6. Kết cấu luận văn
1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hƣớng các chƣơng trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ƣu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần nhƣ chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam
kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu nhƣ lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện đƣợc nếu doanh nghiệp không xác định đƣợc các chƣơng trình đầu tƣ và hành động cũng nhƣ kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tƣ nỗ lực đúng mức vào phần sau này. Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hƣớng đƣa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không đƣợc quan tâm hoặc thực hiện. Tƣ duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lƣợc thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nổ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ƣu tiên chiến lƣợc. Phát triển một số ítcác mục tiêu và chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhƣng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhƣng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lƣợng các chỉ số đo lƣờng của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng đƣợc hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định nhƣ cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính nhƣ Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.
BSC là một hệ thống đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lƣơng, thƣởng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lƣơng và tiền thƣởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lƣợc. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lƣợc, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
1.4.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp đƣa ra, tuy nhiên theo Beer và Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hƣởng đến việc triển khai và thực thi chiến lƣợc
đó là phƣơng thức quản trị theo kiểu top down (từ trên xuống), ý đồ chiến lƣợc không rõ ràng và thứ tự ƣu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra, theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lƣợc việc lập kế hoạch không dự đoán đƣợc thời gian cần thiết để triển khai, không lƣờng đƣợc các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay các yếu tố liên quan đến con ngƣời, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống thông tin sẽ ảnh hƣởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lƣợc. Vì vậy, thực hiện chiến lƣợc thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lƣợc hiệu quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lƣợc, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trƣờng năng động và cạnh tranh. Do đó, BSC đƣợc xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lƣợc hiệu quả.
Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm cân bằng và thực hiện chiến lƣợc đƣợc xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lƣợc, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Theo đó BSC có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống kiểm soát đặt chiến lƣợc và tầm nhìn tại trung tâm.
Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân
và hiệu quả nhƣ mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức; chiến lƣợc phải liên kết đƣợc với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến lƣợc với các viễn cảnh, tổ chức có thể thấy một số viễn cảnh có thể chƣa đƣợc thực hiện.
Các nghiên cứu trên đã góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực hiện chiến lƣợc thành công. Trong đó, việc chuyển tải các ý đồ chiến lƣợc thành mục tiêu và chƣơng trình hành động cụ thể cũng nhƣ hệ thống kiểm soát chiến lƣợc là yêu cầu thiết yếu. Điều này lại đòi hỏi phải xác định rõ ràng mục tiêu và các thƣớc đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các nhu cầu trong ngắn hạn. Đồng thời, tất cả các thành viên liên quan, bao gồm các quản lý cấp trung cần hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm trong việc thực hiện chiến lƣợc. Tuy nhiên, để chiến lƣợc thành công, tổ chức vẫn đƣa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hƣớng tới trong tƣơng lai và sử dụng BSC nhƣ phƣơng tiện để đi đến đích.
Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã giúp cho các tổ chức chuyển đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc của mình thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trên bốn viễn cảnh: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh các quy trình nội bộ, viễn cảnh đào tạo và phát triển. Các viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả với nhau.
Trong Chƣơng 1, luận văn đã nghiên cứu các vấn đề về thẻ điểm cân bằng nhƣ: khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng; ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong phát triển các mục tiêu chiến lƣợc, xây dựng bản đồ chiến lƣợc, tạo ra các thƣớc đo hiệu suất, xác lập các chỉ tiêu, chỉ số đánh giá thành tích, các hành động ƣu tiên và phân tầng BSC xuống các cấp bên dƣới; lý thuyết về thang đo KPI trong việc đánh giá công việc.
Thẻ điểm cân bằng có vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động qua các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, là công cụ quản lý chiến lƣợc hiệu quả, là công cụ truyền đạt thông tin trong tổ chức. Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn, chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, và điều quan trọng là giữa các mục tiêu và thƣớc đo này luôn có mối liên hệ, gắn kết với nhau, tạo đƣợc sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức để cùng hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT BÌNH ĐỊNH
2.1. Khái quát dịch vụ và giới thiệu VNPT Bình Định
2.1.1. Tổng quan về dịch vụ Viễn thông – công nghệ thông tin
a. Khái niệm về dịch vụ Viễn thông – công nghệ thông tin
Trong chiến lƣợc tăng tốc phát triển, cùng với phƣơng châm đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế đất nƣớc theo đƣờng lối công nghiệp hóa, hiện đại hóa, ngành VT-CNTT đã liên tục ứng dụng và phát triển những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào chƣơng trình số hóa, thông minh hóa, hiện đại hóa toàn mạng lƣới viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông – công nghệ thông tin lớn trên thế giới đƣa ra các giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông – công nghệ thông tin đang và sẽ là ngành đi đầu tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông và dịch vụ Viễn thông.
Mạng viễn thông là tập hợp các thiết bị viễn thông đƣợc liên kết với nhau bằng các đƣờng truyền dẫn. Trong đó thiết bị viễn thông đƣợc hiểu là các phƣơng tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm đƣợc dùng để thiết lập mạng viễn thông, các đƣờng truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn đƣợc liên kết với nhau bằng đƣờng cáp đồng, cáp quang, sóng vô tuyến điện, các phƣơng tiện quang học và các phƣơng tiện điện tử khác. Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng riêng, mạng viễn thông chuyên dùng.
Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông.
tăng nhƣ các dịch vụ VNPT CA, VNPT HIS, VNEdu, SMS Brandname, IVAN.
b. Các loại hình dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin
Dịch vụ viễn thông: gồm có dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ kết nối Internet, dịch vụ truy nhập Internet, dịch vụ ứng dụng Internet, dịch vụ ứng dụng Internet.
Dịch vụ viễn thông cơ bản là dịch vụ truyền đƣa tức thời thông tin dƣới dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin đƣợc gửi và nhận qua mạng.
Dịch vụ giá trị gia tăng: Là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin của ngƣời sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin, hoặc cung cấp khả năng lƣu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông hoặc Internet.
Dịch vụ kết nối Internet: Là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và kết nối với Internet quốc tế.
Dịch vụ truy nhập Internet: Là dịch vụ cung cấp cho ngƣời sử dụng khả năng truy nhập Internet.
Dịch vụ ứng dụng Internet trong bƣu chính, viễn thông: Là dịch vụ sử dụng Internet để cung cấp dịch vụ bƣu chính, viễn thông cho ngƣời sử dụng. Dịch vụ ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội phải tuân theo các quy định phát luật về bƣu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
Dịch vụ Công nghệ thông tin: Gồm có các dịch vụ VNPT CA, VNPT HIS, VNEdu, IVAN, iOffice, Portal, iGate…, cụ thể:
tiên đƣợc cấp phép cung cấp tại Việt Nam do Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC, đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT cung cấp. VNPT-CA đảm bảo tính pháp lý cho các hoạt động giao dịch điện tử đƣợc pháp luật công nhận nhằm đảm bảo các giao dịch qua mạng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng an toàn, bảo mật.
Dịch vụ VNPT HIS: Là phần mềm quản lý khám chữa bệnh, đáp ứng mục tiêu phục vụ cả năm đối tƣợng: bệnh nhân, bác sĩ, bệnh viện, Bộ y tế và Bảo hiểm xã hội.
Dịch vụ VnEdu: Là phần mềm quản lý tổng thể cho ngành giáo dục, đáp ứng mục tiêu phục vụ công tác quản lý mang tính hệ thống từ cấp nhà trƣờng đến gia đình, từ cấp trung ƣng đến địa phƣơng. Đặc biệt trong đó có phần mềm sổ liên lạc điện tử giúp học sinh, nhà trƣờng và gia đình kết nối chặt chẽ thông qua việc thông báo các cuộc họp phụ huynh, điểm của học sinh cho gia đình …
Dịch vụ IVAN: Là phần mềm giúp các tổ chức, doanh nghiệp có thuê mƣớn lao động trong việc kê khai các thủ tục liên quan đến bảo hiểm xã hội.
Dịch vụ eOffice: là hệ thống quản lý văn bản và điều hành công việc điện tử giúp các cơ quan nhà nƣớc thực hiện hóa các mục tiêu xây dựng một Văn phòng điện tử không giấy tờ. Với các chức năng chính là Quản lý công văn, Quản lý công việc, Quản lý lịch họp, lịch công tác, Quản lý tin tức, thông báo và Các chức năng quản trị.
Dịch vụ Portal: là một dạng web site tổ chức theo hƣớng portal và sử dụng công nghệ portal, chủ yếu mang tính chất thông tin. Đây là bƣớc phát triển đầu tiên của quá trình xây dựng cổng giao tiếp điện tử và/hoặc cổng giao dịch điện tử sau này.
Dịch vụ iGate: Là phần mềm giúp tiếp nhận, thụ lý, ký duyệt hồ sơ; Tra cứu kết quả giải quyết thủ tục hành chính, Tra cứu danh mục, trình tự, thủ tục
hành chính; Cho phép cán bộ định nghĩa động quy trình xử lý các thủ tục hành chính; Chỉnh sửa văn bản trực tuyến; Tự động tính toán ngày hẹn trả kết