Với những biến đổi trong môi trường kinh doanh như hiện nay, sự thay đổi về
phương pháp các tổ chức vận hành và quản trị là cần thiết. Theo Felstead và cộng sự
(2001) thì thập niên đầu thế kỷ 21 khoa học quản trị tập trung vào sự chuyển đổi từ kiểm soát sang cam kết và lấy cam kết làm mục tiêu chính trong các chính sách quản trị nhân sự của tổ chức. Sự chuyển đổi này là kết quả tất yếu của một quá trình nghiên cứu và tiếp cận dần với các góc nhìn và lý thuyết quản trị mới từ cuối thập niên 80 của thế kỷ
trước với các đề xuất về việc thay đổi dần kiểm soát sang cam kết như la mục tiêu chính của chính sách quản trị. Các phương pháp quản trị truyền thống kiểu Taylor vốn tập trung vào sự phân công lao động và kiểm soát chặt chẽđã khiến nhiều nhân viên tại các tổ chức giảm động lực làm việc và chuyển thành xử lý công việc một cách máy móc (Kalleberg và Marsden, 1995). Cũng trong nghiên cứu này, hai nhà khoa học đã chỉ ra rằng khoa học quản trịđã tiếp cận dần với quan điểm quản lý kết quả hoạt động theo mức cam kết, tức là kiểm soát nhân viên thông qua tăng cường cam kết tình cảm hoặc thông qua cải thiện thái độ của họ với tổ chức thay vì quản lý theo kiểu hành chính.
Những nghiên cứu đầu tiên theo hướng thay đổi nói trên cho rằng cam kết là một
đặc điểm mà một cá nhân dùng đểđánh giá một cá nhân khác và cam kết có sự khác biệt rõ rệt so với những đặc tính cá nhân khác như hướng ngoại (Cantor và Mischel, 1979). Thời kỳ này người ta cho rằng cam kết là cốt lõi của hành vi tổ chức và tâm lý kinh doanh. Theo các học giả thời đó thì mục tiêu của tất cả các hoạt động quản trị là xây dựng một nền văn hóa tổ chức tập trung vào giá trị, chuẩn mực kết hợp với phong cách quản trịđể nâng cao mức cam kết (Tichy, 1983; Denton, 1987; Armstrong, 1991). Cũng theo những học giả này thì việc đạt được cam kết với tổ chức của người lao động là chìa khóa để cải thiện chất lượng và năng suất. Cam kết thể hiện yếu tố then chốt trong sự
phát triển và thành công của các mối quan hệ lâu dài (de Ruyter và cộng sự, 2001; Morgan và Hunt, 1994; Wetzels và cộng sự, 1998).
2.1.1.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao
Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiều lĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi và phát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Bảng 2.1 cung cấp tóm tắt một số các
công trình trước đây có nghiên cứu vềảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố cho thấy còn ít các nghiên cứu tập trung đến ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến sự gia tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động, dù mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động cũng nhưảnh hưởng mà nhà quản trị có lên người lao động đã được thừa nhận ở nhiều nghiên cứu trước đây (Evans, 1996; Marchington, 1996; Becker và cộng sự, 1996; Benkhoff, 1997; Leung và cộng sự, 2004; Powell và Colyvas, 2008).
Bảng 2.1. Tóm tắt các nghiên cứu gần đây về cam kết của nhà quản trị cấp cao Năm Tác giả Lĩnh vực chịu ảnh hưởng Loại nghiên c ứu 2003 Babakus và cộng sự Chất lượng dịch vụ, kết quả hoạt động và cam kết tình cảm Thực nghiệm Marble Quản trị dự án Thực nghiệm 2004 Zhuang và Lederer Tái thiết kế quy trình doanh nghiệp và IT Thực nghiệm 2005 Soltani và cộng sự Quản trị chất lượng đồng bộ(TQM) Lý thuyết 2007
Keramati và Azadeh Quản trị tri thức Lý thuyết Sakthivel Chẩt lượng giáo dục đào tạo Thực nghiệm Chowdhury và cộng
sự Quản trị chất l;ượng đồng bộ(TQM) Thực nghiệm 2008
Njie và cộng sự Quản trị chất l;ượng đồng bộ (TQM) Thực nghiệm Rodriguez và cộng
sự Phát triển sản phẩm mới Thực nghiệm 2010
Cascio và cộng sự Thay đổi công nghệ tựđộng Thực nghiệm Mokhtar và Yusof Quản trị chất lượng về quy trình và
thiết kế sản phẩm mới Thực nghiệm 2012 Sanzo và cộng sự R&D - Marketing, Sáng tạo Thực nghiệm
Mustafa và Bon Quản trị chất l;ượng đồng bộ (TQM) Lý thuyết 2014 Williams và cộng sự Quản trị chiến lược Lý thuyết 2015 Tzempelikos Hiệu quả quản trị marketing B2B Thực nghiệm 2017 Dubey và cộng sự Quản trị chất l;ượng đồng bộ (TQM) Thực nghiệm 2018 Wijethilake
Giá trị cốt lõi bền vững và quản trị rủi
ro bền vững Thực nghiệm Latan và cộng sự Kết quả hoạt động về môi trường Thực nghiệm 2019
Ahmed và cộng sự Quản trị nhân sự và quản trị chất lượng Thực nghiệm Yusliza và cộng sự Trách nhiệm cộng đồng, HRM xanh Thực nghiệm Graves và cộng sự Hành vi môi trường Thực nghiệm
Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp
Cũng theo kết quả tổng quan nghiên cứu cho thấy đa số các công trình trước đây nghiên cứu vềảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến sự thành công trong
áp dụng quản trị chất lượng đồng bộ (Soltani và cộng sự, 2005; Chowdhury và cộng sự, 2007; Mustafa và Bon, 2012; Dubey và cộng sự, 2017) hay chất lượng (Babakus và cộng sự, 2003; Sakthivel, 2007; Mokhtar và Yusof, 2010; Ahmed và cộng sự, 2019) nhưng còn rất ít nghiên cứu xem xét tác động của biến này đến cam kết với tổ chức của người lao động hay các thành phần của nó như cam kết tình cảm (Babakus và cộng sự, 2003).
2.1.1.2. Cam kết với tổ chức của người lao động
Theo nghiên cứu năm 2004 của Manion thì sự gia tăng của những thay đổi, thách thức, cuộc khủng hoảng trong thời gian gần đây cùng với sự thiếu hụt lực lượng lao
động tại một số ngành/quốc gia và áp lực lớn đến từ những thay đổi thường xuyên trong môi trường khiến nhu cầu về lao động có nhiều cam kết và trung thành với tổ chức ngày càng trở nên quan trọng hơn. Điều này là dễ hiểu bởi khác với công nghệ, chi phí sản xuất hay phát triển sản phẩm mới, nhân lực là nguồn lực khó có thể sao chép. Xu hướng và sự thay đổi của thế giới cũng gây ảnh hưởng lớn đến các quốc gia, đặc biệt là những quốc gia đang phát triển như Việt Nam. Việt Nam là một quốc gia có mức tăng trưởng khá ở nhiều ngành trong nền kinh tếđặc biệt là từ sau khi thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa nền kinh tế năm 1986. Trong nhiều năm sau đó Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách tập trung vào thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào thị trường Việt Nam khiến Việt Nam cũng thay đổi theo xu hướng gia tăng các công việc có tính chất sự vụ/không
ổn định (việc bán thời gian, việc theo mùa, thuê ngoài…) hoặc một số ngành phát triển theo hướng gia công cho các doanh nghiệp nước ngoài như dệt may. Như vậy, các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng tương tự từ các thách thức duy trì mức cam kết của lực lượng lao động như các nước khác trên thế giới.
Cũng có nhiều học giả cho rằng cần cân nhắc xem việc các tổ chức đòi hỏi nhân viên của mình phải có mức cam kết cao có hợp lý trong bối cảnh mục tiêu và quản trị
tại các tổ chức đang thay đổi nhanh chóng (Hawkins, 1998). Theo Laabs (1997), việc các tổ chức ký các hợp đồng lao động không thời hạn để đổi lấy lòng trung thành của nhân viên là biện pháp đã cũ, không còn được nhiều tổ chức sử dụng vì nhiều lý do.
