6. Kết cấu luận văn
2.2.2 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng:
Hình 2.3. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng
Nguồn: (Hướng dẫn triển khai kế hoạch BSC của VNPT Bình Định ) Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch BSC đƣợc chia làm 02 loại bao gồm:
+ KPI phối hợp địa bàn (KPI loại 1): Tập đoàn chỉ đạo việc đồng bộ địa bàn giữa hai khối kỹ thuật và kinh doanh thông qua việc quy định và giao các KPI phối hợp địa bàn. Đây là các KPI và truyền tải các mục tiêu, nội dung công việc cần phối hợp và đồng bộ giữa hai khối kỹ thuật và kinh doanh trên cùng một địa bàn. Đồng thời, các KPI phối hợp địa bàn sẽ đƣợc xây dựng và giao tƣơng ứng với chức năng nhiệm vụ của mỗi đơn vị. KPI Tăng trƣởng doanh thu theo nhiệm vụ giao khối kỹ thuật tƣơng ứng với KPI Tăng trƣởng doanh thu khách hàng đối với khối kinh doanh. Các KPI về Chất lƣợng mạng lƣới giao khối kỹ thuật tƣơng ứng với các KPI về Chất lƣợng phục vụ/chăm sóc khách hàng giao khối kinh doanh. Các KPI về Tăng trƣởng thị phần/thuê bao giao chung cho cả hải khối kỹ thuật và kinh doanh.
+ KPI cơ sở (KPI loại 2): là các KPIs đƣợc Tập đoàn quy định về phƣơng pháp tính và đơn vị tính cho tất cả các đơn vị. Căn cứ vào đó, các đơn vị thành viên phân rã và giao cho các đơn vị trực thuộc của mình, không làm thay đổi các thuộc tính của KPI. Trọng số và giá trị các KPIs này có thể đƣợc giao khác nhau ở những đơn vị có tính chất công việc khác nhau trên cùng một địa bàn.
Viễn thông Bình Định ban hành kế hoạch BSC hàng tháng để quản trị, trên cơ sở đó tiếp tục phân rã kế hoạch cho các Trung tâm trực thuộc.
Căn cứ kế hoạch tháng đƣợc giao của Viễn thông Bình Định, các Trung tâm trực thuộc phân rã kế hoạch đến các bộ phận chi nhánh.
Các bộ phận, chi nhánh từ đó sẽ phân rã kế hoạch đến cho các tổ trạm của mình.
Có thể thấy rằng, Viễn thông Bình Định đã tiến hành các bƣớc nhằm thực hiện phân rã mục tiêu chung đến tổ đội. Tuy nhiên, các mục tiêu này chƣa đƣợc phân rã đến từng cá nhân – một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sự thành công trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC.
