6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French. ếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua l thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
ếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động.
ếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động. Có một điều đáng chú là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút..
Herberg gọi đây là các “yếu tố gây bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau.
1.2.5. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng. ì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A. Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động.
Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở l luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc.
Học thuyết kỳ vọng của ictor room cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Động lực của công chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. ận dụng l thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thành hai nhóm: nhóm các yếu tố
thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy
Đây là những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho công chức. Các yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển...
Sự thành đạt là sự thỏa mãn của công chức sau khi hoàn thành một
công việc hay giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được những thành quả từ những nỗ lực của mình.
Sự công nhận là việc lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà công chức đạt
được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao. Người công chức không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác.
Bản thân công việc của công chức đảm nhận cũng là một yếu tố tác
động tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi mà họ cảm thấy chính những công việc đó là thú vị, đa dạng chứ không còn đơn điệu, công việc đòi sức sáng tạo và có những thách thức cho họ chinh phục. Ngược lại những công việc nhàm chán, thiếu nghĩa khó có thể tạo ra cho công chức sự hứng khởi trong quá trình làm việc
Trách nhiệm trong công việc của công chức thể hiện mức độ ảnh
hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi công chức được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc.
Cơ hội phát triển của công chức là khả năng thăng tiến trong tổ chức để
có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản l của cơ quan, đơn vị. Khi công chức nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có
động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi.
Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo l thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đó chính là những nhu cầu bậc cao của công chức. Theo Frederick Herzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì công chức vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo thì công chức sẽ nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn.
1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau, tiền lương, địa vị, sự ổn định của công việc...
Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc
mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú , người công chức sẽ cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm. Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp gì nhiều cho công chức hăng say làm việc hơn trong công tác, nhưng nếu điều kiện làm việc tồi thì công chức sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc.
Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây cho công chức tâm l căng
thẳng, làm cho người lao động cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc. Tuy nhiên, khi bị giám sát ở mức độ hợp l , có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tố giám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của người lao động lên được.
không phải là yếu tố duy trì tuyệt đối nhưng điều này đúng với đại đa số người lao động trong tổ chức. Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá lẫn nhau, thường xuyên xảy ra xung đột thì sẽ dễ làm cho người lao động cảm thấy chán nãn với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc. Nếu những mối quan hệ này được cải thiện, công chức thân thiện với nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì đây chỉ là những điều kiện phát huy năng lực của mỗi cá nhân chứ không làm họ hăng say hơn trong cong việc.
Tiền lương nhận được là mức thù lao mà công chức nhận được hàng
tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ. Công chức có thể xác định được mức thu nhập hàng tháng của họ thông qua hệ thống thang bảng lương, qua các công thức tính lương đã được công khai, sử dụng phổ biến. iệc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động, và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu tiền lương bị trả thiếu, trả chậm, nợ lương, thì rõ ràng điều này sẽ gây tác động tâm l bất lợi cho người lao động và qua đó làm cho họ chán nản trong lao động. Frederick Herzberg cũng đã phân biệt những cơ hội được tăng lương, nếu người lao động cảm thấy được cơ hội tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác động thúc đẩy người lao động trong công tác.
Những yếu tố duy trì nêu trên, theo l thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của công chức. Theo Herzberg, đây không phải là những yếu tố tạo động lực mà ngược lại, chúng có thể gây nên sự bất mãn, chán nãn trong quá trình thực hiện công việc. Do vậy, khi những yếu tố này được cải thiện sẽ loại bỏ được sự bất mãn, chán nản của công chức trong quá trình thực hiện công việc. Nhưng cũng không vì thế mà tạo ra được động lực làm việc hăng say hơn cho họ.
Hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy có vai trò khác nhau đối với động lực làm việc của công chức. Những yếu tố duy trì như: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, mối quan hệ giữa những cá nhân, tiền lương,... thường liên quan đến điều kiện và môi trường làm việc. Nếu chúng không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho công chức bất bình, chán nản, trễ nải trong công việc, nhưng nếu chúng được đảm bảo tốt cũng không tạo được động lực và thỏa mãn cho công chức. Ngược lại, những yếu tố thuộc nhóm thúc đẩy như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển... thường gắn với cảm nhận của con người về bản thân công việc. Đây là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và sự nỗ lực cao hơn trong thực thi nhiệm vụ của công chức. ới tư cách là nhà quản l , trước hết cần thường xuyên quan tâm, chú các yếu tố thuộc nhóm duy trì, đáp ứng các nhu cầu cơ bản cho công chức, nhưng như thế là chưa đủ. Nếu chúng ta mong muốn công chức làm việc hăng say, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các yếu tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho công chức, đưa họ tới sự thành đạt và thỏa mãn cao hơn. Khi công chức làm việc không hăng say thì cần xem lại các yếu tố thúc đẩy tạo động lực cho công chức.
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Như đã đề cập ở phần 1.3 động lực làm việc của công chức chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì. Căn cứ vào các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho công chức chúng ta có thể phân chia chính sách tạo động lực cho công chức thành hai nhóm: nhóm chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy - gọi là các chính sách thúc đẩy và nhóm chính sách tác động lên các yếu tố duy trì - gọi là các chính sách duy trì.
1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy
Nhóm chính sách thúc đẩy là những chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy như: công tác đào tạo, sự thăng tiến, sự công nhận, cơ hội phát triển... nhằm đem lại sự thỏa mãncho công chức trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Mục tiêu của chính sách này là nhằm thúc đẩy, khuyến khích, động viên công chức tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc tốt các nhiệm vụ được giao.
Các chính sách thúc đẩy là đa dạng và phong phú. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin đề cập đến một số chính sách cơ bản đó chính là: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách thăng tiến.
a. Chính sách đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của công chức nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao. Đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu bậc cao của công chức. Khi công chức cảm nhận được những khả năng và cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc, tích cực, hăng say hơn trong quá trình làm việc. Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo động lực làm việc cho công chức.
Chính sách đào tạo, phát triển phải đảm bảo cho mỗi công chức đều có cơ hội tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ trong quá trình công tác. iệc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nội dung, hình thức