6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
2.4.1.Thành công đạt đượ c
Đánh giá giai đoạn 2011 – 2013 trong công tác marketing với huy động tiền gửi thì VietinBank Ngũ Hành Sơn đã đạt được những thành công như sau:
- Đã xây dựng được danh mục đa dạng về loại hình sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng lựa chọn, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
- Lãi suất được đánh giá là theo sát các NHTM khác, đảm bảo tính cạnh tranh.
- Kênh phân phối truyền thống được phân bố trên địa bàn 3 quận: Ngũ Hành Sơn, Hải Châu, Thanh Khê, đều là các quận có mật độ dân đông và có thu nhập cao. Kênh phân phối hiện đại được đầu tư các công nghệ tiên tiến, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các NHTM khác. Mạng lưới phân phối trải đều ở các địa bàn khác nhau, tránh được sự chồng chéo, lãng phí nguồn lực.
- Có sự đầu tư về hoạt động xúc tiến truyền thông, thể hiện qua số lượng cũng như sựđa dạng của các hoạt động.
- Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên có năng lực và chuyên môn tốt, được tuyển chọn kỹ càng và đào tạo rất bài bản. Đây được xem là một điểm mạnh của chi nhánh.
- Kết quả khảo sát cho thấy VietinBank Ngũ Hành Sơn cũng đã có uy tín nhất định trong lòng khách hàng.
- Chi phí marketing là không đáng kể so với kết quảđạt được.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
- Trong giai đoạn 2011 – 2013 thì chi nhánh chưa đạt được 100% chỉ tiêu đã đề ra trong bất kỳ năm nào.
- Tỷ trọng nguồn tiền gửi trung hạn còn thấp. Điều này cần được xem xét và khắc phục vì nguồn này cũng cần phải thu hút để đáp ứng cho những nhu cầu vay trung và dài hạn.
- Công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa được thực hiện một cách thấu đáo. Phân đoạn thị trường chưa thực sự bao quát toàn bộ thị trường mà chỉ là phân nhóm các khách hàng hiện tại, bỏ sót nhiều khách hàng tiềm năng cho ngân hàng, dẫn đến thiếu sót trong định hướng marketing. Thị trường mục tiêu được lựa chọn quá dàn trải.
- Sản phẩm phong phú nhưng chưa thực sự tạo dấu ấn trong tâm trí KH. - Mạng lưới phân phối còn nhỏ hẹp. Với mật độ dân sốđông như 2 quận Hải Châu và Thanh Khê mà chỉ bố trí 2 phòng giao dịch thì chưa thể khai thác hết tiềm năng của các quận này, cũng như chưa thể tạo ra sức mạnh cạnh tranh với các NHTM khác.
- Cơ sở vật chất còn cũ kỹ, lạc hậu, chưa tạo được ấn tượng là một ngân hàng hiện đại.
- Chi phí phục vụ cho marketing còn thấp và không có sự thay đổi nhiều qua các năm, chưa tận dụng hết các lợi thế của công tác xúc tiến, truyền thông.
- Công tác chăm sóc khách hàng vẫn còn nhiều hạn chế, bộc lộ nhiều nhược điểm so với các NHTM khác.
và nhân viên giao dịch.
b. Nguyên nhân
b.1. Nguyên nhân bên ngoài
- Giai đoạn 2011 – 2013 có nhiều biến động về lãi suất cộng với sự cạnh tranh của các NHTM khác, mà đặc biệt là cuộc chạy đua về lãi suất và các hình thức khuyến mãi khiến khách hàng thay đổi nơi giao dịch và không mặn mà với các khoản tiền gửi có kỳ hạn dài.
- Môi trường kinh tế diễn biến phức tạp, thu nhập của người dân không ổn định dẫn đến giảm nhu cầu giao dịch và gửi tiền.
- Hệ thống pháp lý còn lỗ hổng, tạo điều kiện cho các sai phạm phát sinh khiến lòng tin của người dân và doanh nghiệp vào hệ thống NH giảm sút.
