6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Là một trong những doanh nghiệp Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, MobiFone luôn có thành tích kinh doanh tốt và lợi nhuận khổng lồ. Tuy nhiên, thị phần, uy tín và ảnh hƣởng công chúng của MobiFone đã có sự giảm sút đáng kể so với những năm đầu ra mắt, đặc biệt là khi so sánh với đối thủ lớn nhất hiện nay là Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel. Nguyên nhân của những hạn chế trên có thể đƣợc khái quát nhƣ sau.
Thứ nhất, MobiFone không có đƣợc lợi thế hạ tầng sẵn có nhƣ Viettel sử dụng hạ tầng của quân đội. Mọi trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của MobiFone đều phải tự đầu tƣ với kinh phí lớn, hoặc tiến hành xã hội hóa nhà trạm với cơ chế quản lý phức tạp và khó đảm bảo chất lƣợng.
Thứ hai, tại thời điểm ra mắt của các mạng di động mới hơn nhƣ Viettel, Beeline, S Fone, Gtel, cả MobiFone và Vinaphone đều bị khống chế mức giảm giá và khuyến mại nên đã có sự sụt giảm đáng kể về mặt thị phần do khó có thể cạnh tranh về giá so với các mạng di động mới khác.
Thứ ba, cơ chế quản lý tại Mobifone còn mang nặng tính hành chính Nhà nƣớc, chƣa linh hoạt với các phản ứng của thị trƣờng. Chính sách thay đổi chậm so với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, việc phân quyền cho các
Giám đốc chi nhánh, Trƣởng vùng còn hạn chế nên khó có thể phản ứng ngay lập tức với những yêu cầu tại thị trƣờng mà phải chờ thời gian xét duyệt lâu dài tại các cấp cao hơn.
Thứ tƣ, Mobifone đã bỏ qua tầng lớp khách hàng bình dân, vốn chiếm đa số trong cơ cấu dân số của Việt Nam .Lúc ban đầu sản phẩm di động là sản phẩm cao cấp, hƣớng tới tầng lớp trung cao. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của công nghệ và đời sống xã hội, dịch vụ di động đã trở thành sản phẩm xã hội hóa, việc định vị trung cao dần trở nên không còn thích hợp. Trong khi đó, đối thủ Viettel đã tận dụng lợi thế giá thấp để nhanh chóng thu hút đối tƣợng khách hàng bình dân, vƣơn lên thành nhà mạng có thị phần lớn nhất.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình triển khai các chính sách marketing dịch vụ GTGT 3G của Công ty Thông tin Di động VMS MobiFone trong giai đoạn từ năm 2011 - 2014.
Tác giả tiến hành phân tích mục tiêu Marketing và việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cũng nhƣ định vị trên thị trƣờng của VMS MobiFone để làm cơ sở đánh giá các chính sách Marketing hiện tại, giúp công ty đƣa ra những quyết định chiến lƣợc thích hợp để phát huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, tác giả cũng tiến hành phân tích các chính sách marketing hiện tại của dịch vụ GTGT 3G (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách truyền thông cổ động, chính sách con ngƣời, chính sách quy trình dịch vụ và chính sách bằng chứng vật chất) trong mối tƣơng quan so sánh với đối thủ cạnh tranh trong một số chính sách cụ thể nhằm làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp marketing đƣợc trình bày cụ thể ở Chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING CHO CÁC DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG TRÊN NỀN CÔNG NGHỆ 3G
CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE 3.1. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO VỀ MÔI TRƢỜNG MARKETING
3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô
a. Kinh tế
Tốc độ tăng trƣởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vƣợng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hƣởng đến chỉ số tiêu dùng. Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
Việc gia nhập tổ chức thƣơng mại quốc tế WTO và tham gia vào các hiệp định kinh tế quốc tế TPP mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng.
