8. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài
2.3.1. Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnhđạo VNPT ĐắkLắk
Cá nhân xây dựng đề tài đã tiến hành phỏng vấn Trƣởng đại diện VNPT Đắk Lắk - xuất phát từ nhân viên kỹ thuật, sau đó chuyển sang làm trƣởng phòng Kinh doanh, năm 2011 giữ chức vụ Giám đốc Công ty, năm 2015 đến nay giữ chức vụ Trƣởng đại diện VNPT Đắk Lắk. Trƣởng đại diện VNPT Đắk Lắk là ngƣời có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Cụ thể, kể từ ngày nhận chức Ông đã chèo lái con thuyền VNPT Đắk Lắk từ lỗ trên 20 tỷ đồng vào năm 2011 thành lãi gần 32 tỷ đồng vào năm 2015.
Với câu hỏi: Xin Ông cho biết ý kiến của Ông về việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC để thực hiện chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk?
ỘXuất phát từ thực tế yêu cầu quản trị doanh nghiệp, khi bước đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC, VNPT Đắk Lắk cũng đã triển khai trên cơ sở phân rã các KPO; KPI từ Tập đoàn; BSC như một kế hoạch quản trị tiến trình mục tiêu của cả năm, cuối mỗi quý căn cứ vào kết quả đánh giá theo 4 viễn cảnh BSC; VNPT Đắk Lắk đã có nhiều hành động điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn tháng, quý nhằm hoàn thành mục 6 tháng, năm từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh cho thời gian tiếp theo và thường luôn không kịp thời. Tuy nhiên, đối với các chỉ tiêu định tắnh thì dường như chỉ quản lý theo cơ chế hành chắnh, đốc thúc bằng văn bản, không có các chỉ tiêu rõ ràng. Thêm nữa, do bộ phận; cá nhân phân rã BSC thường xuyên thay đổi nhân sự nên tôi nhận thấy việc triển khai BSC vẫn chưa có sự gắn kết thật tốt giữa các bộ phận như kinh doanh, tài chắnh, kỹ thuật chất lượng. Tôi vắ dụ: như bộ phận tài chắnh cố gắng thực hiện các biện pháp để hạn chế nợ phải thu khó
đòi, do đó đưa ra các KPI thắt chặt các chắnh sách liên quan để khả năng thanh toán của khách hàng và ràng buộc các điều kiện khắt khe khác như đặt cọc, yêu cầu khách hàng phải trả tiền trước, trong khi bộ phận kinh doanh cố gắng đưa ra các KPI phát triển mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, điều này đồng nghĩa với việc rủi ro trong thanh toán của khách hàng cũng gia tăng..., một vắ dụ khác: để tăng lợi nhuận, bộ phận tài chắnh triển khai các KPI cắt giảm chi phắ bao gồm cả các chi phắ về đầu tư, sửa chữa nâng cao năng lực mạng lưới, trong khi thực tế mạng lưới cần phải được đầu tư mở rộng và nâng cấp... như vậy trong ngắn hạn mục tiêu lợi nhuận có thể đạt được nhưng việc cắt giảm chi phắ đầu tư, chi phắ sửa chữa sẽ ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của Công ty. Thẻ điểm cân bằng BSC đã được vận dụng nhưng chắnh vì các mục tiêu bộ phận không đồng nhất và sự gắn kết rời rạc với mục tiêu của VNPT Đắk Lắk đã làm cho chúng tôi gặp khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Việc phân rã BSC xuống càng sâu phắa dưới, đến người lao động cũng gặp khó khăn nhiều trong việc các cấp quản trị phắa dưới chưa hiểu và diễn tả được hết tầm nhìn từ Ban Giám đốc ;việc sử dụng quá nhiều Kpi và chưa có trọng số cho mỗi KPI khiến hệ thống cũng không tập trung vào các Kpi hiệu suất cốt yếu; vẫn xảy ra tình trạng tắnh toán đối phó theo thang điểm đánh giá của quản trị cấp tổ; việc áp dụng BSC ngày càng tập trung lại vào các chỉ số kết quả tài chắnh do áp lực đạt kế hoạch được giao, do các viễn cảnh học tập đào tạo; viễn cảnh quy trình nội bộ khó đánh giá về chất lượng trong ngắn hạn. Chắnh từ những tồn tại đó, tôi thấy rất cần thiết để phân tắch đánh giá lại hiện trạng áp dụng BSC của chúng ta để vận hành; ứng dụng BSC đảm bảo được vai trò quản trị chiến lược của nó. Tôi thấy rằng BSC thật sự là một công cụ hữu ắch, có thể giúp chúng tôi cụ thể hóa một cách có hệ thống các mục tiêu, chiến lược từ cấp VNPT Đắk Lắk, xuống tới các phòng ban, đơn vị và đến từng cá nhân. Tuy nhiên việc sử dụng
công cụ này cũng luôn phải thận trọng; phải thường xuyên xem xét liệu BSC có giúp tổ chức đi đúng chiến lược mục tiêu dài hạn của mình chưa để nhanh chóng điều chỉnh các KPI; thang điểm; phương thức đánh giá phù hợp hơn để đảm bảo vừa hoàn thành mục tiêu ngắn hạn đến từng tháng mà vẫn đi đúng hướng phát triển bền vững theo chiến lược của công ty. Chúng tôi cam kết sẽ ủng hộ và theo sát để thực hiện thành công việc áp dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk vì BSC không có giai đoạn kết thúcỢ.
Với câu trả lời của Trƣởng đại diện VNPT Đắk Lắk đã minh chứng cho sự ủng hộ của Ban Lãnh đạo trong việc việc tiếp tục ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC cũng nhƣ thƣờng xuyên điều chỉnh trong quá trình áp dụng vào thực thi chiến lƣợc tại VNPT Đắk Lắk. Đồng thời nhận thấy thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ hữu hiệu để có thể biến chiến lƣợc thành hành động, cụ thể hóa chiến lƣợc thành những mục tiêu, chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc. Xuất phát từ lý do đó, mà thẻ điểm cân bằng BSC đã có đƣợc sự quan tâm đặc biệt của Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk.