6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2. Những mặt còn hạn chế
Đối với các chính sách thúc đẩy:
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo, bồi dưỡng người lao động được xác định là một nhiệm vụ thường xuyên, có nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động tuy nhiên vẫn chưa được lãnh đạo đơn vị quan tâm sâu sát. Kết quả cho thấy chính sách đào tạo chưa được thực hiện tốt, người lao động không có nhiều cơ hội để được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng điều này đã có những tác động không tốt lên động lực làm việc cho người lao động.
- Về sự thăng tiến: iệc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn chế.
Một số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính.
Đối với các chính sách duy trì:
- Đối với chính sách tiền lương
iệc trả lương của người lao động hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành. Điều này dẫn đến khối lượng công việc hoàn thành nhiều hay ít cũng không ảnh hưởng đến mức tiền lương thực tế hàng tháng của họ. Những người lao động làm việc tích cực, hoàn thành khối lượng
công việc nhiều hơn, chất lượng tốt hơn cũng như những người thiếu tích cực, khối lượng công việc hoàn thành ít hơn.
Chính chế độ tiền lương còn thấp khó có thể đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của bản thân và gia đình, bên cạnh đó tâm l nhòm ngó, ganh tỵ còn xảy ra ở một bộ phận người lao động gây ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của những người lao động khác.
- Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận người lao động chưa được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn. Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi dua khác. Mức khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưng không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.
Những tồn tại, hạn chế của các chính sách nêu trên là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến người lao động tại iện SDT Tây Nguyên thiếu động lực làm việc, chưa hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ, làm cho bộ máy chính quyền hoạt động kém hiệu quả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Đối tượng nghiên cứu của chương 2 là thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động iện SDT Tây Nguyên.
Như vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động của iện trong những năm nay đã có những chuyển biến tích cực. Có khá nhiều về vấn đề liên quan đến lĩnh vực này được lãnh đạo iện quan tâm, chỉ đạo thực hiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến cho viên chức trẻ, việc tạo môi trường làm việc thuận lợi cho viên chức và đã đánh giá được hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động viện SDT Tây Nguyên thông qua các hình thức sử dụng công cụ vật chất, sử dụng công cụ tinh thần, đánh giá mối quan hệ lãnh đạo đối với người lao động.
Tuy nhiên còn một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc vẫn chưa được giải quyết như mức độ hấp dẫn chưa phong phú và đa dạng, chưa bố trí phù hợp với năng lực sở trường của từng người, bên cạnh đó tiền lương và tiền thưởng mà họ nhận được chưa đáp ứng được kỳ vọng của mình.
Từ thực trạng này, tác giả sẽ có cơ sở để đề xuất các giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ
TÂY NGUYÊN
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ người lao động trong quá trình thực thi công việc giữ một vai trò rất quan trọng trong một cơ quan, tổ chức. Đối với người lao động, đó là điều kiện để tăng cảm hứng trong quá trình thực hiện công việc; đối với tổ chức, đó là yếu tố quyết định tăng hiệu quả làm việc. Trên thực tế có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động do mỗi người lao động có những đặc điểm khác nhau và các yếu tố ảnh hưởng lại thay đổi theo mỗi thời kỳ. Từ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó, iện SDT Tây Nguyên cần tìm hiểu và nghiên cứu chính xác để từ đó đề ra những giải pháp chính sách tạo động lực làm việc phù hợp với đội ngũ người lao động, phát huy mọi khả năng của họ như bố trí công tác, phân công nhiệm vụ đúng năng lực, sở trường, nâng cao thu nhập, thi đua khen thưởng hợp l , tạo điều kiện học tập và nâng cao trình độ, tạo ra phong cách lãnh đạo tốt. Đồng thời, tuỳ theo điều kiện và hoàn cảnh thực tế thực hiện linh hoạt việc ưu tiên chính sách nào trước hoặc thực hiện việc kết hợp các chính sách trong một thời điểm nhất định nhằm thúc đẩy, khuyến khích người người lao động làm việc và hơn thế góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả trong quá trình quản l , điều hành công việc của các đơn vị sự nghiệp. Bên cạnh đó, việc triển khai các biện pháp tạo động lực làm việc đối với đội ngũ người lao động phải có thời hạn trong một thời gian dài tránh mang tính hình thức, điều
này sẽ không phát huy được hiệu quả làm việc thực sự của đội ngũ người lao động iện SDT Tây Nguyên. iện cần đưa ra các cơ chế chính sách như sau:
Đội ngũ người lao động iện SDT Tây Nguyên được điều chỉnh bởi một hệ thống các quy định thống nhất của pháp luật từ khâu tuyển dụng đến sử dụng, quản l , đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, bổ nhiệm, đánh giá… Do đó để cải thiện động lực làm việc cho người lao động trước hết phải có những cải cách về mặt cơ chế, chính sách, cải cách những khung quy định chung là cơ sở pháp l cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở từng cơ quan, đơn vị.
