6. Kết cấu luận văn
1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs
Là 1 công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART: S – Specific: Cụ thể. M – Measurable: Đo lƣờngđƣợc. A – Achiveable: Có thể đạt đƣợc. R – Realistics: Thực tế. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể.
1.3.3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc.
Các quyết định có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo.
Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hƣớng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lƣờng đƣợc.
Đƣa ra các chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
1.3.4. Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs
Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt đƣợc tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
Nếu mục tiêu không đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) thì ngƣời lao động không biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả công
việc nhƣ mong muốn.
Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lƣờng đƣợc): Nhƣ vậy các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lƣờng kết quả thực hiện công việc.
Các chỉ số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: ngƣời lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu đƣợc sử dụng trong thời gian dài. 1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc
Xây dựng các KPI cho bộ phận, chức danh công việc trải qua sáu bƣớc cơ bản:
(1) Xác định bộ phận/ngƣời xây dựng các KPI, (2) Xác định các KRA (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng, nhiệm vụ của bộ phận), (3) Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh, (4) Xác định các chỉ số đánh giá KPI, (5) Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt đƣợc, (6) Liên hệ giữa kết quả đánh giá các KPI với lƣơng, thƣởng.
a. Xác định bộ phận/ngƣời xây dựng KPIs
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hƣớng dẫn, trợ giúp về mặt phƣơng pháp của những ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Ƣu điểm của phƣơng pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện đƣợc rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs nhƣ việc đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phƣơng pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của những ngƣời chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn xây dựng KPIs: khác với phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học về phƣơng pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đƣa ra có thể không thực tế, không thể hiện đƣợc đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi đƣợc xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
b. Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trƣng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
c. Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Với mỗi vị trí chức danh thì ngƣời xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs. Do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện đƣợc.
d. Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
KPIs của bộ phận: Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số
KPIs chung đặc trƣng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
KPIs cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPIs để cho ngƣời lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs đƣợc xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thƣờng áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số sẽ có kỳ đánh giá khác nhau, phù hợp và đem lại hiệu quả theo mục tiêu, chiến lƣợc của công ty.
Theo David Parmenter trong nghiên cứu “Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất” đã đƣa ra khuyến cáo về việc nhiều công ty đang sử dụng các chỉ số đo lƣờng không chuẩn, tác giả làm rõ hơn về 3 loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất để ứng dụng thành công BSC.
Có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau:
Chỉ số kết quả cốt yếu: cho biết chúng ta đã làm đƣợc những gì với một chỉ tiêu: sự hài lòng khách hàng, lợi nhuận ròng trƣớc thuế, sự hài lòng nhân viên, lợi nhuận trên vốn ... Đặc điểm chung của các chỉ số đo lƣờng này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho chúng ta thấy là chúng ta đã đi đúng hƣớng hay không? Tuy nhiên các chỉ số này lại không cho chúng ta biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt đƣợc. Chỉ số kết quả cốt yếu thƣờng cần nhiều thời gian hơn chỉ số hiệu suất, chúng đƣợc theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần.
Chỉ số hiệu suất cho chúng ta biết chúng ta cần phải làm gì. Chúng biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức. Các chỉ số này đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành
công hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai của tổ chức. Ví dụ chỉ số hiệu suất của một nhân viên bán hàng không phải là doanh số mà là số lần chăm sóc điểm bán lẻ, số lƣợt tiếp xúc với khách hàng tiềm năng.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết chúng ta phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Là các chỉ số đánh giá phi tài chính; đƣợc đánh giá thƣờng xuyên theo ngày hoặc tuần, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.
e. Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt đƣợc
Thông thƣờng điểm số đƣợc chia thành 5 mức độ tƣơng ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
f. Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lƣơng, thƣởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động … mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bƣớc.
1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hƣớng các chƣơng trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ƣu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần nhƣ chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam
kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu nhƣ lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện đƣợc nếu doanh nghiệp không xác định đƣợc các chƣơng trình đầu tƣ và hành động cũng nhƣ kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tƣ nỗ lực đúng mức vào phần sau này. Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hƣớng đƣa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không đƣợc quan tâm hoặc thực hiện. Tƣ duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lƣợc thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nổ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ƣu tiên chiến lƣợc. Phát triển một số ítcác mục tiêu và chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhƣng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhƣng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lƣợng các chỉ số đo lƣờng của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng đƣợc hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định nhƣ cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính nhƣ Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.
BSC là một hệ thống đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lƣơng, thƣởng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lƣơng và tiền thƣởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lƣợc. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lƣợc, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
1.4.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp đƣa ra, tuy nhiên theo Beer và Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hƣởng đến việc triển khai và thực thi chiến lƣợc
đó là phƣơng thức quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống), ý đồ chiến lƣợc không rõ ràng và thứ tự ƣu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra, theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lƣợc việc lập kế hoạch không dự đoán đƣợc thời gian cần thiết để triển khai, không lƣờng đƣợc các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay các yếu tố liên quan đến con ngƣời, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống thông tin sẽ ảnh hƣởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lƣợc. Vì vậy, thực hiện chiến lƣợc thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lƣợc hiệu quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lƣợc, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trƣờng năng động và cạnh tranh. Do đó, BSC đƣợc xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lƣợc hiệu quả.
Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm cân bằng và thực hiện chiến lƣợc đƣợc xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lƣợc, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Theo đó BSC có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống kiểm soát đặt chiến lƣợc và tầm nhìn tại trung tâm.
Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân