6. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu
1.1.5.Tiêu chí đánh giá động lực làm việc
Như nội dung đề cập nêu trên, động lực làm việc có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống chính trị, ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích và kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CCVC. Tuy nhiên, động lực làm việc của CCVC chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và rất khó để xác định một cách chính xác mà chỉ có thể xác định thông qua các biểu hiện của nó. Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung làm rõ tiêu chí đánh giá động lực làm việc của đội ngũ CCVC thông qua 02 chỉ tiêu cơ bản, đó là: (1) mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của các cơ quan, đơn vị; (2) chỉ số hài lòng của công dân đối với các cơ quan, đơn vị và CCVC trong thực thi nhiệm vụ.
a. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của các cơ quan, đơn vị
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của các cơ quan, đơn vị được cấp có thẩm quyền quản lý chuyên ngành cấp trên trực tiếp đánh giá định kỳ 06 tháng và hàng năm trên cơ sở chấm điểm từng tiêu chí cụ thể về nhiệm vụ chính trị được phân công, phụ trách. Đối với 12 cơ quan chuyên môn và 09 đơn vị sự nghiệp mà tác giả chọn nghiên cứu thì các cơ quan có thẩm quyền đánh giá kết quả hoạt động chuyên môn là các Sở, Ban, Ngành của tỉnh Quảng Nam và kết quả hoàn thành nhiệm vụ chính trị là do Ban Thường vụ
Huyện ủy, UBND huyện Hiệp Đức trực tiếp đánh giá. Trong đó, Phòng Nội vụ là cơ quan thường trực được giao nhiệm vụ tổng hợp kết quả, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cho các cơ quan, đơn vị thuộc thẩm quyền quản lý của UBND huyện Hiệp Đức.
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao của các cơ quan, đơn vị được tính trên thang điểm 100 (tỷ lệ 100%) với cách tính như sau:
Từ dưới 50 điểm (dưới 50 %): Không hoàn thành nhiệm vụ. Từ 50 điểm – 70 điểm: Hoàn thành nhiệm vụ.
Từ 71 điểm – 80 điểm: Hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Từ 81 điểm – 100 điểm: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Kết quả mức độ hoàn thành nhiệm vụ phản ánh tương đối toàn diện kết quả hoạt động của các cơ quan, đơn vị và tập thể CCVC trong từng cơ quan. Nó biểu hiện tập thể CCVC của từng cơ quan, đơn vị có nổ lực, đoàn kết, cùng thực hiện mục tiêu chung được cấp có thẩm quyền giao phó hay không. Nếu kết quả ở mức khá cao, cho thấy động lực làm việc của CCVC là khá tốt và ngược lại.
b. Mức độ hài lòng của công dân đối với các cơ quan, đơn vị và CCVC trong thực thi nhiệm vụ
Khi động lực làm việc của CCVC tốt sẽ phục vụ tối đa lợi ích của nhân dân, mục tiêu của nền công vụ được đáp ứng và ngược lại. Mức độ hài lòng của công dân đối với các cơ quan, đơn vị và CCVC trong thực thi nhiệm vụ phản ánh trực tiếp nền công vụ đã hoạt động tốt hay chưa; cá nhân mỗi CCVC đã thể hiện vai trò trách nhiệm được giao như thế nào, họ có được đảm bảo các điều kiện cần thiết như tiền lương, môi trường làm việc…cho đến việc được ghi nhận, được khuyến khích, khen thưởng kịp thời …để thực hiện nhiệm vụ.
Mức độ hài lòng của công dân được đánh giá trên một số lĩnh vực trọng điểm như: quản lý đất đai, đầu tư, xây dựng, tài chính, quy hoạch, lao động, thương binh và xã hội; thể hiện chủ yếu ở 06 khía cạnh, đó là: Mức độ hài lòng về tiếp cận các dịch vụ; mức độ hài lòng về điều kiện tiếp đón và phục vụ; mức độ hài lòng về thủ tục hành chính; mức độ hài lòng về kết quả giải quyết thủ tục hành chính; mức độ hài lòng về sự phục vụ của CCVC; mức độ hài lòng chung [23]. Người dân sẽ đánh giá, thể hiện quan điểm của mình ở 04 mức: Tốt, khá, trung bình, kém. Kết quả đánh giá phản ánh động lực làm việc của CCVC hiện nay ra sao, các cấp lãnh đạo cần tác động, điều chỉnh như thế nào để hoạt động của CCVC trong thời gian tới được tốt hơn.
1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
Theo Fridetick Herzberg, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được chia làm hai nhóm cơ bản: Nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố duy trì là những yếu tố có thể định lượng như: điều kiện làm việc, các chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, các mối quan hệ của cá nhân trong tổ chức, tiền lương, sự ổn định của công việc... nhóm các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ loại bỏ sự không thỏa mãn đối với công việc của nhân viên, song cũng không tạo được động lực làm việc hăng say hơn cho nhân viên.
Nhóm các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố định tính như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển…khi các yếu tố này được đảm bảo thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tích cực hơn.
Bên canh đó, học thuyết của Fridetick Herzberg cũng chỉ ra rằng nhà quản trị không những phải đảm bảo các yếu tố duy trì, nhằm đáp ứng các nhu
cầu cơ bản, thiết yếu cho nhân viên để loại bỏ sự bất mãn mà còn phải thỏa mãn các nhu cầu cao hơn, đó chính là đảm bảo các yếu tố thúc đẩy, để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả, đạt năng suất cao hơn.
Vận dụng học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg, tác giả khái quát một số yếu tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ CCVC theo 02 nhóm yếu tố cơ bản: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.
1.2.1. Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì là các nhân tố thuộc về môi trường mang tính chất phục vụ cho quá trình làm việc của CCVC, bao gồm: điều kiện làm việc, các chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, các mối quan hệ của cá nhân trong tổ chức, tiền lương, sự ổn định của công việc... Nhóm các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ loại bỏ sự không thỏa mãn đối với công việc của đội ngũ CCVC, song cũng không tạo được động lực làm việc hăng say hơn cho CCVC.
Điều kiện làm việc: Theo Herzberg, điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
Chính sách và quy định của tổ chức: Quan điểm của Herzberg cho rằng: chính sách và các quy định của tổ chức có thể trở thành vật cản đường nếu nó không được thiết kế hợp lý. Nhưng khi được thiết kế tốt, phù hợp thì chỉ tạo điều kiện cho các hoạt động của CCVC được tiến hành liên tục chứ không làm cho họ làm việc hăng say hơn.
Sự giám sát của tổ chức: Sự giám sát thái quá gây tâm lý căng thẳng, ức chế cho người lao động. Mức độ giám sát hợp lý tạo cảm giác thỏa mái cho nhân viên, nhưng vẫn không tăng động cơ làm việc của họ lên được.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức: Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể. Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đối với hiệu quả công việc.
Tiền lương: Theo Herzberg, tiền lương là mức thù lao mà CCVC nhận được cho kết quả làm việc, thông qua thang bảng lương quy định. Việc nhận lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi của CCVC, không có tác động giúp họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu tiền lương không được duy trì sẽ khiến cho CCVC chán nản. Herzberg cũng phân biệt với cơ hội được tăng lương, nếu người lao động nhận được cơ hội tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác động thúc đẩy CCVC trong quá trình công tác.
Vị trí công việc: Vị trí công việc mà người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không kích thích họ làm việc hăng say mà còn tạo cảm giác nhàm chán, tư duy lối mòn, cho kết quả công việc không sáng tạo, hiệu quả kém. Theo Herzberg, việc giữ lâu một vị trí sẽ tạo ra sức ì nặng nề cho người lao động. Xét trên khía cạnh khác, việc mất vị trí hiện tại có thể gây tâm lý bất an cho người lao động. Chính phát hiện này của ông, đã giúp cho nhiều nhà quản lý luôn cân nhắc việc thực hiện thuyên chuyển công tác đối với nhân viên, nhằm tạo sự hứng thú, mới mẻ trong công việc.
Sự ổn định của công việc:Sự ổn định của công việc của nhân viên là không phải lo lắng để giữ vị trí việc làm hiện tại. Hầu hết mọi nhân viên đều thường không thấy được động viên từ việc bản thân họ đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu họ có nguy cơ mất việc.
1.2.2. Nhóm yếu tố thúc đẩy
Nhóm các yếu tố thúc đẩy bao gồm các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn, kích lệ cho nhân viên hăng say, nổ lực làm việc như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển…
Sự thành đạt: Sự thành đạt là sự thỏa mãn của CCVC sau khi hoàn thành một công việc hay giải quyết được vấn đề và họ nhìn thấy được những thành quả từ những nổ lực của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự công nhận: Là việc được cấp có thẩm quyền ghi nhận những kết quả mà CCVC đạt được sau quá trình nổ lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bản thân CCVC được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi khi có kết quả tốt hoặc bị xử phạt khi không đạt yêu cầu.
Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức khiến CCVC thích thú chinh phục. Ngược lại, những việc làm nhàm chán, nhẹ nhàng, không đòi hỏi cao về trí tuệ thì khó có thể tạo ra động lực cho CCVC hứng khởi, say mê tìm tòi.
Trách nhiệm: Thể hiện mức độ ảnh hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm của cá nhân. Khi CCVC được giao nhiệm vụ và quyền hạn để thực thi công việc thì bản thân CCVC sẽ nêu cao tinh thần trách nhiệm, tạo ra động lực cho họ xử lý công việc hiệu quả.