- Chính sách marketing do Hội Sở quyết định, Chi nhánh chỉ đứng ở góc độ người thực thi nên sẽ hạn chế sự linh hoạt.
b.2. Nguyên nhân bên trong
- Mô hình của Chi nhánh không có phòng marketing độc lập nên công tác xây dựng hoạt động marketing sẽ thiếu sự bài bản, chuyên nghiệp.
- Ngân hàng chưa nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, cũng như chưa có cái nhìn thấu đáo, sâu sắc về phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
- Chưa có sự đầu tư thỏa đáng về kênh phân phối. - Lãi suất trung hạn chưa linh hoạt và cạnh tranh.
- Chi nhánh chưa quan tâm đúng mức đến việc đầu tư chi phí cho marketing.
- Chi nhánh chưa có sự nhìn nhận thấu đáo về công tác chăm sóc KH. - Cách thức giao dịch ngân hàng chưa được chuẩn hóa nên chưa tạo được bản sắc riêng.
xã hội để tạo được sự lan tỏa mạnh về hình ảnh của NH. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chưa chú trọng việc giới thiệu, hướng dẫn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm ứng dụng công nghệ cao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu một cách tổng quát về mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý cùng với tình hình hoạt động trong giai đoạn 2011 – 2013 của Vieitinbank Ngũ Hành Sơn. Bên cạnh đó, nội dung chính của chương 2 là phân tích và đánh giá kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại từ thực trạng hoạt động marketing huy động tiền gửi tại Chi nhánh trong thời gian qua. Từ những phân tích và đánh giá cho thấy bên cạnh những thành tựu nhất định thì chi nhánh vẫn còn nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Vấn đềđặt ra là làm thế nào để tiếp tục duy trì, phát huy những thành quả đã đạt được và tìm ra giải pháp cải tổ những tồn tại. Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing huy động tiền gửi dựa trên cơ sở các mục tiêu của Chi nhánh sao cho phù hợp với tình hình thực tế của thị trường.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING TRONG HUY
ĐỘNG TIỀN GỬI TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH NGŨ HÀNH SƠN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG MARKETING TRONG HUY ĐỘNG TIỀN GỬI TẠI CHI NHÁNH VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
3.1.1. Định hướng phát triển và mục tiêu chung của VietinBank Ngũ
Hành Sơn
Trên cơ sở bám sát định hướng hoạt động kinh doanh của NHNN và sự chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, VietinBank Ngũ Hành Sơn đã đề ra mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh năm tới cho toàn chi nhánh, trong đó chú trọng một sốđịnh hướng sau đây:
-Đảm bảo được mức tăng trưởng hợp lý nhằm đáp ứng đủ vốn cho nhu cầu phát triển của nền kinh tế, tiếp tục củng cố và giữ vững thị phần huy động vốn và sử dụng vốn, tăng thị phần sử dụng dịch vụ và kinh doanh đối ngoại.
-Đặc biệt chú trọng nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh, tập trung thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro, tăng khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực thanh toán quốc tế và thanh toán thẻ. Tăng cường công tác thẩm định và nâng cao chất lượng tín dụng.
-Tiếp tục sắp xếp và củng cố mạng lưới hoạt động kinh doanh nhằm ổn định lâu dài và nâng ca hiệu quả công tác tổ chức cán bộ, tăng cường công tác quản trịđiều hành kinh doanh.
-Gắn chi trả lương và công tác thi đua khen thưởng với kết quả hoạt động kinh doanh từ đó nhằm kích thích tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên.
- Chú trọng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, hoàn thiện quy chế hoạt động tạo môi trường công bằng, dân chủ, kỷ cương và văn minh.
3.1.2. Định hướng hoạt động huy động tiền gởi của VietinBank Ngũ
Hành Sơn
Về mảng huy động tiền gửi, VietinBank Ngũ Hành Sơn đưa ra một sốt định hướng chung như sau:
- Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh hơn nữa hiệu quả các hình thức huy động vốn, sử dụng công cụ lãi suất phù hợp…
- Từng bước cơ cấu lại khách hàng theo hướng tăng tỷ trọng tiền gửi thanh toán để giảm bớt chi phí huy động và tăng nguồn thu phí dịch vụ và tăng tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn nhằm từng bước khắc phục tình trạng thừa vốn ngắn hạn, thiếu vốn trung và dài hạn.
- Gắn chặt các hoạt động khác với công tác huy động vốn.
- Nâng cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. - Hạn chế rủi ro trong huy động vốn.
3.1.3. Định hướng hoạt động marketing trong huy động tiền gửi của VietinBank Ngũ Hành Sơn
Từ định hướng chung trong huy động tiền gửi, VietinBank Ngũ Hành Sơn xây dựng định hướng marketing trong huy động tiền gửi như sau:
- Phát huy nội lực và tiềm năng sẵn có để nâng cao uy tín, tầm vóc của VietinBank Ngũ Hành Sơn trên địa bàn. Phấn đấu tăng thị phần huy động tiền gửi trên địa bàn đến năm 2015 đạt 3 - 4%, để đạt được kết quả đó, mỗi năm cần đạt tốc độ tăng trưởng quy mô tiền gửi từ 25 – 30%.
- Về cơ cấu tiền gửi, dịch chuyển theo hướng nâng cao hơn nữa tỷ trọng tiền gửi doanh nghiệp và tiền gửi trung, dài hạn để đáp ứng nhu cầu về vốn dài hạn, bên cạnh đó vẫn tích cực huy động nguồn tiền gửi thanh toán để tận
dụng ưu thế là nguồn vốn giá rẻ.
- Thực hiện định vị sản phẩm đang có phù hợp với từng đối tượng khách hàng, kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Phát triển, da dạng hóa các sản phẩm tiền gửi, tạo dấu ấn mạnh về sản phẩm trong cảm nhận của KH, tuy nhiên vẫn phải định hướng rõ nhóm sản phẩm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển. Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm dịch vụ, lấy sự hài lòng của khách hàng làm đích đến.
- Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, tiếp tục phát triển mối quan hệ chặt chẽ với KH truyền thống, đồng thời mở rộng quan hệ với các khách hàng mới và thu hút KH tiềm năng.
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cấp và trang bị thêm các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động thanh toán...Phấn đấu đến năm 2015 mở thêm 2 phòng giao dịch trên địa bàn quận Sơn Trà và Thanh Khê. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hoàn thiện hóa mô hình ngân hàng bán lẻ và áp dụng hiệu quả, coi công nghệ thông tin là yếu tố quan trọng then chốt. Vì vậy cần phải xây dựng được hệ thống thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, ổn định và có tính tích hợp cao.
- Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực không chỉ về mặt chuyên môn nghiệp vụ mà còn cả về các kỹ năng như giao tiếp, làm việc nhóm, rèn luyện khả năng chịu áp lực…
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực và chuyên nghiệp. Điều hành bộ máy tổ chức quản lý phải rõ ràng, có cơ chế phân cấp công khai, minh bạch, hợp lý.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING TRONG HUY ĐỘNG TIỀN GỬI TẠI VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
3.2.1. Lựa chọn thị trường tiền gửi mục tiêu phù hợp
NH cần khắc phục 2 vấn đề sau:
- NH cần phải nhìn nhận thấu đáo công tác phân đoạn thị trường. Sự không thấu đáo nằm ở chỗ, ngân hàng vẫn có thực hiện phân nhóm khách hàng nhưng chỉ là phân nhóm trên các khách hàng hiện tại của ngân hàng chứ chưa thực sự là phân đoạn toàn bộ thị trường. Điều này làm cho ngân hàng bỏ sót những khách hàng tiềm năng có giá trị cao, từ đó khiến cho ngân hàng sai lầm trong đường lối marketing là chỉ tập trung chăm sóc các khách hàng hiện tại mà bỏ qua việc phải thu hút các khách hàng mới, vì một khách hàng có thể ở hiện tại chưa mang lại lợi ích nhưng trong tương lai có thể có giá trị rất lớn đối với ngân hàng. Do đó, việc phân đoạn phải được thực hiện với toàn bộ các khách hàng, bao gồm cả khách hàng tiềm năng chứ không chỉ thực hiện phân nhóm trên các khách hàng hiện tại của ngân hàng như trước. Muốn làm tốt điều này, trước hết cần phải có sự đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, cần lưu ý một điều rằng trong tất cả các tình huống tiến hành việc nghiên cứu và lựa chọn phương pháp nghiên cứu có nhiều mâu thuẫn nội tại cần giải quyết như yếu tố thời gian, chi phí, nguồn lực sẵn có, các phương pháp thu thập thông tin....Ví dụ: những chương trình nghiên cứu kéo dài hàng tháng sẽ không phù hợp với việc ra những quyết định quản trị có tính tức thời. Điều này có nghĩa là ngân hàng cần phải thiết kế việc nghiên cứu tùy thuộc từng hoàn cảnh cụ thể. Trong thực tế, đôi khi rất khó trong việc định lượng giữa chi phí bỏ ra và kết quả đạt được từ hoạt động nghiên cứu thị trường, vì vậy nhà quản trị, lãnh đạo ngân hàng cần phải nhạy bén trong việc ra quyết
định về các nội dung thật sự quan trọng và cần thiết phải nghiên cứu trước khi tiến hành nghiên cứu.
