6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.2. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì
Về công tác tiền lương
Để tạo động lực, trong những năm qua, đơn vị đã sử dụng tiền lương như một công cụ chủ yếu. Trước hết, chúng ta đề cập đến chính sách tiền lương. Có thể nói rằng, chính sách tiền lương tương đối hợp l . Tính tích cực của người lao động đã được nâng lên nhờ chính sách tiền lương.
+ Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, công khai
+ Nhìn chung, tiền lương bình quân của người lao động tại đơn vị tăng đều qua các năm.
+ Phụ cấp: Ðơn vị áp dụng các mức phụ cấp cho cán bộ theo quy định
như phụ cấp chức vụ, phụ cấp thu hút, phụ cấp độc hại, phụ cấp kiêm nhiệm, công tác phí, điện thoại, ngoài giờ…Ngoài ra, đơn vị còn áp dụng các chế độ thưởng hiện bao gồm: Chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc vượt chỉ tiêu có tác dụng nêu gương tốt, thưởng trong các dịp lễ, tết, cuối năm ...
Bên cạnh đó, chính sách tiền lương hiện tại của đơn vị vẫn còn những điểm chưa hợp l cụ thể chưa phát huy thực sự tác dụng tạo động lực thúc đẩy người lao động.
+ iệc trả lương cho người lao động hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương ngạch, bậc trong thang bảng lương được Chính phủ quy định chứ chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc hoàn thành của người lao động.
+ Mức tiền lương và phụ cấp của người lao động được trả hiện nay là thấp chưa đủ trang trải cho bản thân và gia đình.
+ Chính sách tiền lương chưa xét đến yếu tố khuyến khích động viên người lao động tự đào tạo nâng cao trình độ.
Bảng 2.4: ết quả khảo sát về tiền lương của người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên
Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng Chính sách lương hợp l Số lượng (người) 35 27 28 90 Tỷ lệ (%) 38,9 30 31,1 100 Mức chi trả lương hợp l Số lượng (người) 24 41 25 90 Tỷ lệ (%) 26,7 45,6 27,7 100 Tiền lương đủ trang trải cho cuộc
sống Số lượng (người) 32 46 12 90 Tỷ lệ (%) 35,6 51,1 13,3 100 Hình thức trả lương phù hợp Số lượng (người) 16 27 32 15 90 Tỷ lệ (%) 17,8 30 35,6 16,6 100
Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng Hình thức trả lương đa dạng Số lượng (người) 11 23 34 22 90 Tỷ lệ (%) 12,2 25,6 37,8 24,4 100 Chính sách phúc lợi hợp l Số lượng (người) 18 33 21 18 90 Tỷ lệ (%) 20 36,7 23,3 20 100
Tiền lương, thưởng công bằng, minh bạch và tương xứng với thành tích Số lượng (người) 38 21 31 90 Tỷ lệ (%) 42,2 23,3 34,5 100
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )
Số liệu trên bảng 2.4 tổng hợp những nhận xét chung của người lao động về công tác tiền lương. Nhìn chung, iện SDT Tây Nguyên chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho người lao động thông qua công tác tiền lương. ẫn tồn tại những vấn đề mà đơn vị cần phải quan tâm để cải thiện là “Chính sách tiền lương” còn những điểm chưa hợp l cụ thể kết quả khảo sát có 31,1% người lao động đánh giá “yếu” và 30% đánh giá "trung bình" về chính sách tiền lương; “tiền lương đủ trang trải cho cuộc sống”với 13,3% người lao động đánh giá là “yếu” và 51,1% đánh giá “trung bình”; ề “chính
sách phúc lợi” được đánh giá là “yếu” với 20%, và “trung bình” và 23,3%;
Đánh giá“hình thức trả lương phù hợp” với số liệu khảo sát 35,6% là “trung bình”, 16,6% người lao động đánh giá “yếu”. Bên cạnh đó tiêu chí “tiền
lương, tiền thưởng công bằng, minh bạch và tương xứng với thành tích nhân viên” được người lao động đánh giá ở mức “trung bình” là 34,5%. Qua số liệu
cho thấy phần lớn người lao động chưa hài lòng với chế độ tiền lương hiện nay.