Điều đáng quan tâm ởđây là khi không có hợp đồng không thời hạn thì mức cam kết của người lao động với tổ chức đó cũng đồng thời suy giảm ở đa số các trường hợp. Năm 2005, Baldry và cộng sự đã kết luận trong nghiên cứu của mình rằng thay đổi về
mức cam kết, thái độ và kỳ vọng không chỉ xảy ra với người lao động mà còn xảy ra với cả người đi thuê lao động. Bản thân các tổ chức cũng không hướng đến việc người lao
động phải ở lại với họ trong suốt cuộc đời làm việc mà tập trung vào việc trở thành đơn vị có môi trường làm việc tốt nhất, được người lao động lựa chọn vì có nấc thang phát triển sự nghiệp hợp lý. Theo đó, mối quan hệ mới giữa người lao động và người thuê lao
động có thểđược nhìn nhận thông qua một quá trình đàm phán qua lại nhằm xây dựng hiểu biết chung, niềm tin và cam kết (Baldry và cộng sự, 2005). Cũng có các nhà khoa học cho rằng người lao động thế hệ mới có mức cam kết cao với bản thân công việc họđang làm mà không phải cam kết với tổ chức hay sự nghiệp tại tổ chức đó (Rousseau, 1989; Cohen, 2000).
Giá trị cảm nhận của cam kết với tổ chức cùng với những thay đổi cần thiết về
thực hành quản trị tại môi trường làm việc hiện đại diễn ra trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi ngày càng nhanh chóng và bất ổn và thái độ của nhân viên với tổ
chức mình đang cống hiến cũng thay đổi khá nhiều so với quá khứ. Theo McMorrow (1999), bản chất của kinh doanh luôn luôn thay đổi và mối quan hệ mang tính “hợp đồng tâm lý” giữa người đi thuê và người đi làm thuê đã tạo ra nhiều khoảng trống trong cuộc
đời mỗi cá nhân. Việc tập trung vào cam kết thay vì kiểm soát là cần thiết bởi các quy trình kinh doanh hiện đại đòi hỏi các cá nhân phải chịu trách nhiệm cho những quyết
định của bản thân mình (Guevara và Ord, 1996). Cũng theo McMorrow (1999) việc chuyển đổi sang mô hình sản xuất tinh gọn đã gây ra nhiều biến chuyển trong thị trường việc làm. Ngày càng có nhiều các công việc ở dạng thầu phụ, thuê ngoài, thuê tư vấn, thuê gia công … hơn, đi kèm với nó là tái cấu trúc và giảm biên chế tại các tổ chức. Các công việc bán thời gian, công việc thời vụ, công việc có giờ làm linh hoạt và tự làm chủ
cũng ngày càng gia tăng tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Xu hướng thay đổi này khiến việc duy trì mức cam kết với tổ chức của người lao động càng trở nên nhiều thách thức. Theo McKay (2002) thì duy trì mức cam kết với tổ chức cho người lao động là rất quan trọng đặc biệt là sau tái cấu trúc hay sau những thay đổi lớn. Theo Guest (2005) thì cam kết với tổ chức của người lao động rất quan trọng vì ít nhất bốn lý do sau :
Thứ nhất, nhân viên có cam kết sẽ nỗ lực thêm, ngoài những gì được kỳ vọng từ
hợp đồng lao động đã ký, đểđạt được kết quả hoạt động cao;
Thứ hai, các nhân viên có cam kết có thể thực hiện quyền tự chủ một cách có trách nhiệm và có thể tự kiểm soát, do đó loại bỏ nhu cầu giám sát;
Thứ ba, nhân viên có cam kết có nhiều khả năng ở lại với một tổ chức hơn, do đó
đảm bảo phần lợi ích đem lại từđầu tư cho đào tạo và phát triển; và
Thứ tư, các nhân viên có cam kết không tham gia vào bất kỳ hoạt động tập thể
nào có nguy cơ khiến sựđóng góp của họ cho tổ chức bị suy giảm.
Trong nghiên cứu về cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) mà luận án lựa chọn kế thừa, ba thành phần cam kết với tổ chức là cam kết tình cảm, cam kết đạo
a. Cam kết tình cảm
Đồng tình với quan điểm của Meyer và Allen (1997), Beck và Wilson (2000) cho rằng các thành viên cam kết trên cơ sở tình cảm với một tổ chức sẽ ở lại tổ chức đó vì họ cho rằng công việc của cá nhân mình hòa hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức đó. Cam kết tình cảm là một thái độ với công việc mà ởđó nhiều cảm xúc tích cực với tổ
chức được duy trì (Morrow, 1993). Theo Sheldon (1971) thì loại thái độ vừa được đề
cập là sự tập trung vào một tổ chức hoặc là sựđồng nhất của một cá nhân với tổ chức của họ. Còn theo Mowday và cộng sự (1982) thì cam kết tình cảm là độ mạnh yếu của mối liên hệ giữa sự tham dự của một cá nhân và sựđồng nhất của cá nhân đó với một tổ
chức cụ thể.