- NH không nên lựa chọn phục vụ gần như toàn bộ thị trường như trước mà nên tập trung nguồn lực vào một sốđoạn thị trường thực sự phù hợp.
+ Với KH cá nhân, không nên bỏ quá nhiều nguồn lực và công sức vào nhóm đối tượng là học sinh, sinh viên bởi vì nhóm khách hàng chủ yếu khai thác được ở dịch vụ phát hành thẻ và tiền gửi thanh toán với số dư tiền gửi thấp. Bên cạnh đó, các đối tượng này tuy có ưu điểm là nhạy bén với công nghệ nhưng nó cũng có thể trở thành nhược điểm, vì chính sự nhạy bén khiến họ nhạy cảm và dễ thay đổi. Ngoài ra, các đối tượng là sinh viên có thể sau khi tốt nghiệp sẽ phân tán về các địa phương khác, khiến cho nỗ lực thu hút của ngân hàng với họ trở thành vô nghĩa. Vì vậy, ngân hàng nên tập trung nguồn lực marketing vào các đối tượng sau:
Các khách hàng ở độ tuổi lập gia đình và tạo dựng sự nghiệp có thể khai thác được ở rất nhiều khía cạnh vì nhóm tuổi này có nhu cầu giao dịch rất đa dạng. Họ có thu nhập, có nhu cầu tích lũy cho bản thân và gia đình, nhu cầu giao dịch về tiền…Nhóm khách hàng này phù hợp với nhiều loại sản phẩm tiền gửi khác nhau.
Các khách hàng ở độ tuổi trung niên thường là những người đã thành đạt trong cuộc sống, có nhiều nhu cầu gửi tiền ngân hàng, có quyền quyết định chi tiêu trong gia đình và có nhiều thời gian rảnh rỗi để sử dụng dịch vụ.
Các khách hàng ở độ tuổi nghỉ hưu có thu nhập cao từ tích lũy suốt cuộc đời, độc lập về tài chính, xu hướng thích gửi tiền nhiều hơn nhu cầu vay tiền, đặc biệt phù hợp với các sản phẩm tiết kiệm.
+ Với KH tổ chức, không nên tập trung vào các DN lớn, vì DN thường phát sinh song song cả quan hệ gửi và vay, và với quy mô hiện tại của chi
nhánh thì chưa đủ khả năng để đáp ứng quan hệ cấp tín dụng lâu dài với các DN lớn. Các đoạn thị trường còn lại là phù hợp. Cụ thể như sau:
Các sở, ban, ngành, đơn vị hành chính sự nghiệp: bao gồm tất cả các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp, tổ chức chính trị, tổ chức xã hội, đơn vị vũ trang nhân dân, kể cả toà án, hội và liên hiệp hội. Khách hàng có thu nhập ổn định, ít thay đổi thói quen giao dịch.
Theo nghiên cứu, tuy có quy mô khiêm tốn nhưng DN siêu nhỏ của Việt Nam vẫn có thể có lãi rất tốt và trụ vững trong khủng hoảng nên đây có