6. Kết cấu luận văn
2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định
2.3.1 Ưu điểm:
- Kết nối chiến lƣợc của VTT với mục tiêu của bộ phận , đơn vị sản xuất, xây dựng thƣớc đo rõ ràng và giúp lãnh đạo giám sát công tác kế hoạch từ cấp trên đến các đơn vị trực thuộc cũng nhƣ từng tổ đội sản xuất, đánh giá kết quả thực hiện để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cũng nhƣ mô hình tổ chức sản xuất.
- Đánh giá chính xác kết quả công tác đạt đƣợc của mỗi bộ phận, đơn vị để đƣa ra chính sách đãi ngộ, khen thƣởng thích đáng, kịp thời . Đồng thời giúp phân bổ các nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Phƣơng pháp quản lý theo BSC mang tính mở, có nhiều bộ phận tham gia để đƣa ra ý tƣởng sáng tạo, có phản ứng kịp thời với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh.
- Cụ thể hóa mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định thông qua 4 viễn cảnh.
- Nhận thức về công cụ quản trị BSC của các phòng chức năng, đơn vị trực thuộc đã dần đƣợc cải thiện đáng kể, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc triển khai kế hoạch BSC là công cụ để quản trị toàn bộ kết quả hoạt động của đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Hầu hết các phòng ban, đơn vị đã tích cực triển khai kế hoạch BSC đƣợc giao, thể hiện ở việc đã nghiêm túc báo cáo theo yêu cầu của VTT, triển khai, phân rã kế hoạch BSC VTT giao xuống cho các tổ trạm, từng nhân viên.
- Đã xây dựng đƣợc 1 hệ thống phần mềm phân rã BSC đến từng ngƣời lao động.
2.3.2 Nhược điểm:
- Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lƣợc, giá trị cốt lõi đƣợc xây dựng chung chung. Việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chƣa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơn lai cũng nhƣ hiện thực hóa mục tiêu của BSC là chuyển hóa tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chƣa kết nối đƣợc BSC/KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của VTT.
- Mục tiêu chiến lƣợc mang tính vĩ mô, khó cụ thể hóa đến ngƣời lao động
- Chƣa có bản đồ chiến lƣợc mang tính trực quan, tổng thể, từ đó thấy đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc cần đạt đƣợc, cách thức hành động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đó.
- BSC là phƣơng thức quản trị mục tiêu nên không giám sát tiến trình thực hiện dẫn tới một số vấn đề gồm: Đơn vị thực hiện KPI có thể có nhiều cách để đạt đƣợc mục tiêu đƣợc giao nhƣng có những cách không tối ƣu gây ảnh hƣởng lãng phí nguồn lực hoặc chạy theo thành tích tạo ra kết quả chƣa phản ánh sát với thực tế.
- Kế hoạch kinh doanh tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính nhƣ doanh thu, chi phí, sản lƣợng, chƣa quan tâm đến các yếu tố phi tài chính cấu thành nên nó nhƣ: nâng cao sự thỏa mãn/ hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, quy trình nội bộ…..
- Có KPI trong BSC đƣợc giao chƣa có mối tƣơng quan với nguồn lực tại đơn vị (chi phí, đầu tƣ trang bị mạng lƣới, nhân lực, năng lực, khả năng thực hiện của nhân viên …) nên việc giao thiếu tính khả thi, không sát với thực tế dẫn tới đơn vị không tổ chức thực hiện, chấp nhận kết quả kém
- Nguồn chi phí kế hoạch đƣợc giao nhƣng chƣa thật sự gắn kết với các chƣơng trình hành động
- Phân rã BSC đến ngƣời lao động chƣa đồng nhất một cách khoa học mà thực hiện tự phát theo nhiều cách khác nhau hoặc chƣa thực hiện triệt để có thể dẫn tới không đồng bộ về thực hiện chiến lƣợc, KPI cá nhân có thể đạt nhƣng BSC của đơn vị và Tập đoàn không đạt mục tiêu.