Mức độ mạnh yếu của cam kết tình cảm chịu ảnh hưởng bởi phạm vi của nhu cầu và kỳ vọng của cá nhân người lao động vào tổ chức của mình với trải nghiệm thực tế họ
trải qua về vấn đề này (Storey, 1995). Tetrick (1995) cũng cho rằng cam kết tình cảm là cam kết dựa trên giá trị hợp lý hay là độ tương thích giữa một cá nhân với tổ chức của họ. Mô hình cam kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) chỉ ra rằng cam kết tình cảm chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố như thách thức từ công việc, sự rõ ràng của nhiệm vụ trong công việc, sự rõ ràng của mục tiêu, độ khó của mục tiêu, mức cởi mở
của ban quản trị, sự cam kết của đồng nghiệp, sự công bằng, mức quan trọng của cá nhân, phản hồi, mức tham dự và mức phụ thuộc.
Còn theo Beck và Wilson (2000) thì sự phát triển của cam kết tình cảm bao gồm cảm nhận thuộc về và sựđồng nhất với tổ chức của người lao động. Sự gắn bó tình cảm của một cá nhân với tổ chức của họđầu tiên dựa vào cảm nhận thuộc về nơi này của cá nhân đó với mong muốn thiết lập một mối quan hệ hữu ích với tổ chức. Tiếp đó là sự đồng nhất của cá nhân này với tổ chức hay sự tương thích giữa mục tiêu và giá trị của cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Nhìn chung thì cam kết tình cảm quan tâm nhiều đến phạm vi mà một cá nhân cảm thấy thuộc về một tổ chức nào đó (Allen và Meyer, 1990).
b. Cam kết lợi ích
Cam kết lợi ích có thểđược coi như một công cụ gắn bó với tổ chức khi mối quan hệ của cá nhân với tổ chức được dựa trên việc đánh giá các lợi ích kinh tế có thể đạt
được (Beck và Wilson, 2000). Thành viên của một tổ chức phát triển mức cam kết với tổ chức đó nhờ các lợi ích thực tế họ có thể nhận được khi nỗ lực cố gắng mà không cần phải đồng điệu với mục tiêu hay giá trị dài hạn của tổ chức này. Mức độ mạnh yếu của cam kết lợi ích hay nói cách khác của nhu cầu ở lại được xác định bởi cảm nhận các chi
phí sẽ phải gánh chịu khi rời bỏ tổ chức đó (Meyer và Allen, 1984). Theo Best (1994) thì cam kết lợi ích sẽ ở mức độ mạnh nhất khi các lựa chọn là ít ỏi và những gì đã đầu tư tại tổ chức này đủ lớn. Như vậy, nếu có các lựa chọn tốt hơn thì người lao động có thể sẽ rời bỏ tổ chức hiện tại. Meyer và cộng sự (1990) cũng cho rằng lượng đầu tưđã tích lũy được và số lượng ít ỏi các lựa chọn nghề nghiệp hiện có trên thị trường thường sẽ buộc các cá nhân phải duy trì kế hoạch hành động cũ và khiến các cá nhân này phải cam kết với nơi làm việc hiện tại bởi họ cần nó. Nói cách khác, các cá nhân này sẽở lại với tổ chức hiện tại bởi họ thấy tiếc các đầu tư khác đã tích lũy được tại đây khi nó sẽ
mất đi nếu họ rời bỏ ví dụ như thưởng nghỉ hưu, thưởng thâm niên, một số kỹ năng đặc biệt chỉ có thể áp dụng tại tổ chức hiện tại v.v...
Nhu cầu cần ở lại được xem như lợi tức từ việc tiếp tục tham gia còn chi phí sẽ
xảy ra khi dịch vụ này bị ngừng lại sau khi rời bỏ tổ chức. Tetrick (1995) cũng cho rằng quan điểm lợi tức – chi phí kể trên có thể mô tả chính xác khái niệm về cam kết lợi ích như một mối quan hệ trao đổi khi lòng trung thành và kết quả hoạt động được đổi lại