2.2.2.1. Cam kết của nhà quản trị cấp cao
Cam kết của nhà quản trị cấp cao có nghĩa là các nhà quản trị tham gia trong suốt quá trình phát triển (Song và cộng sự, 1997) và hoàn toàn ủng hộ một hoạt động nào đó (Llorens và cộng sự, 2004; Valle và Witt, 2001). Sự hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao mang lại quỹ và nguồn lực thích hợp, đảm bảo triển khai thành công các hoạt động được
ủng hộ (Cooper và Edgett, 2004; Griffin, 1997; Swink, 2000). Điều đó có nghĩa là các nhà quản lý cao nhất cung cấp cho các nhóm làm việc sự khuyến khích và hỗ trợ họ vượt qua các vấn đề, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác và giao tiếp. Khi nhân viên nhận thấy sự
tham gia của quản trị cấp cao, họ có xu hướng trở nên nhiệt tình hơn, quan tâm hơn đến việc thực hiện các nhiệm vụ một cách đồng bộ và sẵn sàng chấp nhận những rủi ro có thể xảy ra (Sivadas và Dwyer, 2000; Swink, 2000). Do đó, luận án giả thuyết rằng cam kết của nhà quản trị cấp cao có thể thúc đẩy sự phát triển của cam kết với tổ chức của người lao động.
H1: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động.
H2: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động.
H3: Cam kết của nhà quản trị cấp cao có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động.
Các hoạt động HRM
Cam kết của nhà quản trị cấp cao
Cam kết với tổ chức của người lao động
2.2.2.2. Các hoạt động quản trị nhân sự
Một số chuyên gia nghiên cứu về quản trị nhân sự kể cảở những nghiên cứu ban
đầu đều cho rằng các hoạt động HRM là một yếu tố dự báo quan trọng về mức cam kết với tổ chức của nhân viên (Beer và cộng sự, 1984, 1985; Guest, 1997). Nhưđã trình bảy
ở trên, tại luận án này, tác giả kế thừa thang đo các hoạt động HRM từ Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã được sử dụng và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam tại nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2015) bao gồm 5 hoạt động sau: i) tuyển dụng; ii) đánh giá nhân viên; iii) đào tạo và phát triển; iv) môi trường làm việc và v) thù lao.
a. Tuyển dụng
Theo Flippo (1980) thì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm những nhân viên triển vọng và kích thích, khuyến khích họ nộp đơn xin việc vào một tổ chức. Một số tổ chức như tổ chức công áp dụng tuyển dụng tập trung trong khi các tổ chức khác sử dụng hệ
thống phi tập trung. Có thể có các nguồn tuyển dụng khác nhau, cụ thể là các nguồn nội bộ như vị trí tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức, nhân viên nghỉ hưu và nghỉ việc, người phụ thuộc và thân nhân của nhân viên đã qua đời và tàn tật hoặc có thể là các nguồn bên ngoài như cơ sở giáo dục và đào tạo, công cụ tìm kiếm, trao đổi việc làm, v.v... Tuyển chọn là quá trình chọn những người phù hợp nhất trong số tất cả các ứng viên.
Đó là quá trình kết hợp trình độ của ứng viên với yêu cầu công việc. Theo Yoder (1972) tuyển chọn bao gồm kiểm tra, phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe của các ứng viên. Người tham chiếu của các ứng viên cũng sẽđược liên lạc và hỏi các câu hỏi kiểm tra để dựđoán hành vi và năng suất làm việc của ứng viên.