Về đời sống tinh thần
Hoạt động đời sống tinh thần là một nhu cầu không thể thiếu ở mỗi một con người, dù có ở đâu làm gì nếu như đời sống, tâm trạng không vui thì không thể làm được việc gì. Xác định được vấn đề trọng tâm đó lãnh đạo đơn vị luôn xây dựng chủ trương và thể hiện trong hành động điều hành của mình đó là luôn tôn trọng và lắng nghe kiến đóng góp của nhân viên liên quan đến hoạt động của đơn vị nên đã phát huy được sức mạnh của tập thể. Sự thuận tiện trong việc chia sẻ thông tin giữa lãnh đạo với cấp dưới, việc luôn lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện, nâng cao hiệu suất lao động của cả tập thể là điều mà iện SDT Tây Nguyên đã làm được. Đơn vị luôn coi trọng công tác tuyên dương, khen thưởng, tôn vinh người lao động nhằm động viên mọi người làm tốt công việc được giao. Nhờ vậy, đã tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy tinh thần sáng tạo, hoàn thành tốt nhiệm vụ. Cụ thể qua khảo sát dưới đây:
Bảng 2.5: ết quả khảo sát về đời sống tinh thần
Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng
Lãnh đạo quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng
của nhân viên
Số lượng
(người) 38 42 10 90
Tỷ lệ (%) 42,2 46,7 11,1 100 Được bố trí làm việc
đúng với chuyên môn, sở trường Số lượng (người) 24 18 34 14 90 Tỷ lệ (%) 26,7 20 37,8 15,5 100 Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ cấp dưới Số lượng (người) 21 37 12 20 90
Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng khi cần thiết. Tỷ lệ (%) 23,3 41,1 13,3 22,3 100 Thường xuyên tổ chức
các phong trào giao lưu văn hóa, văn nghệ thể
dục thể thao và các phong trào khác
Số lượng
(người) 8 32 42 8 90
Tỷ lệ (%) 8,9 35,6 46,6 8,9 100
Luôn khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên có thành tích
xuất sắc
Số lượng
(người) 25 33 32 90
Tỷ lệ (%) 27,8 36,7 35,5 100
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )
Qua số liệu trên cho thấy, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các hoạt động tinh thần được đơn vị quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, vẫn còn 15,5% người lao động đánh giá "yếu" đối với tiêu thức “Được bố trí
làm việc đúng chuyên môn, sở trường”; 22,3% người lao động đánh giá " yếu"
đối với việc “Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết”; 8,9% người lao động đánh giá " yếu" đối với việc “Thường xuyên tổ chức các
phòng trào giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục - thể thao và phong trào khác”. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống cả về vật chất lẫn tinh thần
của con người nói chung đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn nữa từ phía lãnh đạo đơn vị để làm phong phú hóa hoạt động tinh thần cho nhân viên. Tuy nhiên, các hoạt động trên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, chưa có sức thuyết phục và gắn kết với lợi ích thực tế của người lao động cho nên đã làm giảm phần nào động lực làm việc, phấn đấu của người người lao động.
nguyện vọng, chưa được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo khi cần thiết.
+ Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục - thể thao và các phong trào thi đua khác.
Về điều kiện làm việc
Để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động thực thi nhiệm vụ, đơn vị đã tổ chức xây dựng trụ sở làm việc, trang thiết bị máy móc trang đều được cung cấp đầy đủ và theo yêu cầu phù hợp với điều kiện thực tế của mỗi phòng, ban để công việc diễn ra hiệu quả nhanh chóng. Khảo sát kiến của người lao động về điều kiện làm việc của iện SDT Tây Nguyên được thể hiện qua bảng 2.6 sau:
Bảng 2.6: ết quả khảo sát về điều kiện làm việc của người lao động
Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng
Được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc Số lượng (người) 68 22 90 Tỷ lệ (%) 75,6 24,4 100
Nơi làm việc được đảm bảo tính an toàn
trong lao động
Số lượng
(người) 58 17 15 90
Tỷ lệ (%) 64,4 18,9 16,7 100
Môi trường làm việc sạch sẽ, rộng rãi,
thoải mái
Số lượng
(người) 67 18 5 90
Tỷ lệ (%) 74,4 20 5,6 100
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )
Kết quả khảo sát qua bảng 2.6 cho thấy đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc của iện SDT Tây Nguyên: với 3 yếu tố liên quan đến vấn đề điều kiện làm việc được đưa ra khảo sát, có 1 yếu tố được người lao
động đơn vị đánh giá rất cao là “Được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy
móc, thiết bị phục vụ cho công việc” (rất tốt: 75,6% và tốt: 24,4%); Hai yếu tố
còn lại vẫn còn người lao động đánh giá ở mức “trung bình” là “Nơi làm việc
được đảm bảo tính an toàn trong lao động” (trung bình: 16,7%) và “Môi trường làm việc sạch sẽ, rộng rãi, thoải mái” (trung bình: 5,6%). Qua đó cho
thấy điều kiện làm việc tại iện SDT Tây Nguyên là khá tốt.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN THỜI GIAN QUA
Nhìn chung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại iện VSDT Tây Nguyên trong thời gian qua chưa thật sự tốt. Có thể đánh giá một số mặt đã làm được và hạn chế như sau:
2.3.1. Những mặt đã đạt được
Đối với các chính sách thúc đẩy:
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thời gian qua,
công tác đào tạo cũng được đơn vị quan tâm thực hiện, đã tạo điều kiện thuận
lợi cho cán bộ, người lao động tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ, kiến thức.