2.2.3 Kết quả đạt được khi VNPT Bình Định ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2016 đến 2020
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh từ năm 2016 đến năm 2020 của VNPT Bình Định Kết quả doanh thu địa bàn Bình Định
TT Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020 % TH/KH 2020 % TH 2020/TH 2019 % BQ giai đoạn 2016- 2020 KH TH I DT VTCNTT 254.699 289.244 331.517 361.282 381.944 379.726 99,42 101,01 10 1 Di động 116.530 134.192 137.026 138.452 141.186 127.278 90,15 94,58 2 2 Băng rộng cố định 2.1 Băng rộng 83.619 100.185 137.000 163.845 185.678 185.776 100,05 106,10 22 2.2 Cố định 29.377 27.500 24.907 21.577 16.149 13.387 82,90 77,44 -18 2.3 Internet trực tiếp 1.064 1.068 1.797 1.540 1.760 1.484 84,33 79,16 9 3 Kênh truyền số liệu 14.012 16.285 16.855 15.703 4.961 19.887 400,87 112,29 9 4 Hạ tầng 7.913 8.320 8.304 6.793 6.676 6.498 97,33 82,79 -5 5 MyTV 8.996 9.960 9.570 8.824 12.614 14.584 115,62 144,34 13 6 CNTT 653 677 1.903 5.075 12.085 10.781 89,21 98,17 102 7 Còn lại 272 445 405 465 835 51 6,11 10,78 -34 II Thuê bao 1 TB di động PSC 190.178 181.150 199.360 170.483 183.936 157.789 85.78 92.55 -5 2 TB data PSC 1.039 935 7.248 80.097 88.330 85.673 96.99 106.96 201 3 TB BRCĐ 57.461 72.379 85.533 92.989 107.855 104.099 96.52 111.95 16 4 TB MyTV 11268 9812 9.448 15.826 31.890 24.306 76.22 153.58 21
Nguồn: (Phòng Kế toán Kế hoạch– VNPT Bình Định năm 2016 đến 2020 ) Sau khi triển khai BSC, VNPT Bình Định đã có đƣợc những bƣớc tiến triển đáng mừng về mặt doanh thu và lợi nhuận cũng nhƣ thị phần mạng dị
động tại địa bàn. Tuy nhiên, các kết quả đạt đƣợc trong những năm 2016 đến 2020 chủ yếu là các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ lợi nhuận, doanh thu… Trong khi đó các chỉ số đánh giá về nội lực, năng lực cạnh tranh… của đơn vị chƣa đƣợc đo đếm.
Tuy đã triển khai Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Viễn thông Bình Định đƣợc 7 năm và đã đạt đƣợc một số kết quả khả quan đáng khích lệ, nhƣng BSC vẫn còn một số hạn chế. Do đó, nếu đơn vị tiếp tục duy trì cách thức triển khai BSC với các KPO và KPI không có sự điều chỉnh và hoàn thiện cho những năm tiếp theo trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay thì đơn vị sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới do không xác định đƣợc đích đến trong tƣơng lai xa, không tăng lợi thế cạnh tranh cho đơn vị cũng nhƣ không hoạch định đƣợc các KPI trọng tâm, các KPI kết nối mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh của VNPT Bình Định trong tƣơng lai.
2.2.4. Kết quả thực hiện SXKD của Viễn thông Bình Định trong năm 2020
Bảng 2.3. Kết quả doanh thu VT-CNTT của VNPT Bình Định năm 2020
TT Chỉ tiêu 2020 %Kế hoạch % Cùng kỳ
I Doanh thu địa bàn 379.726 99,42% 101,01
Trong đó:
1 Doanh thu DV di động 127.278 90,15% 94,58
2 Doanh thu DV băng rộng, cố định 200,647 98,56% 103,29
3 Doanh thu DV MyTV 14.584 115,62% 144,34
4 Doanh thu DV CNTT 10.781 89,21% 98,17
Tỷ lệ DT CNTT/DT địa bàn 2,8% 3,2% 102,8
II Thuê bao PSC thực tăng
1 Di động ( thuê bao) -12.694 -94,35%
2 Data ( thuê bao) 5.576 67,72%
3 Băng rộng ( thuê bao) 11.110 74,73% 149