Việc tuyển được đúng người và đưa họ vào văn hóa tổ chức một cách có chiến lược sẽ nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó và giảm bớt sự biến động của nhân viên (Dawson và Abbott, 2011). Wimalasiri (1995) đã tìm thấy một số mối liên hệ giữa cách thức lựa chọn và bố trí nhân viên với cam kết của nhân viên với tổ chức. Các hoạt
động tuyển dụng trong các tổ chức được thực hiện thông qua hoạch định nhân sự một cách có hệ thống. Nó đề cập đến việc xác định các yêu cầu về nhân sự và áp dụng các thủ tục dẫn đến việc tuyển dụng những nhân viên có năng lực cần thiết để hoàn thành công việc của tổ chức. Đó là quá trình thu hút đúng số lượng người đủ năng lực vào đúng công việc vào đúng thời điểm để một tổ chức có thểđạt được các mục tiêu đã đề ra, tức là quá trình dựđoán nhu cầu nhân sự trong tương lai và đảm bảo rằng một đội ngũ nhân tài có đủ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết, sẽ sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu đó. Từ
tổng quan trên, luận án đề xuất kiểm định lại mối quan hệ trực tiếp giữa tuyển dụng tới 3 thành phần cam kết với tổ chức của người lao động với giả thuyết:
H4: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động.
H5: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động.
H6: Tuyển dụng có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo đức của người lao động.
b. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là quá trình cung cấp điểm số cho kết quả hoạt động của nhân viên so với bộ tiêu chuẩn đã được xác định trước. Nó được thiết kế chủ yếu để nhân viên biết công việc họđã làm đạt được kết quả như thế nào trong một khoảng thời gian xác
định và cho họ biết những lợi ích mà họ sẽ nhận được dựa trên điểm đánh giá. Đánh giá nhân viên có thể góp phần cải thiện năng suất và kết quả hoạt động của nhân viên bằng cách hướng hành vi của nhân viên đó tới các mục tiêu của tổ chức và bằng cách giám sát hành vi đó đểđảm bảo rằng các mục tiêu đang được đáp ứng. Nó cung cấp các thông tin đầu vào quan trọng trong việc đưa ra các quyết định có liên quan đến nhân viên đó như tăng lương, thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo, sa thải, cách chức, đào tạo và phát triển, chấm dứt và hoàn thành thời gian thử việc.
Đánh giá kết quả hoạt động được định nghĩa là một quá trình chính thức mà qua
đó tổ chức có thể giám sát nhân viên và do đó được thực hiện với mục đích nâng cao kết quả hoạt động và năng suất của nhân viên (Armstrong, 2010). Ngoài ra, đánh giá hiệu suất cũng có thể được sử dụng trong việc ra quyết định về sự phát triển của nhân viên trong tổ chức, nó cũng có thểđược sử dụng như một công cụđể tìm kiếm các mặt cần cải tiến trong tổ chức thông qua việc thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phản hồi từ
nhân viên. Mức cam kết và kết quả hoạt động của nhân viên cũng có thểđược nâng cao thông qua việc sử dụng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động.
Đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức diễn ra hàng ngày, tuy nhiên đánh giá này của nhân viên diễn ra ít nhất một lần một năm. Trong đó, một cuộc trao đổi sẽđược thực hiện đểđánh giá mức độ hiệu quả của nhân viên. Sau đó, điều này được ghi lại như
một phần lịch sử phát triển của nhân viên trong công ty. Cuộc thảo luận này tạo cơ hội tốt cho nhân viên và người quản lý họ thảo luận về nhu cầu đào tạo và các lĩnh vực cần cải thiện nhằm hỗ trợ sự phát triển sự nghiệp của nhân viên. Các tổ chức cần phải xác
không bị lỗi. Những thách thức nhất định phải đối mặt bao gồm; một tiêu chí chính xác
đểđo lường và đánh giá kết quả hoạt động, đảm bảo các nhà nhà quản trịđã được đào tạo tốt và cam kết với việc thảo luận trong các buổi họp quản lý kết quả hoạt động, đảm bảo mối liên kết giữa bản mô tả công việc của nhân viên và các tiêu chí quản lý kết quả
hoạt động, đảm bảo rằng nhân viên hiểu được hệ thống quản lý kết quả hoạt động và cuối cùng là đưa ra đãi ngộ hoặc khen thưởng tốt hơn cho việc quản lý theo kết quả hoạt
động (Armstrong, 2010).
