6. Kết cấu luận văn
2.5.7 Công tác hợp lực: Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh
thực sự hiệu quả, việc đồng bộ cơ chế chính sách giữa hai đơn vị trên cùng một địa bàn chƣa thống nhất do áp dụng cơ chế Tập đoàn và TCT tại hai đơn vị thành viên có khác nhau.
2.5.8 Công tác đầu tư, kỹ thuật:
- Việc triển khai xây dựng CSHT mạng di động còn chậm, chƣa hoàn thành đúng tiến độ Tập đoàn giao do ảnh hƣởng của dịch Covid và ngƣời dân phản đối, khó khăn trong việc xin cấp phép xây dựng và việc triển khai các thủ tục liên quan.
- Trong năm 2020 có rất nhiều yêu cầu di dời CSHT mạng ngoại vi (kể cả chính quyền và ngƣời dân), các di dời nhỏ đã xử lý thƣờng xuyên hàng tháng. Tuy nhiên có 78 yêu cầu di dời có khối lƣợng lớn, vƣớng mặt bằng thi công nên tiến độ còn chậm. Việc triển khai tối ƣu mạng PSTN chƣa nhiều, chuyển đổi thuê bao đồng quang để phục vụ công tác tối ƣu mạng cáp đồng chƣa quyết liệt do gặp khó khăn về chi phí thiết bị đầu cuối, chi phí tối ƣu mạng lƣới. Công tác xử lý đƣờng dây GPON suy hao cao không đạt yêu cầu. Mục tiêu 0.8% tuy nhiên hiện tại 2.79%. (Thực hiện tốt trong 6 tháng đầu năm nhƣng những tháng cuối năm do mƣa bão, chú trọng công tác phát triển thuê bao). Công tác kiểm tra kiểm soát chƣa đƣợc quan tâm chú trọng thực hiện thƣờng xuyên. Chƣa quyết liệt trong việc áp dụng quy chế điểm trừ, công tác tuần tra bảo dƣỡng, xử lý mạng ngoại vi, cáp quang tại các đơn vị để nâng cao ý thức cá nhân, đảm bảo chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ.
TT Tồn tại năm 2019 Khắc phục năm 2020
1 Hệ thống kênh, điểm bán hàng chƣa đƣợc triển khai hiệu quả dẫn đến kết quả không đƣợc nhƣ kỳ vọng
Chƣa khắc phục hiệu quả
2 Thị phần dịch vụ di động thấp Vẫn thuộc thị phần thấp 3 Tỷ lệ hủy cao (43%) Đã cải thiện giảm còn 35% 4 Phát triển MyTV thấp (một phần do chất
lƣợng thiết bị và chính sách chƣa phù hợp phân khúc)
Tăng cƣờng phát triển nền tảng App giảm hạn chế của thiết bị, thiết bị cũng đã đƣợc cải thiện, chính sách kinh doanh cũng đã phù hợp hơn.
5 CNTT: -Kênh bán hàng KHDN chủ yếu dựa vào AM và MAM , tại một số đơn vị công tác triển khai các chƣơng trình vẫn còn hạn chế, cá biệt có đơn vị không triển khai/không có kết quả bán hàng; Tình trạng mâu thuẫn kênh địa bàn tỉnh vẫn còn xảy ra đặc biệt là đối với KH lớn, Tập đoàn có mô hình trải dài nhiều địa bàn; AM chƣa chủ động, bám sát khách hàng theo các chƣơng trình của Trung tâm sau khi đã thỏa thuận với đơn vị chủ quản (Check; HĐĐT).
Đã có thay đổi
TT Tồn tại năm 2020 Ghi chú
1 Doanh thu thực hiện dịch vụ CNTT tại địa bàn chƣa có bƣớc phát triển theo kỳ vọng
Một số dịch vụ mới nhƣ Du lịch thông minh, Hệ thống thông tin báo cáo cấp tỉnh LRIS, Bệnh án điện tử EMR đã xúc tiến với các đơn vị Sở ban ngành liên quan nhƣng thực tế triển khai tại địa bàn còn nhiều vƣớng mắc chƣa thực hiện ký kết đƣợc hợp đồng chính thức, nguồn doanh thu kỳ vọng theo kế hoạch chƣa thực hiện đƣợc trong năm 2020
2 Tỷ lệ thuê bao BR hủy còn cao (35%) Một phần có ảnh hƣởng dịch Covid, thuê bao doanh nghiệp và đối tƣợng kinh doanh dịch vụ cắt giảm chi phí