Tỷ lệ thuê bao Fiber hủy/TB PTM 35,06% 30% 107,94
4 MyTV ( thuê bao) 8480 52,78% 132,95
Tỷ lệ MyTV/Fiber 23,34% 40% 106,3
2.2.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs do Tập đoàn giao VNPT Bình Định năm 2020 Định năm 2020
Bảng 2.4. Kết quả đạt được của VNPT địa bàn Bình Định khi triển khai BSC năm 2020:
TT KPI ĐỊA BÀN Đơn vị tính Trọng số
Kết quả thẩm định thực hiện KPI địa bàn quý 4/ 2020 Chỉ tiêu giao Kết quả thực hiện Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Điểm đạt đƣợc theo thang điểm đánh giá Điểm BSC 1 Tổng doanh thu Tr. đồng 32% 376.561 393.884 104,60% 4,84 1,55 2 Doanh thu dịch vụ Data Tr. đồng 15% 42.178 32.535 77,14% 1,00 0,15 3 Doanh thu dịch vụ số doanh nghiệp (dịch vụ CNTT) Tr. đồng 15% 9.085 11.077 121,93% 5,00 0,75 4 Tăng trƣởng thuê bao BRCĐ PSC Thuê bao 12% 14.866 11.084 74,56% 3,30 0,40 5 Tăng trƣởng thuê bao dịch vụ số cá nhân (MyTV) Thuê bao 12% 16.064 8.288 51,59% 1,00 0,12 6 Tăng trƣởng thuê bao gói Home
Combo 4% 99,93% 5,00 0,20 Home Combo thực tăng trong kỳ Thuê bao 7.045 1.424 20,21% Home combo phát triển mới có yếu tố mới trong
kỳ
Thuê
bao 264 354 134,09%
7 Độ hài lòng
khách hàng % 10% 99% 92,9% 2,00 0,20
Tổng điểm KPI địa bàn đạt đƣợc quý 4/2020 3,37
Xếp loại phối hợp địa bàn
Trung bình
khá
Tổng điểm KPI địa bàn đạt đƣợc năm 2020 3,37
Xếp loại phối hợp địa bàn
Trung bình
khá
Tổng điểm BSC đạt đƣợc của đơn vị trong năm 2020 khi triển khai các chỉ tiêu KPIs của Tập đoàn là 3.37.
Vì vậy, VNPT Bình Định chỉ đạt số điểm ở mức trung bình khá và đƣợc xếp hạng 41/63 so với các đơn vị VNPT khác trong năm 2020. Nguyên nhân là do đơn vị vẫn còn bị điểm kém (từ 1 đến 3 điểm) ở nhiều chỉ tiêu, cụ thể nhƣ sau:
Doanh thu data: Chỉ đạt 1 điểm. Do quy định ngày càng siết chặt trong việc quản lý ngƣời dùng của Bộ thông tin và truyền thông và khách hàng chƣa nhận thấy tầm quan trọng của việc đăng ký sim chính chủ nên cảm thấy việc đăng ký quá phức tạp và tốn thời gian hơn trƣớc đây. Vì thế, số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ di động không còn nhiều và doanh thu không còn cao. Mặt khác việc xây dựng các trạm BTS thực sự gặp khó khăn khi gặp phải sự phản đối quyết liệt từ ngƣời dân.
Tăng trưởng thuê bao MyTV: Chỉ đạt 1điểm. Tổng Công ty không còn chính sách khuyến mãi giảm giá cƣớc, tặng set-top-box và tăng cƣờng chất lƣợng đƣờng truyền nên nhiều khách hàng đã hủy bỏ dịch vụ làm cho doanh thu ngày càng giảm sút.
Độ hài lòng của khách hàng: chỉ đạt 2 điểm. Đôi khi xử lý phản ánh khách hàng còn chậm, dẫn đến Outbound không đƣợc phản hồi tốt.
Tóm lại; Doanh thu thực hiện dịch vụ CNTT tại địa bàn chƣa có bƣớc phát triển theo kỳ vọng kế hoạch 2020, so với cùng kỳ có giảm nhẹ. Một số dịch vụ mới nhƣ Du lịch thông minh, Hệ thống thông tin báo cáo cấp tỉnh LRIS, Bệnh án điện tử EMR đã xúc tiến với các đơn vị Sở ban ngành liên quan nhƣng thực tế triển khai tại địa bàn còn nhiều vƣớng mắc chƣa thực hiện ký kết đƣợc hợp đồng chính thức, nguồn doanh thu kỳ vọng theo kế hoạch chƣa thực hiện đƣợc trong năm 2020. Tỷ lệ thuê bao băng rộng hủy còn cao (35%), tƣơng đƣơng mức bình quân toàn Tập đoàn) tác động giảm hiệu quả
sử dụng nguồn chi phí.