Tất cả những điều này đã khiến cho nhu cầu về trao đổi thông tin liên lạc và truyền thông ngày càng gia tăng mạnh mẽ, cả trong nƣớc và ngoài nƣớc. Đây chính là một trong những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh của các nhà khai thác dịch vụ viễn thông.
b. Chính trị, pháp luật
Từ năm 2015 trở đi, Cục Viễn thông sẽ đo kiểm chất lƣợng của nhà mạng theo một phƣơng thức mới. 5 mạng di động là Viettel, VinaPhone, MobiFone, Vietnamobile và Gtel sẽ đƣợc Cục Viễn thông tiến hành đo kiểm cùng một lúc, cùng một thời điểm và một địa điểm đòi hỏi các doanh nghiệp Viễn thông phải hoàn thiện hơn nữa cơ sở vật chất kỹ thuật và chất lƣợng dịch vụ của mình.
c. Văn hóa - Xã hội
Thói quen tiêu dùng của ngƣời dân Việt Nam đã thay đổi nhanh chóng theo hƣớng hiện đại. Điện thoại và các dịch vụ của nó đã trở thành một trong những nhu cầu cần thiết trong đời sống ngày nay, không hạn chế về tuổi tác, thu nhập, vùng miền.Vì vậy, khách hàng của dịch vụ GTGT không bó hẹp trong nhóm khách hàng thuộc độ tuổi lao động mà còn mở rộng sang cả nhóm khách hàng trên và dƣới độ tuổi lao động. Sự phổ biến của dịch vụ điện thoại của ngƣời dùng mở ra cơ hội cho các nhà cung cấp mạng.
Ngày nay, mức sống và nhu cầu của ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện. Ngƣời sử dụng ngày càng có những xu hƣớng sử dụng những loại dịch vụ GTGT có công nghệ hiện đại, thuận tiện, nhanh chóng và mang lại nhiều giá trị và tiện ích. Ngoài ra, những nghiên cứu thị trƣờng viễn thông cũng chỉ ra, giới trẻ là đối tƣợng khách hàng dễ thay đổi nhất, đặc biệt là với những sinh viên, học sinh còn phải tính toán chi tiêu hàng tháng. Chính vì vậy, các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ GTGT cho các thiết bị di động cũng chịu tác động và ảnh hƣởng của xu hƣớng mới này và cần phải hết sức nhạy bén, linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phải không ngừng phát triển, hoàn thiện và tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắt kịp và thỏa mãn nhu cầu của toàn xã hội, đặc biệt là đối với giới trẻ.
d. Kỹ thuật công nghệ
Công nghệ 4G, thậm chí 4.5G và 5G sẽ đƣợc triển khai, nhƣng các dịch vụ GTGT 3G sẽ vẫn là nền tảng cho các dịch vụ triển khai trên băng thông rộng hơn.
Những dự báo về công nghệ đem lại sự lạc quan về doanh thu và tƣơng lai phát triển của các nhà mạng. Tuy nhiên, khi công nghệ càng phát triển, vòng đời công nghệ càng bị rút ngắn thì các nhà khai thác mạng cũng buộc phải thích nghi một cách mau lẹ. Sau hơn 30 năm kể từ khi 1G ra đời, các thế
hệ đã phát triển qua 2G, 2.5G, 3G, 3.5G và bây giờ là 4G. Ngƣời tiêu dùng cũng ngày càng tỏ ra sành điệu hơn khi liên tục đòi hỏi từ các nhà mạng những dịch vụ với công nghệ tiên tiến nhất. Chi phí đắt đỏ để đầu tƣ vào lắp đặt thiết bị, mua giấy phép công nghệ, sức ép giảm giá từ phía khách hàng, sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ hiện tại và vòng đời công nghệ ngày càng rút ngắn thực sự là thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong ngành viễn thông hiện nay. Sự ra đời liên tục của các công nghệ ứng dụng mới đòi hỏi các doanh nghiệp ngành Viễn thông không ngừng cập nhật các xu hƣớng công nghệ mới. Điều này tạo ra khó khăn trong việc tiếp tục duy trì những công nghệ ra đời trƣớc, vốn đã sử dụng rất nhiều nguồn lực để phát triển.
e. Yếu tố tự nhiên
Khí hậu Việt nam là khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, độ ẩm tƣơng đối trung bình 84%/năm. Trong đó 90% lƣợng mƣa tập trung vào mùa mƣa nên thƣờng xảy ra lũ lụt, gây tổn thất, thiệt hại về cơ sở vật chất và hạ tầng thiết bị. Điều kiện tự nhiên khắc nghiệt khiến các thiết bị khó bảo quản, nhanh hỏng, nhanh bị gỉ sét, ảnh hƣởng đến chất lƣợng mạng lƣới.
3.1.2. Môi trƣờng vi mô
a. Công ty
Tổng công ty Viễn thông MobiFone đƣợc thành lập theo Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ trƣởng Bộ Thông tin và Truyền thông về việc thành lập Thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động.
Thông qua việc tái cấu trúc, MobiFone có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu tổ chức đối với nhiều phòng, ban chức năng. Trong đó, Trung tâm dịch vụ Đa phƣơng tiện và GTGT sẽ chịu trách nhiệm phát triển các nội dung cũng nhƣ đƣa ra giá cƣớc hợp lý cho các dịch vụ GTGT trên nền 3G. Mỗi công ty dịch vụ khu vực chịu trách nhiệm bán hàng chính tại các khu vực quản lý, phòng
Khách hàng doanh nghiệp và dịch vụ GTGT sẽ chịu trách nhiệm về việc phát triển doanh số cho các dịch vụ GTGT. Tái cấu trúc mang về một số thuận lợi và khó khăn nhƣ sau:
- Thuận lợi:
MobiFone tách ra khỏi tập đoàn VNPT là sự kiện quan trọng trong ngành viễn thông. Sau sự kiện này, MobiFone đã hoàn toàn độc lập với VNPT. Việc này giúp MobiFone tăng cƣờng tính chủ động trong các chiến lƣợc kinh doanh của mình, giảm đƣợc việc phải bù đắp cho việc hoạt động kém hiệu của VNPT.
Công ty đƣợc tổ chức lại theo hƣớng phân tách rõ bộ phận Kỹ thuật và bộ phận Kinh doanh theo hƣớng chuyên môn hóa. Trong đó các Trung tâm mạng lƣới (quản lý về kỹ thuật) sẽ đƣợc đánh giá kết quả hoạt động dựa trên kết quả hoạt động của Công ty Dịch vụ (chịu trách nhiệm về kinh doanh). Sự thay đổi này tạo nên áp lực làm việc hiệu quả đối với cả 2 bộ phận chức năng chính của MobiFone, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của Trung tâm mạng lƣới.
Thành lập riêng phòng Kênh phân phối trong các Công ty dịch vụ, chuyên trách cho việc quản lý hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp của MobiFone. Điều này giúp cho việc giám sát kênh phân phối (cho cả dịch vụ cơ bản và dịch vụ GTGT) đƣợc thực hiện một cách chặt chẽ hơn, nhanh chóng phát hiện ra những thiếu sót và hạn chế của kênh phân phối để tìm ra giải pháp khắc phục.
Trả lời phỏng vấn Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online, Thứ trƣởng Bộ Thông tin Truyền thông Lê Nam Thắng cho rằng, việc cổ phần hóa MobiFone mang lại nhiều lợi ích nhƣ thu đƣợc khoản tiền lớn, từ đó doanh nghiệp có thể sử dụng một phần để mở rộng mạng lƣới, đầu tƣ hạ tầng kỹ thuật. "Điều quan trọng là khi thay đổi loại hình doanh nghiệp, sau khi cổ phần hóa thì tính chủ
động và sự năng động của doanh nghiệp cao hơn. Lợi ích của các cổ đông sẽ là sức ép buộc công ty phải thay đổi quy trình quản lý, quản trị doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh”. Ngoài ra, khi cổ phần hóa MobiFone sẽ có một nhà đầu tƣ chiến lƣợc, có năng lực, công nghệ và kỹ năng quản lý... nên MobiFone sẽ tốt hơn do nâng cao đƣợc hiệu quả hoạt động, tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trƣờng viễn thông
- Khó khăn:
Việc tái cơ cấu và tổ chức lại công ty ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn bộ các mặt hoạt động cũng nhƣ quản lý nhân sự của Tổng công ty, quá trình tái cơ cấu lâu khiến cho cán bộ công nhân viên hoang mang và không tập trung công tác. Tổng công ty đòi hỏi một khoảng thời gian dài để ổn định tổ chức, sắp xếp nhân sự phù hợp tại các vị trí mới.
Bộ máy phát triển rộng hơn trƣớc, có phần trở nên cồng kềnh hơn cần thiết, một số lĩnh vực chịu sự quản lý chồng chéo, khó đƣa ra quyết định. Chẳng hạn, các phòng chức năng tại mỗi đơn vị chịu sự quản lý trực tiếp của Ban giám đốc và các Ban theo ngành dọc của mình, xảy ra một số trƣờng hợp chỉ đạo không phù hợp.
Các tác động của việc tái cơ cấu đến toàn bộ doanh nghiệp vẫn cần một thời gian dài mới có thể đƣa ra đánh giá chính xác.
Theo dự kiến, cuối năm 2015, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone sẽ tiến hành cổ phần hóa. Sự thay đổi về hình thức doanh nghiệp cũng hứa hẹn sẽ mang lại nhiều ảnh hƣởng sâu rộng đến mọi mặt sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
b. Khách hàng
Thị trƣờng càng có nhiều mạng cung cấp dịch vụ thì khách hàng càng hiểu biết và yêu cầu sự nỗ lực cao hơn từ các nhà cung cấp dịch vụ. Khách hàng ngày nay ít trung thành và đòi hỏi cao về chất lƣợng. Các yếu tố tác
động đến sự lựa chọn nhà cung cấp của khách hàng: Chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng phục vụ khách hàng, giá cƣớc, dịch vụ đa dạng, điểm giao dịch thuận tiện, quảng cáo, khuyến mại, các ƣu đãi, dịch vụ hậu mãi, ý kiến ngƣời thân, bạn bè.
c. Nhà cung cấp
Sự vƣơn lên của các nhà cung cấp thiết bị từ Trung Quốc (Huawei) mở ra nhiều cơ hội về việc tiết kiệm chi phí do giá thành thấp, tuy nhiên cần quan tâm đến các yếu tố chất lƣợng và bảo mật thông tin.
d. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay, trên thị trƣờng Việt Nam có 06 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động (Vinaphone,MobiFone, Viettel, Vietnammobile, Beeline, Gtel), tuy nhiên chỉ có 3 nhà mạng chính chiếm gần 90% thị phần của toàn bộ thị trƣờng là Viettel, MobiFone và Vinaphone.
(Nguồn: Sách trắng Công nghệ Thông tin 2014) Hình 3.1. Biểu đồ Thị phần dịch vụ 3G tại Việt Nam năm 2014
- Ảnh hưởng của VinaPhone đối với từng đối tượng khách hàng:
VinaPhone là mạng di động có lợi thế tại khu vực phía Bắc, đặc biệt là trung tâm chính trị là thủ đô Hà Nội. Tại khu vực này, phần lớn các công chức, cán bộ làm việc trong các cơ quan Nhà nƣớc đều sử dụng mạng Vinaphone do từ thời điểm ra đời đến năm 2005, Mobifone là doanh nghiệp liên doanh với Comvik (Thụy Điển) nên bị coi gần nhƣ là doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Điều này cũng đƣợc thể hiện qua bảng cơ cấu doanh thu theo khu vực tại chƣơng II, trong đó Trung tâm I (phục vụ khu vực Hà Nội) và Trung tâm V (Hải Phòng và các tỉnh lân cận) luôn có doanh thu chiếm tỉ lệ thấp nhất trong cơ cấu tổng doanh thu của MobiFone.
Việc giành lại thị phần với đối tƣợng công chức, viên chức tại khu vực phía Bắc là một mục tiêu rất khó khăn đối với MobiFone vì nhƣ đã phân tích ở trên, thành viên của nhóm khách hàng này có sự trung thành nhãn hiệu rất cao nên rất hạn chế trong việc thu hút họ chuyển sang sử dụng một nhãn hiệu khác.
Đối với khách hàng học sinh, sinh viên
Mạng VinaPhone có vị thế tƣơng đồng với MobiFone do cho đến tận năm 2014, trƣớc khi MobiFone tách ra khỏi Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam, hai nhà mạng này gần nhƣ cùng chia sẻ những chính sách kinh doanh giống nhau dƣới sự định hƣớng của Tập đoàn.
- Ảnh hưởng của Viettel đối với từng đối tượng khách hàng:
Đối với khách hàng công chức, viên chức, doanh nhân, nhân viên văn phòng
Viettel có một lƣợng khách hàng cố định là các sĩ quan, quân nhân, những ngƣời phục vụ trong quân đội, đây cũng là lƣợng khách hàng MobiFone không thể tác động đến trong phân khúc thị trƣờng này.
do luôn gắn liền với thƣơng hiệu "cao cấp" trong khi Viettel luôn gắn với việc "bình dân hóa các dịch vụ viễn thông".
Tuy nhiên, khi các đối tƣợng khách hàng này cần đi công tác, hoặc di chuyển đến những khu vực dân cƣ thƣa thớt, MobiFone lại bất lợi do vùng phủ sóng không rộng bằng đối thủ Viettel.Vì vậy, nếu không có những thay đổi tích cực nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, MobiFone có nguy cơ phải