Cơ hội phát triển: Là những khả năng thăng tiến trong tổ chức để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của cơ quan, đơn vị. Khi CCVC nhìn thấy cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực của họ sẽ giảm sút.
Hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy có vai trò khác nhau đối với động lực làm việc của CCVC. Những nhân tố duy trì nếu không được đảm bảo tốt sẽ làm chán nản, dẫn đến chậm trễ trong công việc, nhưng nếu được đảm bảo tốt cũng không tạo động lực mạnh mẽ và sự thỏa mãn cao cho CCVC làm việc. Những nhân tố thúc đẩy sẽ kích lệ, tạo động lực mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng và nổ lực hết mình trong công việc của CCVC. Điều này giúp các nhà quản lý biết cách tác động vào đội ngũ CCVC một cách phù hợp, vừa đáp ứng các nhu cầu cơ bản, vừa tạo động lực làm việc hăng say, định hướng cho CCVC vươn tới sự thành đạt và sự thỏa mãn cao hơn.
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CHỨC, VIÊN CHỨC
1.3.1. Tạo động lực bằng chính sách duy trì
Theo Herzberg, chính sách duy trì không trực tiếp tạo động lực cho CCVC, các chính sách này tác động lên các yếu tố duy trì nhằm loại bỏ sự bất mãn, chán nản của CCVC trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Các chính sách chủ yếu của nhóm này hướng tới các vấn đề như: Cải thiện chế độ tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc, văn hóa công sở, chính sách và hệ thống quy chế nội bộ…
a. Chính sách tiền lương
Tại Hội nghị Trung ương 7 khóa XI của Đảng Cộng sản Việt Nam, chính sách tiền lương được khẳng định là một bộ phận rất quan trọng, có quan hệ chặt chẽ với các chính sách khác trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, liên quan trực tiếp đến các cân đối lớn của nền kinh tế, thị trường lao động và đời sống của người hưởng lương, góp phần xây dựng hệ thống chính trị tinh gọn, trong sạch, hoạt động hiệu lực, hiệu quả, phòng, chống tham nhũng, lãng phí. Theo đó, chính sách tiền lương là tổng thể các nguyên tắc, cách thực hành của nhà nước trong lĩnh vực tiền lương, nhằm đảm bảo mức tiền lương phù hợp cho các đối tượng CCVC, phát huy vai trò của tiền lương đối với việc thúc đẩy các động lực phát triển.
Trong giai đoạn hiện nay, tiền lương và các khoản phụ cấp đang là thu nhập chính của CCVC, được nhận hằng tháng theo quy định của pháp luật. Đây là khoản thù lao quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống đối với đại đa số CCVC. Mong muốn nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của mọi CCVC.
Mục tiêu của chính sách tiền lương là đảm bảo mức tiền lương phù hợp, tương xứng với chức trách, nhiệm vụ và thành tích công tác của từng đối tượng CCVC, nhằm thỏa mãn các nhu cầu cơ bản, thiết yếu cho bản thân CCVC và gia đình của họ, góp phần động viên, khuyến khích CCVC hăng say, nổ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Do đó, muốn tạo động lực làm việc tốt cho CCVC, thì công cụ, chính sách tiền lương của nhà nước phải đáp ứng các nhu cầu sau:
Một là, phải thỏa mãn đáng kể để khuyến khích, tạo động lực cho CCVC thực hiện công việc có hiệu quả, đồng thời có khả năng thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc, gắn bó lâu dài nhằm phát huy hiệu lực, hiệu quả công tác quản lý, điều hành tổ chức bộ máy chính quyền, góp phần hạn chế các khoản thù lao phi chính thức trong các cơ quan, đơn vị.
Hai là, đảm bảo sự công bằng. Sự công bằng của tiền lương được hiểu là mức tiền lương của từng CCVC nhận được phải tương xứng với sức lao động và sự cống hiến của họ. Sự phân phối công bằng, hợp lý kích lệ CCVC tận tâm, tận lực với nhiệm vụ được giao.
Ba là, phải đảm bảo tính công khai và khách quan. Người lao động nói chung và đối tượng CCVC nói riêng, thường có tâm lý so sánh mức tiền lương nhận được, mức độ kết quả và thành tích đạt được của bản thân với những người khác. Do vậy, chính sách tiền lương phải đảm bảo tính công khai, khách quan, không phân biệt trong đội ngũ. Cách tính tiền lương phải đơn giản, rõ ràng để người lao động có thể xác định rõ các mối quan hệ giữa
kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nổ lực làm việc với mức tiền lương của bản thân và những người khác.
Bốn là, phải đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ. Chính sách tiền lương