6. Kết cấu luận văn
3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc của VNPT Bình Định. Đây nhƣ là một mục tiêu tiên quyết trong việc cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng.
Việc xây dựng và hoàn thiện BSC nhằm phục vụ mục đích đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện hơn thông qua 4 viễn cảnh.
Chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành kế hoạch hành động, gắn kết các KPOs của các viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.
Đánh giá chính xác kết quả công việc bộ phận, cá nhân thông qua việc chấm điểm. Từ đó làm cơ sở trả lƣơng thƣởng cho ngƣời lao động một cách thích đáng và có cơ chế duy trì, tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên.
Nhận diện kịp thời những bộ phận, công đoạn còn hạn chế trong quá trình điều hành hoạt động tại Công ty để có biện pháp khắc phục kịp thời.
lực, quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng BSC tạo ra những thay đổi, đổi mới toàn diện cho Công ty, cho phép tất cả mọi ngƣời tham gia vào chuỗi giá trị và để họ thấy rõ mình đã , đang đóng góp nhƣ thế nào cho sự thành công của Công ty. Đây là việc Công ty tạo ra nhứng lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ phát huy đƣợc nội lực để cùng hƣơng tới thành công của tầm nhìn, chiến lƣợc mà Công ty đã đặt ra.
3.1.2. Định hướng
Việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC cần đƣợc nhìn nhận nhƣ công cụ cho một chiến lƣợc duy nhất. Vì vậy khi thiết kế các KPO, KPI phải đƣợc liên kết với nhau trong một mạng lƣới các mối quan hệ nhân quả mô tả chiến lƣợc của VNPT Bình Định. Đặc biệt chú trọng, kết nối các chỉ tiêu KPI hiệu quả và KPI hiệu suất.
Các chỉ tiêu KPO, KPI cần có tính nhạy bén và minh bạch cao. Đây là yếu tố quyết định thể hiện thẻ điểm cân bằng BSC có đang đi đúng với tầm nhìn, chiến lƣợc của đơn vị hay không?
Trong thẻ điểm cân bằng, các KPI nên giao động từ 10 KPI đến 15 KPI và có tỷ trọng cho từng KPI, phù hợp theo từng vị trí, từng chức danh tại đơn vị. Đặc biệt cần chuyển hoá các mục tiêu thành các KPI cho các Phòng chức năng, khối gián tiếp (từ cấp quản trị đến nhân viên).
Thẻ điểm cân bằng BSC với các KPO, KPI không chỉ nhằm đánh giá những kết quả đề ra mà còn là công cụ để tăng năng suất lao động, giám sát tiến độ thực hiện để đạt đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc.
Việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ thực hiện tại một thời điểm cố định mà đơn vị cần thƣờng xuyên rà soát, kiện toàn KPO, KPI.
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc của VNPT Bình Định chiến lƣợc của VNPT Bình Định
sức quan trọng và cần thiết. Để thẻ điểm cân bằng phát huy đƣợc hết vai trò của nó, VNPT Bình Định xác lập tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc dài hạn. Cải tiến, đổi mới phƣơng pháp quản trị Thẻ điểm cân bằng BSC phải thể hiện đƣợc tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định.
Cần chú trọng và tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dƣới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hƣớng tới tầm nhìn chiến lƣợc chung của VNPT Bình Định. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thƣờng niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị;
Triển khai BSC đến các phòng ban quản lý trực thuộc VNPT Bình Định, gắn các hoạt động hằng ngày với tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị nhằm đảm bảo việc áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách xuyên suốt là hết sức quan trọng.
Quan tâm đến tính hợp lý về trọng số và kế hoạch giao các chỉ số KPIs trong việc hoạch định, thực thi chiến lƣợc của VNPT Bình Định đến ngƣời lao động. Tập trung vào các chỉ tiêu KPIs nâng cao chất lƣợng phục vụ về thời gian lắp đặt – sửa chữa cũng nhƣ chất lƣợng đƣờng truyền cung cấp cho khách hàng.