Thực tế vấn đề cơ chế chính sách hiện nay là chưa phù hợp, thiếu đồng bộ, các chính sách chưa có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau, như: chính sách đánh giá người lao động, đánh giá công việc chưa đủ là cơ sở vững chắc, chính xác cho chính sách khen thưởng và chính sách đào tạo, bồi dưỡng. Chính sách đánh giá người lao động chưa có tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả đi kèm…. Để hoàn thiện các chính sách làm cơ sở cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động thì phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Các chính sách phải luôn đổi mới, hoàn thiện theo yêu cầu và mục tiêu phát triển nền hành chính, nhưng cũng phải đảm bảo tính ổn định nhất định. Các chính sách phải là công cụ hữu hiệu của Nhà nước trong việc khuyến khích, động viên, kịp thời tạo động lực làm việc cho người lao động cũng như có tính chất định hướng, ngăn chặn những tiêu cực phát sinh trong việc thi hành chính sách.
- Muốn đạt được mục tiêu quản l người lao động và quản l công việc thì phải gắn người lao động với công việc cụ thể và định lượng được kết quả thực thi công việc.
thực hiện công việc vào trong các chính sách, coi đây là trọng tâm, là cơ sở để đánh giá, trả lương, khen thưởng, quyết định đào tạo, bồi dưỡng người lao động; các chính sách khen thưởng, đãi ngộ phải có tác dụng hỗ trợ chính sách nhân sự và công việc trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẢ THI NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN.
3.2.1. Giải pháp nhóm chính sách thúc đẩy
- Chương trình suy tôn nhân viên: Đội ngũ lao động của iện SDT Tây Nguyên đa phần là đội ngũ trí thức nên điều này có nghĩa tích cực về mặt tinh thần. Chẳng hạn như người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của thập thể iện.
- Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của người lao động. Khi đưa người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho người lao động có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn cao hơn với công việc của mình.
Lãnh đạo các bộ phận – khoa, phòng, trung tâm cũng nên phân quyền và phân chia công việc kèm theo trách nhiệm cho cấp dưới. Từ đó kiểm soát sự thực hiện công việc của họ, tránh hiện tượng lãnh đạo phải làm tất cả các công việc trong khi đó nhân viên lại chưa tận dụng được hết năng lực và khả năng làm việc. Khi được phân quyền kèm theo trách nhiệm, nhân viên sẽ làm việc có trách nhiệm và hăng say để hoàn thành tốt nhất công việc được giao.
a. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của người lao động một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần
thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức.
Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp hiệu quả nhất vì nó tránh được trạng thái giậm chân tại chỗ. Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với iện. Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, người quản l nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc.
Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp.
Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Hiện nay iện chưa xây dựng một chương trình phát triển nghề cho nhân viên trong thời gian tới để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì iện nên xây dựng một chương trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt iện với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản l và điều hành cao cấp.
b. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
iện cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho người lao động toàn iện vì mục tiêu
chung. Cán bộ trong iện sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Lãnh đạo và người quản l của iện có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động như:
+ Đưa ra các quy tắc/quy trình làm việc rõ ràng trong iện.
+ Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho iện và truyền đạt cho người lao động trong toàn iện.
+ Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho iện bằng các hình thức khác nhau.
+ Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
+ Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những tưởng sáng tạo cho sự phát triển của iện và trao thưởng cho họ nếu đó là những kiến qu giá.
+ Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong iện.
+ Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những l do của họ khi quyết định làm việc cho iện.
+ Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về iện, tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt…
Ngoài môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên cần phải tạo ra cho họ một điều kiện làm việc tốt nhất. Đầu tư thêm các trang thiết máy móc hiện đại để đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc của các cá nhân trong iện. Đồng thời, cần phải tạo một môi trường làm việc yên tĩnh, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngoài ra, iện cần giám sát việc thực hiện nội quy một cách chặt chẽ hơn
nhằm tạo ra một môi trường có tính kỷ luật, làm việc nghiêm túc và mang tính chuyên nghiệp hơn.
c. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp
Bố trí các bộ phận khoa, phòng, trung tâm trong iện cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của iện, cần tận dụng tối đa nguồn lực hiện có của iện đồng thời quan tâm đến mong muốn của người lao động về công việc bởi vì mỗi người đều có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả làm việc mới tốt. ì vậy, cần sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của cán bộ, người lao động trong iện tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình.
Đối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo, thách thức để họ có thể phát huy thế mạnh của mình.
Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao.
d. Đổi mới phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện trong cơ quan. Chính vì vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo phù hợp, không quá dân chủ nhưng cũng không được quá độc đoán. Muốn nhân viên có hứng thú trong công việc và làm việc tốt thì trước tiên người lãnh đạo cũng phải làm việc có hiệu quả, có cảm hứng và truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên của mình.Do đó để nâng cao vai trò của người lãnh đạo, quản l trong quá trình tạo động lực của người lao động các đơn vị sự nghiệp cần tập trung thực hiện các giải pháp cụ thể sau:
Thứ nhất, người lãnh đạo phải biết luôn lắng nghe những kiến, tâm
giải quyết kịp thời, thỏa đáng làm cho người lao động thấy rằng họ được quan tâm, trân trọng và có tâm l thoải mái trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.