thức quản lý, kinh doanh và lành mạnh tình hình tài chính của Công ty, nhằm nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh.
- Thông qua tuyển dụng mới, đào tạo, bổ sung phát triển nhân lực, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.
- Với những mục tiêu phát triển trở thành Công ty đa ngành, đa nghề
ngoài các hoạt động thương mại, trong những năm tới Công ty dự đinh liên doanh, liên kết với những hãng nước ngoài để xây dựng những hãng sản xuất, lắp ráp các sản phẩm trang trí nội thất và các sản phẩm khác phục vụ thị
trường.
- Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu lao động, đây là hoạt động có thể đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao, ổn định nếu như đưa được lượng lớn lao động đi nước ngoài làm việc và tu nghiệp,…
3.1.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
- Coi trọng đào tạo và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ có trình độ
chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Tiến hành lập quy hoạch cán bộ, tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ
trong diện quy hoạch, nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học.
- Liên kết với trường Đại học để mở các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên.
- Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm người lao động.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1. Đánh giá nhu cầu phát triển 3.2.1. Đánh giá nhu cầu phát triển
Công ty muốn phát triển nguồn nhân lực trong tương lai thì cần phải xác
định rõ những năng lực cần thiết chung cho nhân viên về kiến thức chuyên môn; kỹ năng; thái độ, nhận thức. Ngoài ra, đối với từng vị trí công việc phải cụ thể hóa từng loại năng lực cho phù hợp. Đối với nhà quản lý thì năng lực tư duy chiến lược vẫn chưa cao, một số lãnh đạo cấp dưới vẫn bị động, thiếu năng lực giải quyết vấn đề, đặc biệt nhân viên là còn hạn chế về kỹ năng ngoại ngữ; kỹ năng xử lý tình huống; nhân viên kế toán phải sử dụng thành
thạo phần mềm kế toán, đọc được báo cáo thuế và kỹ năng về tin học… Như