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định
VNPT Bình Định là doanh nghiệp Nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ VT-CNTT phục vụ khách hàng, phục vụ Đảng và Nhà nƣớc. Địa bàn Bình Định không rộng lớn, nhƣng có nhiều phƣờng xã vùng sâu vùng xa, dân cƣ chƣa đông đúc, những doanh nghiệp trong ngành vì bài toán hiệu quả đầu tƣ sẽ cân nhắc không đầu tƣ hoặc chỉ đầu tƣ đến khu vực trung tâm. Với vai trò, nhiệm vụ đƣợc Đảng và Nhà nƣớc giao, VNPT Bình Định xác định bên cạnh mục tiêu lợi nhuận còn phải đảm bảo mục tiêu về công ích phục vụ Đảng, Nhà nƣớc và nhân dân nhằm tạo điều kiện tiền đề cho
phát triển kinh tế, xã hội trên toàn Thành phố Bình Định.
Xuất phát từ những nội dung trên, VNPT Bình Định đã xác định tầm nhìn của mình là “Giữ vai trò chủ đạo về dịch vụ VT-CNTT trên thị trường tỉnh Bình Định và là một trong những đơn vị nổi trội của Tập đoàn. Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT tr n địa bàn”.
Sứ mệnh của VNPT Bình Định: “Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT vững chắc, hiện đại cho sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnhBình Định. Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại.”
Giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định “Tinh thần- Truyền thống- Sức mạnh- Chuẩn mực- Trách nhiệm”
Đó là những giá trị “linh hồn” , nhƣ sợi chỉ đỏ xuyên suốt, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, mọi công việc của mỗi con ngƣời VNPT. Bằng cách hiểu một cách sâu sắc nội dung cũng nhƣ vận dụng đúng, đầy đủ và linh hoạt 5 giá trị cốt lõi trong công việc của mình, mỗi nhân viên VNPT thể hiện trách nhiệm của bản thân trong việc bảo tồn, gìn giữ và phát huy truyền thống VNPT, hệ thống các chuẩn mực văn hóa, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần làm việc của VNPT.
VNPT Bình Định là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn VNPT, Vì vậy các hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Định phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doan và các định hƣớng kinh doanh của Tập đoàn. Từ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi nói trên, VNPT Bình Định xây dựng mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2025 nhƣ sau:
Bảng 3.1 : Dự kiến mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến 2025 ST T Viễn cảnh KPOs Đến năm 2025 ĐVT Định lƣợng mục tiêu đến 2025 1 Tài chính Tăng trƣởng doanh thu Tăng trƣởng gấp 2 lần so với năm 2020 Triệu đồng 787,768 Tăng trƣởng lợi nhuận Tăng gấp 2,5 lần so với năm 2020 Triệu đồng 57,244
Tối ƣu hóa chi phí đầu tƣ, vận hành mạng lƣới
Tối ƣu hóa chi phí hoạt động và chi phí đầu tƣ cao hơn mức 40% % 50% 2 Khách hàng
Nâng cao trải nghiệm của khách hàng Đạt mức BSC hiện tại đƣợc giao % 98% Tăng trƣởng khách hàng tổ chức doanh nghiệp Tăng trƣởng gấp đôi 2020 Thuê bao 1078 Tăng trƣởng thị phần và giảm tỉ lệ khách hàng rời mạng Tăng trƣởng gấp 2 lần so với 2020 Thuê bao 42.300 thuê bao thực tăng các loại 3 Nội bộ Phát huy sức mạnh hợp lực Tăng tỉ lệ hợp lực trong phát triển hạ tầng mạng Điểm 4
Nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ Tiến độ triển khai các dự án đạt mức 100% % 100%
dịch vụ khách hàng cấp đạt tiêu chuẩn và xử lý đúng hẹn tăng >3% Nâng cao chất lƣợng mạng viễn thông Nâng cao tỉ lệ xử lý điểm đen, badcell, sự cố...>3% % >98% Thúc đẩy công tác chuyển đổi số tại doanh nghiệp Mức độ chuyển đổi số hóa các hoạt động SXKD tăng thêm 2% % >99% 4 Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng suất lao động
Năng suất lao động tăng 2,5 lần
Triệu đồng
861,51
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Để thể hiện Bản đồ chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng. Đối với VNPT Bình Định cũng vậy. Để thiết kế ra bản đồ chiến lƣợc đòi hỏi tập thể Lãnh đạo của đơn vị phải cùng bàn bạc thảo luận dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh đã thống nhất. Vì Bản đồ chiến lƣợc phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu. Các mảng mục tiêu của các chức năng lại có thể mâu thuẫn với nhau và đặc biệt phải dựa trên một nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Chính vì thế ngoài việc Ban Giám đốc VNPT Bình Định đã họp bàn thống nhất cao về mục tiêu chiến lƣợc, cá nhân làm đề tài đã có nhiều buổi làm việc trao đổi để thiết kế các KPI đƣợc kết nối với nhau trong bản đồ sao cho hợp lý nhất.