2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định
2.3.1 Ưu điểm:
- Kết nối chiến lƣợc của VTT với mục tiêu của bộ phận , đơn vị sản xuất, xây dựng thƣớc đo rõ ràng và giúp lãnh đạo giám sát công tác kế hoạch từ cấp trên đến các đơn vị trực thuộc cũng nhƣ từng tổ đội sản xuất, đánh giá kết quả thực hiện để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cũng nhƣ mô hình tổ chức sản xuất.
- Đánh giá chính xác kết quả công tác đạt đƣợc của mỗi bộ phận, đơn vị để đƣa ra chính sách đãi ngộ, khen thƣởng thích đáng, kịp thời . Đồng thời giúp phân bổ các nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Phƣơng pháp quản lý theo BSC mang tính mở, có nhiều bộ phận tham gia để đƣa ra ý tƣởng sáng tạo, có phản ứng kịp thời với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh.
- Cụ thể hóa mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định thông qua 4 viễn cảnh.
- Nhận thức về công cụ quản trị BSC của các phòng chức năng, đơn vị trực thuộc đã dần đƣợc cải thiện đáng kể, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc triển khai kế hoạch BSC là công cụ để quản trị toàn bộ kết quả hoạt động của đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Hầu hết các phòng ban, đơn vị đã tích cực triển khai kế hoạch BSC đƣợc giao, thể hiện ở việc đã nghiêm túc báo cáo theo yêu cầu của VTT, triển khai, phân rã kế hoạch BSC VTT giao xuống cho các tổ trạm, từng nhân viên.
- Đã xây dựng đƣợc 1 hệ thống phần mềm phân rã BSC đến từng ngƣời lao động.
2.3.2 Nhược điểm:
- Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lƣợc, giá trị cốt lõi đƣợc xây dựng chung chung. Việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chƣa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơn lai cũng nhƣ hiện thực hóa mục tiêu của BSC là chuyển hóa tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chƣa kết nối đƣợc BSC/KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của VTT.
- Mục tiêu chiến lƣợc mang tính vĩ mô, khó cụ thể hóa đến ngƣời lao động
- Chƣa có bản đồ chiến lƣợc mang tính trực quan, tổng thể, từ đó thấy đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc cần đạt đƣợc, cách thức hành động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đó.
- BSC là phƣơng thức quản trị mục tiêu nên không giám sát tiến trình thực hiện dẫn tới một số vấn đề gồm: Đơn vị thực hiện KPI có thể có nhiều cách để đạt đƣợc mục tiêu đƣợc giao nhƣng có những cách không tối ƣu gây ảnh hƣởng lãng phí nguồn lực hoặc chạy theo thành tích tạo ra kết quả chƣa phản ánh sát với thực tế.
- Kế hoạch kinh doanh tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính nhƣ doanh thu, chi phí, sản lƣợng, chƣa quan tâm đến các yếu tố phi tài chính cấu thành nên nó nhƣ: nâng cao sự thỏa mãn/ hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, quy trình nội bộ…..
- Có KPI trong BSC đƣợc giao chƣa có mối tƣơng quan với nguồn lực tại đơn vị (chi phí, đầu tƣ trang bị mạng lƣới, nhân lực, năng lực, khả năng thực hiện của nhân viên …) nên việc giao thiếu tính khả thi, không sát với thực tế dẫn tới đơn vị không tổ chức thực hiện, chấp nhận kết quả kém
- Nguồn chi phí kế hoạch đƣợc giao nhƣng chƣa thật sự gắn kết với các chƣơng trình hành động
- Phân rã BSC đến ngƣời lao động chƣa đồng nhất một cách khoa học mà thực hiện tự phát theo nhiều cách khác nhau hoặc chƣa thực hiện triệt để có thể dẫn tới không đồng bộ về thực hiện chiến lƣợc, KPI cá nhân có thể đạt nhƣng BSC của đơn vị và Tập đoàn không đạt mục tiêu.