- Khi xác định những chỉ tiêu BSC bị thấp chƣa có kế hoạch hành động và theo dõi đơn vị thực hiện kịp thời từ Tập đoàn để khắc phục.
- Có KPI giao nhƣng hiện trạng lĩnh vực đã tốt, không phải là công việc trọng tâm trong thời điểm giao và không cần có hành động gì thêm để cải thiện.
2.4. Mục tiêu kế hoạch năm 2021
Bảng 2.5. Mục tiêu kế hoạch năm 2021
(đ/v: tỷ đồng, %)
TT Chỉ tiêu KH 2021 % so TH
2020
1 Doanh thu (địa bàn) 414.417 109,13%
2 Chênh lệch thu chi (VNPT Tp) 54.258 144,9%
3 Kế hoạch vốn đầu tƣ 36.414 61,41%
- Tổng doanh thu phấn đấu đạt 414,417 tỷ đồng. Tăng trƣởng 9,13 % so với thực hiện năm 2020. Trong đó:
+ Dịch vụ di động: 135,091 tỷ đồng. Tăng trƣởng 6,13% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ băng rộng cố định: 196,322 tỷ đồng. Tăng trƣởng 5,73% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ MyTV: 27,995 tỷ đồng. Tăng trƣởng 91,68% so với thực hiện năm 2020.
+ Dịch vụ CNTT: 15,957 tỷ đồng. Tăng trƣởng 48,01% so với thực hiện năm 2020
2.5. Những tồn tại, hạn chế trong việc thực hiện kế hoạch theo BSC đã đƣợc giao: đƣợc giao:
2.5.1 Thực hiện mục tiêu kế hoạch:
- Doanh thu thực hiện dịch vụ CNTT tại địa bàn chƣa có bƣớc phát triển theo kỳ vọng kế hoạch 2020, so với cùng kỳ có giảm nhẹ. Một số dịch vụ mới nhƣ Du lịch thông minh, Hệ thống thông tin báo cáo cấp tỉnh LRIS, Bệnh án điện tử EMR đã xúc tiến với các đơn vị Sở ban ngành liên quan nhƣng thực tế triển khai tại địa bàn còn nhiều vƣớng mắc chƣa thực hiện ký kết đƣợc hợp đồng chính thức, nguồn doanh thu kỳ vọng theo kế hoạch chƣa thực hiện đƣợc trong năm 2020.
- Tỷ lệ thuê bao BR hủy còn cao (35%), tƣơng đƣơng mức bình quân toàn Tập đoàn) tác động giảm hiệu quả sử dụng nguồn chi phí.
2.5.2 Thị phần các dịch vụ di động thấp: Di động vị trí số 3, việc xây dựng CSHT còn gặp nhiều khó khăn.
2.5.3 Về cơ chế chính sách (kinh doanh, động lực) tại địa bàn:
- Chính sách kinh doanh:
+ Xây dựng và triển khai các chính sách thúc đẩy kinh doanh các dịch vụ VTCNTT chƣa hiệu quả, chƣa linh hoạt và phù hợp các đặc điểm của từng địa bàn.
+ Một số chính sách kinh doanh đặc biệt với dịch vụ CNTT chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu và tính cạnh tranh thị trƣờng nhƣ vnEdu, HIS,… dẫn đến thị phần dần bị đối thủ chiếm lĩnh.
- Chính sách tạo động lực: chƣa hiệu quả, chƣa đảm bảo yếu tố phát triển thực chất.
2.5.4 Kết quả thực hiện về triển khai kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả. kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả.
2.5.5 Công tác tổ chức triển khai: Công tác giám sát triển khai tại các cấp để quản trị mục tiêu chƣa sát sao, hiệu quả. quản trị mục tiêu chƣa sát sao, hiệu quả.
số nhân lực trên địa bàn trọng yếu nhu khu vực thành thị (cả kinh doanh và kỹ thuật) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu linh hoạt và cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn này, dẫn đến thuê bao cắt hủy cao.