Bản đồ chiến lƣợc thể hiện thông qua 4 viễn cảnh. Trong đó, 2 viễn cảnh bên ngoài (Tài chính, Khách hàng) đƣợc cân bằng với 2 viễn cảnh bên
triển cũng nhƣ cách đạt đƣợc chiến lƣợc của VNPT Bình Định đều phải đƣợc thể hiện rất rõ trên bản đồ.
Trong viễn cảnh tài chính, VNPT Bình Định đặt mục tiêu chiến lƣợc là tăng trƣởng doanh thu nhiệm vụ phối hợp địa bàn và chênh lệch thu chi bán hàng, cung cấp dịch vụ tại đơn vị
Để đạt đƣợc mục tiêu viễn cảnh tài chính trên, VNPT Bình Định đã định hƣớng chuyển từ một nhà sản xuất tập trung vào sản phẩm dịch vụ thành một nhà cung cấp các giải pháp tập trung vào khách hàng. Với mục tiêu duy trì và mở rộng phát triển các dịch vụ viễn thông CNTTT, đặc biệt là các dịch vụ di động, băng rộng và công nghệ thông tin. Hiện nay xu hƣớng tiêu dùng của khách hàng tiếp tục thay đổi rõ rệt, các dịch vụ thoại truyền thống suy giảm. Vì vậy VNPT Bình Định sẽ phối hợp với TTKD VNPT Bình Định:
- Tập trung phát triển di động trên cơ sở lấy dịch vụ data làm cốt lõi để chiếm thị phần, tăng doanh thu. Tiếp tục triển khai các gói cƣớc tích hợp thoại, dât, Fiber, MyTV để phát triển thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng hiện hữu.
- Phát triển các dịch vụ CNTT, ứng dụng CNTT để tạo ra nguồn thu mới, bù đắp sự sụt giảm của dịch vụ truyền thống, đồng thời phù hợp với chiến lƣợc 4.0 của Tập đoàn.
- Tập trung triển khai thực hiện các chƣơng trình thúc đẩy bán hàng khối KHDN nhƣ:
+ Đẩy mạnh khai thác tiềm năng tập khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ- SMEs
+ Phát triển hệ sinh thái sản phẩm CNTT khối Giáo dục, Y tế
+ Phát triển dịch vụ khối khách hàng chính quyền, hành chính sự nghiệp
chăm sóc khách hàng để giữ khách hàng hiện có, thu hút khách hàng từ đối thủ trong công cuộc chuyẻn mạng giữ số MNP ( Mobile Number Portability).
Bên cạnh đó, VNPT Bình Định sẽ tăng cƣờng một số quy trình nội bộ để cung cấp tập giá trị này cho khách hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh nhƣ: hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ,xác định chất lƣợng dịch vụ là một trong những lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. VNPT Bình Định cần tiếp tục nâng cao chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng phục vụ với việc chuẩn hóa lại các quy trình, quy định, bộ tiêu chuẩn chất lƣợng.