Nghiên cứu cho thấy hệ thống đánh giá nhân viên cũng góp phần gia tăng cam kết tổ chức của nhân viên (Jaiswal, 1982; Ogilvie, 1986; Singh và Vinnicombe, 2000). Khi hệ thống đánh giá tập trung vào sự phát triển của nhân viên, nó sẽ nuôi dưỡng cảm giác gắn bó và thân thuộc. Hệ thống đánh giá kết hợp phương pháp tiếp cận phi chính thức và quan tâm thực sựđến sự phát triển của nhân viên sẽ mang lại cho nhân viên cơ
hội phát triển và có thể thúc đẩy họ đóng góp nhiều hơn cho các mục tiêu của công ty. Từ tổng quan trên, luận án đề xuất kiểm định lại mối quan hệ trực tiếp giữa đánh giá nhân viên tới 3 thành phần cam kết với tổ chức của người lao động với giả thuyết:
H7: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động.
H8: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động.
H9: Đánh giá nhân viên có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
đức của người lao động.
c. Đào tạo và phát triển
Người ta thấy rằng các hoạt động đào tạo không chỉ phát triển nhân viên, nâng cao kỹ năng và năng lực của họ mà còn nâng cao sự hài lòng của họ đối với công việc và cam kết của họđối với tổ chức (Harel và Tzafrir, 1999; Kalleberg và Moody, 1994; McEvoy, 1997). Đào tạo và phát triển nhân viên được thực hiện đểđáp ứng nhu cầu của nhân viên được cập nhật các kỹ năng và kiến thức phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Nói cách khác, đó là một nỗ lực được thiết kếđể cải thiện năng lực của nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức. Đào tạo hướng tới sự thay đổi lâu dài ở nhân viên thông qua học tập, xảy ra do kết quả của giáo dục, hướng dẫn và phát triển, và kinh nghiệm ở cấp độ chính thức. Mục đích cơ bản là phát huy các kỹ năng để nhân viên hoạt
động tốt hơn và nâng cao năng lực của họ. Nó đề cập đến các hoạt động được thiết kế để cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và phát triển nghề
Đào tạo hiệu quả có thể nâng cao cam kết của nhân viên (Beer và cộng sự, 1990).
Đào tạo sâu giúp nhân viên hiểu rõ về cách thức họ có thểđạt được các mục tiêu của tổ
chức và làm rõ những kỳ vọng từ họ (Montes và cộng sự, 2003). Nghiên cứu cũng cho thấy tác động đáng kể đối với cam kết với tổ chức của người lao động từ việc đào tạo toàn diện (Kalleberg và Moody, 1994; Laabs, 1997; McEvoy, 1997; Harel và Tzafrir, 1999). Những học giả này cho rằng khi có cơ hội học tập, nhân viên sinh ra cảm giác gắn bó và nâng cao mức cam kết của họ của tổ chức. Khái niệm đào tạo được các học giả nhìn nhận khác nhau, một số học giả xem đào tạo là một quá trình cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cụ thểđể sửa chữa những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện công việc của họ (Vasudevan, 2014) trong khi những học giả khác xem đào tạo là can thiệp mang tính quản trị nhân sự làm thay đổi hành vi của nhân viên theo hướng cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu của nó (Dabale và cộng sự, 2014). Forgacs (2009)
đã định nghĩa đào tạo là một hoạt động có kế hoạch nhằm cải thiện hiệu suất của nhân viên bằng cách truyền đạt các kỹ năng. Armstrong (2006) tuyên bố rằng đào tạo là sự
thay đổi hành vi thông qua kinh nghiệm, chuyển giao kỹ năng và kiến thức từ những người có chúng cho những người không có. Jun và cộng sự (2006) cho rằng đào tạo tạo cơ hội cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng để phát triển hiệu quả, do đó bằng cách tham gia các chương trình đào tạo này, nhân viên có thể tự tin và có suy nghĩ tích cực cho công ty của họ. Dù định nghĩa theo cách nào thì hầu hết các học giảđều đồng thuận rằng đào tạo sẽ xây dựng cam kết cho nhân viên (Benson, 2006 và Jehanzeb và cộng sự, 2013) vì nhân viên cảm thấy mắc nợ tổ chức của họ (Brum, 2007) nếu người sử dụng lao động cung cấp một hoạt động nhưđào tạo (Cropanzano và Mitchell, 2005) vì theo họđó là một món quà của tổ chức (Brum, 2007). Kết quả của món quà này là nhân viên nỗ lực nhiều hơn (Brum, 2007) và đáp lại bằng hình thức thể hiện lòng trung thành với tổ chức (Sila, 2014).
