8. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài
2.3.3. Kết quả khảo sát về vaitrò của thẻ điểm cân bằng BSC
Nhìn chung, thẻ điểm cân bằng BSC chƣa phát huy đƣợc vai trò của mình, đặc biệt ở vai trò là hệ thống quản lý chiến lƣợc cho công ty.
a. Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là hệ thống đo lường
- Thẻ điểm cân bằng BSC chƣa phân rã đến cá nhân nên mục tiêu của Công ty không truyền đạt tới đội ngũ nhân viên thừa hành mà chủ yếu sử dụng hệ thống chỉ tiêu chung. Do đó, thiếu sự gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, khiến hệ thống đo lƣờng chƣa đƣợc xuyên suốt từ tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc đến hoạt động cá nhân.
- Các KPI tập trung nhiều vào KPI kết quả, các KPI liên quan đến đo lƣờng kết quả phi tài chắnh và KPI hiệu suất cốt lõi đo lƣờng hành động còn hạn chế.
quản trị cấp trung) và chƣa áp dụng trọng số cho mỗi thƣớc đo, từ đó khó nắm bắt đƣợc KPI trọng tâm, cốt lỗi mà Công ty đang quan tâm trong ngắn hạn.
- Thang bảng đo; cách thức đánh giá thang đo còn nhiều bất cập.
b. Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là hệ thống quản lý chiến
lược
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp định hướng bằng cách giải thắch chiến lược
- Thẻ điểm cân bằng BSC chƣa phát huy đƣợc vai trò giải thắch chiến lƣợc dài hạn của Công ty, chƣa thể hiện rõ thông qua bản đồ chiến lƣợc mang tắnh chất trực quan về những gì Công ty muốn đạt đƣợc trong cả bốn viễn cảnh đến năm 2020.
- Việc chuyển hoá tầm nhìn, chiến lƣợc của công ty trung và dài hạn thành các KPO, KPI mới chỉ dừng lại ở cấp quản trị mà chƣa đƣợc phân rã, diễn giải đến cấp nhân viên. Điều này có thể xem công ty đang ứng dụng thẻ điểm cân bằng Ộnửa vờiỢ. Việc vận hành thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu KPI sẽ khó đi đến mục tiêu, tầm nhìn của công ty do cấp nhân viên còn mơ hồ, chƣa đƣợc truyền tải đắch đến cuối cùng thông qua việc phân rã và thực thi KPI.
- Có 74% quản trị viên đánh giá thẻ điểm cân bằng đã làm tốt vai trò giải thắch chiến lƣợc với mức bình quân 3,7 điểm. Cấp nhân viên chƣa thực sự hiểu rõ đƣợc chiến lƣợc của công ty thông qua các chỉ tiêu KPI, chỉ có 70,6% nhân viên nắm đƣợc chiến lƣợc nhƣng chỉ ở mức bình quân 3,5 điểm (chƣa đạt mức an toàn).
- Mặc khác, có tới gần 30% nhân viên còn đang mơ hồ về KPI hiệu suất cũng nhƣ tầm quan trọng KPI hiệu suất trong thẻ điểm cân bằng BSC.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC phổ biến và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức
- Thẻ điểm cân bằng BSC chƣa đƣợc phổ biến và truyền đạt một cách hoàn chỉnh, có giá trị thực tiễn để nhân viên hiểu rõ, gắn kết công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của công ty.
- Thông qua câu hỏi ỘAnh/Chị cho rằng cách làm việc hiện tại của mình tốt, không cần thay đổiỢ có tới 64,2% nhân viên không muốn thay đổi cách làm việc của mình, điều này cho thấy tâm lý ngại thay đổi của nhân viên. Đây cũng là một hạn chế, là một thách thức mà Công ty cần có các giải pháp nhằm thay đổi nhận thức, giúp nhân viên hiểu rõ và hƣớng tới Ộvăn hoá doanh nghiệpỢ mà Công ty cần đạt đƣợc trong chiến lƣợc dài hạn đến năm 2020.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp phân bổ nguồn lực hiện có đúng mục tiêu chiến lược
- Nhƣ đã phân tắch, nhận định ở phần trên, Công ty chƣa xác định rõ tầm nhìn, chiến lƣợc đến năm 2020 nên Công ty gặp khá nhiều khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực con ngƣời và nguồn lực tài chắnh. Công ty phải thực hiện các mục tiêu ngắn hạn trong hoàn cảnh bị hạn chế bởi nguồn lực nhƣ con ngƣời, kế hoạch tài chắnh Tập đoàn giao hàng năm. Mặt khác, Công ty phải dàn trải nguồn lực cho rất nhiều sản phẩm dịch vụ ở các chu kỳ sản phẩm khác nhau nhƣ: mạng điện thoại cố định trong chu kỳ suy thoái, dịch vụ Internet cáp quang và dịch vụ di động đem lại nhiều lợi nhuận trong giai đoạn hiện tại, dịch vụ cho thuê hạ tầng công nghệ thông tin, dịch vụ phần mềm công nghệ thông tin có giá trị lợi nhuận trong tƣơng lai.
- Các nguồn lực cần đƣợc phân chia nhƣ thế nào? hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt cho từng SP dịch vụ sẽ là giải pháp đề xuất trong chƣơng 3 để gắn kết việc xây dựng dựng thẻ cân bằng điểm với phân bổ các nguồn lực.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược
- Không chỉ gặp khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực khi chƣa xác định rõ tầm nhìn, chiến lƣợc dài hạn mà việc triển khai các phép đo trong thẻ điểm cân bằng BSC sẽ bị rời rạc và quan trọng hơn hết là các phép đo này chƣa liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, chiến lƣợc dài hạn của Công ty đến năm 2020.
c. Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là công cụ trao đổi thông tin
- Thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty chƣa đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ trao đổi thông tin nhằm truyền tải chiến lƣợc một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các cấp - từ cấp quản trị đến cấp nhân viên.
- Mặc dù BSC đang triển khai tới cấp quản trị nhƣng cấp quản trị xem ra vẫn còn e ngại trong việc trao đổi thông tin qua, có tới gần 23% lao động thƣờng xuyên không trao đổi trao đổi thông tin với cấp trên cũng có nghĩa BSC chƣa phát huy hết vai trò Ộcông cụ trao đổi thông tinỢ.
- Cũng tƣơng tự nhƣ cấp quản trị, cấp nhân viên chỉ có 75% lao động thƣờng trao đổi thông tin với mức bình quân 3,8 điểm.
Kết luận Chƣơng 2
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng thẻ điểm cân bằng BSC chƣa làm tốt vai trò của mình, mới chỉ sử dụng các KPI vào việc đánh giá, giám sát quá trình sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn.
Qua theo dõi đánh giá và thực hiện khảo sát hiện trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk Ờ từ cấp quản trị đến nhân viên, cá nhân xây dựng đề tài nhận thấy những điểm yếu, mặt hạn chế nhƣ sau:
- Trong các năm qua, Tập đoàn liên tục tái cấu trúc do đó tầm nhìn chƣa đƣợc nhất quán. Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn, Công ty sẽ gặp khó khăn vừa tổ chức lại bộ máy, vừa thực hiện các mục tiêu hoạt động SXKD Tập đoàn giao nên có nhiều bất cập trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC. Công ty chƣa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơng lai cũng nhƣ hiện thực hoá mục tiêu của BSC là chuyển hoá tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chƣa kết nối đƣợc KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
- Công ty chƣa có đƣợc bản đồ chiến lƣợc mang tắnh trực quan, tổng thể để từ đó thấy đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc cần đạt đƣợc, cách thức hành động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đó.
- Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ đƣợc triển khai thực hiện thông qua triển khai các KPI Ờ các KPI này đƣợc kế thừa từ Tập đoàn, theo bốn yếu tố tài chắnh, khách hàng, hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển, thông qua các kế hoạch hàng năm của Tập đoàn (ngắn hạn) .
- Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC chƣa đƣợc triển khai triệt để: mới chỉ thực hiện ở cấp quản trị, chƣa triển khai tới cấp nhân viên Ờ ngƣời lao động trực tiếp.
- Mức độ hiểu biết của cấp quản trị lẫn cấp nhân viên về thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế cũng nhƣ chƣa hiểu rõ những mục tiêu ngắn hạn của
công ty thông qua việc phân rã các KPO, KPI.
- Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chƣa chú trọng sử dụng và phát huy đƣợc vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất.
- Công tác truyền thông trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế. Từ cấp quản trị đến nhân viên đều chƣa thật sự hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng BSC.
Do đó, Công ty cần
- Xây dựng tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc dài hạn, ắt nhất từ 2016 đến 2020.
- Triển khai KPI nhằm kết nối đƣợc với tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty.
- Cải tiến, đổi mới phƣơng pháp quản trị thẻ điểm cân bằng BSC, phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc Công ty.
- Áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách xuyên suốt, đến tận ngƣời lao động trực tiếp, gắn các hoạt đồng hằng ngày với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty.
- Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, cần chú trọng và tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dƣới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hƣớng tới tầm nhìn, chiến lƣợc chung của Công ty. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thƣờng niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty.
- Chú trọng các chỉ số KPI đo lƣờng hiệu suất trong việc hoạch định, thực thi chiến lƣợc của Công ty đến ngƣời lao động trực tiếp.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK
LẮK GIAI ĐOẠN 2016 Ờ 2020
Với mong muốn phát huy tối đa vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc áp dụng tại VNPT Đắk Lắk cũng nhƣ qua phân tắch đánh giá tại chƣơng 1 và chƣơng 2, cá nhân xây dựng đề tài nhận thấy cần phải thƣờng xuyên cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC nhằm quản trị chiến lƣợc của Công ty.