Tăng cƣờng sức mạnh nội lực của Công ty thông qua việc nâng cao năng lực quản lý cho các cấp lãnh đạo, nâng cao việc ứng dụng CNTT vào quản trị quá trình sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cho nhân viên nhằm phát triển một lực lƣợng lao động có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, tác phong chuyên nghiệp, phẩm chất đạo đức tốt. Tuy nhiên công tác đào tạo không phải là hoạt động mang tính ngắn hạn và đem lại những hiệu quả ngay tức thời. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, công ty phải xay dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, thƣờng xuyên cho cả cấp lãnh đạo lẫn nhân viên theo từng giai đoạn.
Ngoài ra việc xây dựng, phát huy văn hóa doanh nghiệp và truyền thông nội bộ chính là một trong những mục tiêu của VNPT Bình Định nhằm tạo ra môi trƣờng làm viêc năng động, hiệu quả phát huy đƣợc vai trò của nhân viên trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
Hình 3.1 Bản đồ chiến lƣợc của VNPT Bình Định SỨ MỆNH – VIỄN CẢNH- CHIẾN LƢỢC VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH VIỄN CẢNH QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VIỄN CẢNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ BỘ VIỄN CẢNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN BỘ
Tăng trưởng doanh thu
Tăng trƣởng doanh thu
Tăng trƣởng lợi nhuận
Tối ƣu hóa chi phí đầu tƣ, vận hành mạng lƣới
Tăng trưởng doanh thu
Nâng cao trải nghiệm khách hàng Tăng trƣởng khách hàng tổ chức doanh nghiệp Tăng trƣởng thị phần và giảm tỷ lệ khách hàng rời mạng
Tăng trưởng doanh thu
Phát huy sức mạnh hợp lực
Nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng Nâng cao chất lƣợng mạng viễn thông Thúc đẩy công tác chuyển đổi số tại
doanh {
Tăng trưởng doanh thu
3.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
Sau khi thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, bƣớc tiếp theo là tạo ra các thƣớc đo hiệu suất nhằm liên kết, định lƣợng đƣợc mục tiêu của các KPO đã xác định ở bƣớc 2, xây dựng các tiêu chí đo lƣờng cốt lõi cho từng mục tiêu chiến lƣợc. Các tiêu chí đo lƣờng đƣợc xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng của đơn vị.
3.2.3.1 Tăng trưởng doanh thu nhiệm vụ phối hợp địa bàn
a. Công thức tính
Tổng doanh thu giao và đánh giá kết quả thực hiện BSC đƣợc xác định nhƣ sau:
Tổng
doanh thu =
Doanh thu nhiệm vụ phối hợp địa bàn +
Doanh thu phối hợp kinh doanh + Doanh thu CNTT do VNPT tỉnh/tp ký Hợp đồng cung cấp dịch vụ Trong đó:
Doanh thu nhiệm vụ phối hợp địa bàn là doanh thu nội bộ VNPT tỉnh/tp đƣợc ghi nhận của các dịch vụ di động, internet băng rộng, MyTV, điện thoại cố định, truyền số liệu nội hạt.
Doanh thu phối hợp kinh doanh là doanh thu theo nhiệm vụ VNPT tỉnh/tp đƣợc ghi nhận của các dịch vụ số (dịch vụ CNTT) và hạ tầng.
Doanh thu CNTT do VNPT tỉnh/tp ký Hợp đồng cung cấp dịch vụ là doanh thu không bao gồm doanh thu thiết bị, phần cứng và giải pháp thiết bị.
Đối với doanh thu dịch vụ số doanh nghiệp chƣa đóng gói (Dịch vụ CNTT chƣa đóng gói nhƣ: dịch vụ HIS, YTCS và nhóm DVC (Ioffice, iGate, Portal, QLLT, HĐND)…), không bao gồm doanh thu thiết bị, phần cứng và giải pháp thiết bị.đƣợc nhân hệ số 3 khi xác định kết quả thực hiện BSC.
b. Thang điểm
Chỉ tiêu Kết quả Điểm
F1.3 – Tăng
trƣởng doanh thu
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu < 90% 1
90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu < 100% 20 x Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu - 17
100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu < 105% 40 x Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu - 37 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu ≥ 105% 5
3.2.3.2 Doanh thu dịch vụ Mobile Data
a. Công thức tính
Tổng doanh thu dịch vụ số doanh nghiệp là tổng doanh thu dịch vụ CNTT