- Khi xác định những chỉ tiêu BSC bị thấp chƣa có kế hoạch hành động và theo dõi đơn vị thực hiện kịp thời từ Tập đoàn để khắc phục.
- Có KPI giao nhƣng hiện trạng lĩnh vực đã tốt, không phải là công việc trọng tâm trong thời điểm giao và không cần có hành động gì thêm để cải thiện.
2.4. Mục tiêu kế hoạch năm 2021
Bảng 2.5. Mục tiêu kế hoạch năm 2021
(đ/v: tỷ đồng, %)
TT Chỉ tiêu KH 2021 % so TH
2020
1 Doanh thu (địa bàn) 414.417 109,13%
2 Chênh lệch thu chi (VNPT Tp) 54.258 144,9%
3 Kế hoạch vốn đầu tƣ 36.414 61,41%
- Tổng doanh thu phấn đấu đạt 414,417 tỷ đồng. Tăng trƣởng 9,13 % so với thực hiện năm 2020. Trong đó:
+ Dịch vụ di động: 135,091 tỷ đồng. Tăng trƣởng 6,13% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ băng rộng cố định: 196,322 tỷ đồng. Tăng trƣởng 5,73% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ MyTV: 27,995 tỷ đồng. Tăng trƣởng 91,68% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ CNTT: 15,957 tỷ đồng. Tăng trƣởng 48,01% so với thực hiện năm 2020
2.5. Những tồn tại, hạn chế trong việc thực hiện kế hoạch theo BSC đã đƣợc giao: đƣợc giao:
2.5.1 Thực hiện mục tiêu kế hoạch:
- Doanh thu thực hiện dịch vụ CNTT tại địa bàn chƣa có bƣớc phát triển theo kỳ vọng kế hoạch 2020, so với cùng kỳ có giảm nhẹ. Một số dịch vụ mới nhƣ Du lịch thông minh, Hệ thống thông tin báo cáo cấp tỉnh LRIS, Bệnh án điện tử EMR đã xúc tiến với các đơn vị Sở ban ngành liên quan nhƣng thực tế triển khai tại địa bàn còn nhiều vƣớng mắc chƣa thực hiện ký kết đƣợc hợp đồng chính thức, nguồn doanh thu kỳ vọng theo kế hoạch chƣa thực hiện đƣợc trong năm 2020.
- Tỷ lệ thuê bao BR hủy còn cao (35%), tƣơng đƣơng mức bình quân toàn Tập đoàn) tác động giảm hiệu quả sử dụng nguồn chi phí.
2.5.2 Thị phần các dịch vụ di động thấp: Di động vị trí số 3, việc xây dựng CSHT còn gặp nhiều khó khăn.
2.5.3 Về cơ chế chính sách (kinh doanh, động lực) tại địa bàn:
- Chính sách kinh doanh:
+ Xây dựng và triển khai các chính sách thúc đẩy kinh doanh các dịch vụ VTCNTT chƣa hiệu quả, chƣa linh hoạt và phù hợp các đặc điểm của từng địa bàn.
+ Một số chính sách kinh doanh đặc biệt với dịch vụ CNTT chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu và tính cạnh tranh thị trƣờng nhƣ vnEdu, HIS,… dẫn đến thị phần dần bị đối thủ chiếm lĩnh.
- Chính sách tạo động lực: chƣa hiệu quả, chƣa đảm bảo yếu tố phát triển thực chất.
2.5.4 Kết quả thực hiện về triển khai kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả. kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả.
2.5.5 Công tác tổ chức triển khai: Công tác giám sát triển khai tại các cấp để quản trị mục tiêu chƣa sát sao, hiệu quả. quản trị mục tiêu chƣa sát sao, hiệu quả.