- Về sự thăng tiến: Có chính sách thi đua - khen thưởng rõ ràng, tiêu chí
thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách công khai dân chủ. Đối với các chính sách duy trì:
- Về công tác tiền lương: Trong công tác trả lương cho người lao động,
nhìn chung, đơn vị có chính sách trả lương khá rõ ràng, minh bạch. Cơ cấu tiền lương do đơn vị thực hiện đảm bảo hội đủ các yếu tố cấu thành theo quy định của nhà nước. Hình thức trả lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn.
chức chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích người lao động viên tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc. Các phong trào đoàn thể, vui chơi, giải trí như văn nghệ, thể thao... cũng rất được quan tâm.
- Về điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, thỏa đáng với
nhu cầu cần thiết của nhân viên. Các phòng làm việc thường xuyên được nâng cấp, tạo điều kiện cho người lao động có cơ sở làm việc tốt hơn, khang trang hơn.
2.3.2. Những mặt còn hạn chế
Đối với các chính sách thúc đẩy:
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo, bồi dưỡng người lao động được xác định là một nhiệm vụ thường xuyên, có nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động tuy nhiên vẫn chưa được lãnh đạo đơn vị quan tâm sâu sát. Kết quả cho thấy chính sách đào tạo chưa được thực hiện tốt, người lao động không có nhiều cơ hội để được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng điều này đã có những tác động không tốt lên động lực làm việc cho người lao động.
- Về sự thăng tiến: iệc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn chế.
Một số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính.
Đối với các chính sách duy trì:
- Đối với chính sách tiền lương
iệc trả lương của người lao động hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành. Điều này dẫn đến khối lượng công việc hoàn thành nhiều hay ít cũng không ảnh hưởng đến mức tiền lương thực tế hàng tháng của họ. Những người lao động làm việc tích cực, hoàn thành khối lượng
công việc nhiều hơn, chất lượng tốt hơn cũng như những người thiếu tích cực, khối lượng công việc hoàn thành ít hơn.
Chính chế độ tiền lương còn thấp khó có thể đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của bản thân và gia đình, bên cạnh đó tâm l nhòm ngó, ganh tỵ còn xảy ra ở một bộ phận người lao động gây ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của những người lao động khác.
- Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận người lao động chưa được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn. Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi dua khác. Mức khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưng không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.
Những tồn tại, hạn chế của các chính sách nêu trên là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến người lao động tại iện SDT Tây Nguyên thiếu động lực làm việc, chưa hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ, làm cho bộ máy chính quyền hoạt động kém hiệu quả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Đối tượng nghiên cứu của chương 2 là thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động iện SDT Tây Nguyên.
Như vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động của iện trong những năm nay đã có những chuyển biến tích cực. Có khá nhiều về vấn đề liên quan đến lĩnh vực này được lãnh đạo iện quan tâm, chỉ đạo thực hiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến cho viên chức trẻ, việc tạo môi trường làm việc thuận lợi cho viên chức và đã đánh giá được hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động viện SDT Tây Nguyên thông qua các hình thức sử dụng công cụ vật chất, sử dụng công cụ tinh thần, đánh giá mối quan hệ lãnh đạo đối với người lao động.
Tuy nhiên còn một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc vẫn chưa được giải quyết như mức độ hấp dẫn chưa phong phú và đa dạng, chưa bố trí phù hợp với năng lực sở trường của từng người, bên cạnh đó tiền lương và tiền thưởng mà họ nhận được chưa đáp ứng được kỳ vọng của mình.
Từ thực trạng này, tác giả sẽ có cơ sở để đề xuất các giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ
TÂY NGUYÊN
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ người lao động trong quá trình thực thi công việc giữ một vai trò rất quan trọng trong một cơ quan, tổ chức. Đối với người lao động, đó là điều kiện để tăng cảm hứng trong quá trình thực hiện công việc; đối với tổ chức, đó là yếu tố quyết định tăng hiệu quả làm việc. Trên thực tế có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động do mỗi người lao động có những đặc điểm khác nhau và các yếu tố ảnh hưởng lại thay đổi theo mỗi thời kỳ. Từ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó, iện SDT Tây Nguyên cần tìm hiểu và nghiên cứu chính xác để từ đó đề ra những giải pháp chính sách tạo động lực làm việc phù hợp với đội ngũ người lao động, phát huy mọi khả năng của họ như bố trí công tác, phân công nhiệm vụ đúng năng lực, sở trường, nâng cao thu nhập, thi đua khen thưởng hợp l , tạo điều kiện học tập và nâng cao trình độ, tạo ra phong cách lãnh đạo