Các hoạt động đào tạo được các tổ chức sử dụng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến cam kết của nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Theo Kulkarni (2013), đào tạo đóng một vai trò quan trọng trong mọi tổ chức. Các học giả như Humphrey (2013) cho rằng ngày nay sự mở rộng của nền kinh tế toàn cầu cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và quá trình đổi mới đòi hỏi các tổ chức phải liên tục đào tạo nhân viên của họ. Mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đây và kể cả gần đây chứng minh rằng
đào tạo và cam kết của nhân viên có mối quan hệ thuận chiều với nhau (Ashar và cộng sự, 2013; Nkosi, 2015), nghiên cứu của Meyer và Smith năm 2000 kiểm tra mối quan hệ giữa các hoạt động HRM và cam kết của nhân viên cho thấy rằng đào tạo không góp phần làm tăng cam kết của nhân viên trong khi các hoạt động khác như phát triển nghề
nghiệp, nhận xét về các hoạt động đánh giá nhân viên và những lợi ích mà tổ chức cung cấp có ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với tổ chức.
Với những kết quảđạt được chưa thống nhất từ những nghiên cứu trước đây nêu trên, luận án đề xuất kiểm định lại mối quan hệ trực tiếp giữa đào tạo và phát triển tới 3 thành phần cam kết với tổ chức của người lao động với giả thuyết:
H10: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết tình cảm của người lao động.
H11: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết lợi ích của người lao động.
H12: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ trực tiếp thuận chiều với cam kết đạo
đức của người lao động.
d. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc được định nghĩa là nhận thức và kinh nghiệm của cá nhân nhân viên trong môi trường làm việc hiện tại (Reichers và Schneider, 1990). Những nhận thức này được cho là sẽảnh hưởng đến thái độ và hành vi liên quan đến công việc mà tổng thể có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Nghiên cứu và bình luận về
cam kết với tổ chức chỉ ra khả năng có mối liên hệ giữa nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc và loại cam kết tổ chức mà họ thể hiện (Jernigan và cộng sự, 2002; Pfeffer và Viega, 1999; Dessler, 1999). Các nghiên cứu trước đây đã liên kết một khía cạnh của môi trường làm việc, sự hỗ trợ của quản lý với cam kết tình cảm (Kidd và Smewing, 2001; Ng và Sorenson, 2008; Rafferty và Griffin, 2004; Stinglhamber và Vvàenberghe, 2003). Hỗ trợ của quản lý bao gồm việc quan tâm đến cấp dưới, đánh giá cao những đóng góp của họ, giúp họ giải quyết các vấn đề hoặc khó khăn liên quan đến công việc và tạo điều kiện cho họ phát triển kỹ năng (Rafferty và Griffin, 2004).
Các nghiên cứu trước đây đã tiết lộ rằng môi trường làm việc có tính hỗ trợ cao dẫn đến cam kết với tổ chức cao hơn ở nhân viên (Rhoades và cộng sự, 2001). Ramlall (2003) đã công nhận rằng mọi người cố gắng làm việc cho các tổ chức có môi trường làm việc dễ chịu và nơi sựđóng góp của nhân viên được đánh giá đúng đắn.Guchait và Cho (2010) đã dựđoán rằng 80% nhân viên tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn. Do
đó, điều quan trọng là tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi dưới sự hỗ trợ của tổ
chức để giữ chân những nhân viên sáng giá (Ghosh và Sahney, 2011). Môi trường làm