2.5.7 Công tác hợp lực: Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh chƣa thực sự hiệu quả, việc đồng bộ cơ chế chính sách giữa hai đơn vị trên cùng thực sự hiệu quả, việc đồng bộ cơ chế chính sách giữa hai đơn vị trên cùng một địa bàn chƣa thống nhất do áp dụng cơ chế Tập đoàn và TCT tại hai đơn vị thành viên có khác nhau.
2.5.8 Công tác đầu tư, kỹ thuật:
- Việc triển khai xây dựng CSHT mạng di động còn chậm, chƣa hoàn thành đúng tiến độ Tập đoàn giao do ảnh hƣởng của dịch Covid và ngƣời dân phản đối, khó khăn trong việc xin cấp phép xây dựng và việc triển khai các thủ tục liên quan.
- Trong năm 2020 có rất nhiều yêu cầu di dời CSHT mạng ngoại vi (kể cả chính quyền và ngƣời dân), các di dời nhỏ đã xử lý thƣờng xuyên hàng tháng. Tuy nhiên có 78 yêu cầu di dời có khối lƣợng lớn, vƣớng mặt bằng thi công nên tiến độ còn chậm. Việc triển khai tối ƣu mạng PSTN chƣa nhiều, chuyển đổi thuê bao đồng quang để phục vụ công tác tối ƣu mạng cáp đồng chƣa quyết liệt do gặp khó khăn về chi phí thiết bị đầu cuối, chi phí tối ƣu mạng lƣới. Công tác xử lý đƣờng dây GPON suy hao cao không đạt yêu cầu. Mục tiêu 0.8% tuy nhiên hiện tại 2.79%. (Thực hiện tốt trong 6 tháng đầu năm nhƣng những tháng cuối năm do mƣa bão, chú trọng công tác phát triển thuê bao). Công tác kiểm tra kiểm soát chƣa đƣợc quan tâm chú trọng thực hiện thƣờng xuyên. Chƣa quyết liệt trong việc áp dụng quy chế điểm trừ, công tác tuần tra bảo dƣỡng, xử lý mạng ngoại vi, cáp quang tại các đơn vị để nâng cao ý thức cá nhân, đảm bảo chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ.
TT Tồn tại năm 2019 Khắc phục năm 2020
1 Hệ thống kênh, điểm bán hàng chƣa đƣợc triển khai hiệu quả dẫn đến kết quả không đƣợc nhƣ kỳ vọng
Chƣa khắc phục hiệu quả
2 Thị phần dịch vụ di động thấp Vẫn thuộc thị phần thấp 3 Tỷ lệ hủy cao (43%) Đã cải thiện giảm còn 35% 4 Phát triển MyTV thấp (một phần do chất
lƣợng thiết bị và chính sách chƣa phù hợp phân khúc)
Tăng cƣờng phát triển nền tảng App giảm hạn chế của thiết bị, thiết bị cũng đã đƣợc cải thiện, chính sách kinh doanh cũng đã phù hợp hơn.
5 CNTT: -Kênh bán hàng KHDN chủ yếu dựa vào AM và MAM , tại một số đơn vị công tác triển khai các chƣơng trình vẫn còn hạn chế, cá biệt có đơn vị không triển khai/không có kết quả bán hàng; Tình trạng mâu thuẫn kênh địa bàn tỉnh vẫn còn xảy ra đặc biệt là đối với KH lớn, Tập đoàn có mô hình trải dài nhiều địa bàn; AM chƣa chủ động, bám sát khách hàng theo các chƣơng trình của Trung tâm sau khi đã thỏa thuận với đơn vị chủ quản (Check; HĐĐT).
Đã có thay đổi
TT Tồn tại năm 2020 Ghi chú
1 Doanh thu thực hiện dịch vụ CNTT tại địa bàn chƣa có bƣớc phát triển theo kỳ vọng
Một số dịch vụ mới nhƣ Du lịch thông minh, Hệ thống thông tin báo cáo cấp tỉnh LRIS, Bệnh án điện tử EMR đã xúc tiến với các đơn vị Sở ban ngành liên quan nhƣng thực tế triển khai tại địa bàn còn nhiều vƣớng mắc chƣa thực hiện ký kết đƣợc hợp đồng chính thức, nguồn doanh thu kỳ vọng theo kế hoạch chƣa thực hiện đƣợc trong năm 2020
2 Tỷ lệ thuê bao BR hủy còn cao (35%) Một phần có ảnh hƣởng dịch Covid, thuê bao doanh nghiệp và đối tƣợng kinh doanh dịch vụ cắt giảm chi phí
3 Thị phần các dịch vụ trọng điểm thấp: Di động mất vị trí số 1 tại địa bàn.
Sẽ tăng cƣờng phát triển qua nhiều kênh để khắc phục trong năm 2021
4 Kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả.
Tăng cƣờng nội lực của lực lƣợng bán hàng, giảm sự phụ thuộc kênh đại lý
5 Nguồn nhân lực: Chƣa đáp ứng nhu cầu kinh doanh, một số nhân lực trên địa bàn trọng yếu nhu khu vực thành thị (cả kinh doanh và kỹ thuật) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu linh hoạt và cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn này, dẫn đến thuê bao cắt hủy cao
Tiếp tục đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng và CSKH
6 Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh chƣa thực sự hiệu quả
Tiếp tục cải thiện công tác hợp lực địa bàn
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua theo dõi đánh giá và thực hiện khảo sát hiện trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định những điểm cần điều chỉnh và bổ sung, nhƣ sau:
Đơn vị vẫn chƣa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơng lai cũng nhƣ hiện thực hoá mục tiêu của BSC là chuyển hoá tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chƣa kết nối đƣợc KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ đƣợc triển khai thực hiện thông qua triển khai các KPI – các KPI này đƣợc kế thừa từ Tập đoàn, theo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển, thông qua các kế hoạch hàng năm của Tập đoàn (ngắn hạn).
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC chƣa đƣợc triển khai triệt để. Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chƣa chú trọng sử dụng và phát huy đƣợc vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất. Có một vài chỉ tiêu đƣợc giao cho đơn vị nhƣng không phải là nhiệm vụ chính của nhân viên kỹ thuật. (Doanh thu Công nghệ thông tin, Quy mô điểm bán hàng). Công tác truyền thông trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế. Từ cấp quản trị đến nhân viên đều chƣa thật sự hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng BSC.
Do đó, VNPT Bình Định cần:
Xây dựng tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc dài hạn.
Triển khai KPI nhằm kết nối đƣợc với tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định.
Cải tiến, đổi mới phƣơng pháp quản trị thẻ điểm cân bằng BSC, phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc VNPT Bình Định.
đến các phòng ban quan lý trực thuộc VNPT Bình Định, gắn các hoạt đồng hằng ngày với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, cần chú trọng và tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dƣới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hƣớng tới tầm nhìn, chiến lƣợc chung của VNPT Bình Định. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thƣờng niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Quan tâm đến tính hợp lý về trọng số và kế hoạch giao cho các chỉ số KPIs trong việc hoạch định, thực thi chiến lƣợc của VNPT Bình Định đến ngƣời lao động.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI
VNPT BÌNH ĐỊNH
Với mong muốn phát huy tối đa vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc áp dụng tại VNPT Bình Định cũng nhƣ qua phân tích đánh giá tại Chƣơng 1 và Chƣơng 2, tác giả xây dựng đề tài nhận thấy cần phải thƣờng xuyên cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lƣợc của đơn vị.
3.1. Mục tiêu và định hƣớng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC bằng BSC
3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc của VNPT Bình Định. Đây nhƣ là một mục tiêu tiên quyết trong việc cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng.
Việc xây dựng và hoàn thiện BSC nhằm phục vụ mục đích đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện hơn thông qua 4 viễn cảnh.
Chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành kế hoạch hành động, gắn kết các KPOs của các viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.
Đánh giá chính xác kết quả công việc bộ phận, cá nhân thông qua việc chấm điểm. Từ đó làm cơ sở trả lƣơng thƣởng cho ngƣời lao động một cách thích đáng và có cơ chế duy trì, tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên.
Nhận diện kịp thời những bộ phận, công đoạn còn hạn chế trong quá