3 Thị phần các dịch vụ trọng điểm thấp: Di động mất vị trí số 1 tại địa bàn.
Sẽ tăng cƣờng phát triển qua nhiều kênh để khắc phục trong năm 2021
4 Kênh bán hàng: Phụ thuộc nhiều vào kênh đại lý, hệ thống kênh trực tiếp, kênh Outbound chƣa hiệu quả.
Tăng cƣờng nội lực của lực lƣợng bán hàng, giảm sự phụ thuộc kênh đại lý
5 Nguồn nhân lực: Chƣa đáp ứng nhu cầu kinh doanh, một số nhân lực trên địa bàn trọng yếu nhu khu vực thành thị (cả kinh doanh và kỹ thuật) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu linh hoạt và cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn này, dẫn đến thuê bao cắt hủy cao
Tiếp tục đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng và CSKH
6 Công tác phối hợp giữa kỹ thuật và kinh doanh chƣa thực sự hiệu quả
Tiếp tục cải thiện công tác hợp lực địa bàn
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua theo dõi đánh giá và thực hiện khảo sát hiện trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Bình Định những điểm cần điều chỉnh và bổ sung, nhƣ sau:
Đơn vị vẫn chƣa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt đƣợc trong tƣơng lai cũng nhƣ hiện thực hoá mục tiêu của BSC là chuyển hoá tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chƣa kết nối đƣợc KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ đƣợc triển khai thực hiện thông qua triển khai các KPI – các KPI này đƣợc kế thừa từ Tập đoàn, theo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển, thông qua các kế hoạch hàng năm của Tập đoàn (ngắn hạn).
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC chƣa đƣợc triển khai triệt để. Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chƣa chú trọng sử dụng và phát huy đƣợc vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất. Có một vài chỉ tiêu đƣợc giao cho đơn vị nhƣng không phải là nhiệm vụ chính của nhân viên kỹ thuật. (Doanh thu Công nghệ thông tin, Quy mô điểm bán hàng). Công tác truyền thông trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế. Từ cấp quản trị đến nhân viên đều chƣa thật sự hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng BSC.
Do đó, VNPT Bình Định cần:
Xây dựng tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc dài hạn.
Triển khai KPI nhằm kết nối đƣợc với tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định.
Cải tiến, đổi mới phƣơng pháp quản trị thẻ điểm cân bằng BSC, phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc VNPT Bình Định.
đến các phòng ban quan lý trực thuộc VNPT Bình Định, gắn các hoạt đồng hằng ngày với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, cần chú trọng và tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dƣới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hƣớng tới tầm nhìn, chiến lƣợc chung của VNPT Bình Định. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thƣờng niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Quan tâm đến tính hợp lý về trọng số và kế hoạch giao cho các chỉ số KPIs trong việc hoạch định, thực thi chiến lƣợc của VNPT Bình Định đến ngƣời lao động.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI
VNPT BÌNH ĐỊNH
Với mong muốn phát huy tối đa vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc áp dụng tại VNPT Bình Định cũng nhƣ qua phân tích đánh giá tại Chƣơng 1 và Chƣơng 2, tác giả xây dựng đề tài nhận thấy cần phải thƣờng xuyên cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lƣợc của đơn vị.
3.1. Mục tiêu và định hƣớng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC bằng BSC
3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc của VNPT Bình Định. Đây nhƣ là một mục tiêu tiên quyết trong việc cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng.
Việc xây dựng và hoàn thiện BSC nhằm phục vụ mục đích đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện hơn thông qua 4 viễn cảnh.
Chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành kế hoạch hành động, gắn kết các KPOs của các viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.
Đánh giá chính xác kết quả công việc bộ phận, cá nhân thông qua việc chấm điểm. Từ đó làm cơ sở trả lƣơng thƣởng cho ngƣời lao động một cách thích đáng và có cơ chế duy trì, tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên.
Nhận diện kịp thời những bộ phận, công đoạn còn hạn chế trong quá trình điều hành hoạt động tại Công ty để có biện pháp khắc phục kịp thời.
lực, quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng BSC tạo ra những thay đổi, đổi mới toàn diện cho Công ty, cho phép tất cả mọi ngƣời tham gia vào chuỗi giá trị và để họ thấy rõ mình đã , đang đóng góp nhƣ thế nào cho sự thành công của Công ty. Đây là việc Công ty tạo ra nhứng lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ phát huy đƣợc nội lực để cùng hƣơng tới thành công của tầm nhìn, chiến lƣợc mà Công ty đã đặt ra.
3.1.2. Định hướng
Việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC cần đƣợc nhìn nhận nhƣ công cụ cho một chiến lƣợc duy nhất. Vì vậy khi thiết kế các KPO, KPI phải đƣợc liên kết với nhau trong một mạng lƣới các mối quan hệ nhân quả mô tả chiến lƣợc của VNPT Bình Định. Đặc biệt chú trọng, kết nối các chỉ tiêu KPI hiệu quả và KPI hiệu suất.
Các chỉ tiêu KPO, KPI cần có tính nhạy bén và minh bạch cao. Đây là yếu tố quyết định thể hiện thẻ điểm cân bằng BSC có đang đi đúng với tầm nhìn, chiến lƣợc của đơn vị hay không?
Trong thẻ điểm cân bằng, các KPI nên giao động từ 10 KPI đến 15 KPI và có tỷ trọng cho từng KPI, phù hợp theo từng vị trí, từng chức danh tại đơn vị. Đặc biệt cần chuyển hoá các mục tiêu thành các KPI cho các Phòng chức năng, khối gián tiếp (từ cấp quản trị đến nhân viên).
Thẻ điểm cân bằng BSC với các KPO, KPI không chỉ nhằm đánh giá những kết quả đề ra mà còn là công cụ để tăng năng suất lao động, giám sát tiến độ thực hiện để đạt đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc.
Việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ thực hiện tại một thời điểm cố định mà đơn vị cần thƣờng xuyên rà soát, kiện toàn KPO, KPI.
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc của VNPT Bình Định chiến lƣợc của VNPT Bình Định
sức quan trọng và cần thiết. Để thẻ điểm cân bằng phát huy đƣợc hết vai trò của nó, VNPT Bình Định xác lập tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc dài hạn. Cải tiến, đổi mới phƣơng pháp quản trị Thẻ điểm cân bằng BSC phải thể hiện đƣợc tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của VNPT Bình Định.
Cần chú trọng và tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dƣới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hƣớng tới tầm nhìn chiến lƣợc chung của VNPT Bình Định. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thƣờng niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị;
Triển khai BSC đến các phòng ban quản lý trực thuộc VNPT Bình Định, gắn các hoạt động hằng ngày với tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị nhằm đảm bảo việc áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách xuyên suốt là hết sức quan trọng.
Quan tâm đến tính hợp lý về trọng số và kế hoạch giao các chỉ số KPIs trong việc hoạch định, thực thi chiến lƣợc của VNPT Bình Định đến ngƣời lao động. Tập trung vào các chỉ tiêu KPIs nâng cao chất lƣợng phục vụ về thời gian lắp đặt – sửa chữa cũng nhƣ chất lƣợng đƣờng truyền cung cấp cho khách hàng.
3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định
VNPT Bình Định là doanh nghiệp Nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ VT-CNTT phục vụ khách hàng, phục vụ Đảng và Nhà nƣớc. Địa bàn Bình Định không rộng lớn, nhƣng có nhiều phƣờng xã vùng sâu vùng xa, dân cƣ chƣa đông đúc, những doanh nghiệp trong ngành vì bài toán hiệu quả đầu tƣ sẽ cân nhắc không đầu tƣ hoặc chỉ đầu tƣ đến khu vực trung tâm. Với vai trò, nhiệm vụ đƣợc Đảng và Nhà nƣớc giao, VNPT Bình Định xác định bên cạnh mục tiêu lợi nhuận còn phải đảm bảo mục tiêu về công ích phục vụ Đảng, Nhà nƣớc và nhân dân nhằm tạo điều kiện tiền đề cho
phát triển kinh tế, xã hội trên toàn Thành phố Bình Định.
Xuất phát từ những nội dung trên, VNPT Bình Định đã xác định tầm nhìn của mình là “Giữ vai trò chủ đạo về dịch vụ VT-CNTT trên thị trường tỉnh Bình Định và là một trong những đơn vị nổi trội của Tập đoàn. Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT tr n địa bàn”.
Sứ mệnh của VNPT Bình Định: “Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT vững chắc, hiện đại cho sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnhBình Định. Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại.”
Giá trị cốt lõi của VNPT Bình Định “Tinh thần- Truyền thống- Sức mạnh- Chuẩn mực- Trách nhiệm”
Đó là những giá trị “linh hồn” , nhƣ sợi chỉ đỏ xuyên suốt, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, mọi công việc của mỗi con ngƣời VNPT. Bằng cách hiểu một cách sâu sắc nội dung cũng nhƣ vận dụng đúng, đầy đủ và linh hoạt 5 giá trị cốt lõi trong công việc của mình, mỗi nhân viên VNPT thể hiện trách nhiệm của bản thân trong việc bảo tồn, gìn giữ và phát huy truyền thống VNPT, hệ thống các chuẩn mực văn hóa, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần làm việc của VNPT.
VNPT Bình Định là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn VNPT, Vì vậy các hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Định phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doan và các định hƣớng kinh doanh của Tập đoàn. Từ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi nói trên, VNPT Bình Định xây dựng mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2025 nhƣ sau:
Bảng 3.1 : Dự kiến mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến 2025 ST T Viễn cảnh KPOs Đến năm 2025 ĐVT Định lƣợng mục tiêu đến 2025 1 Tài chính Tăng trƣởng doanh thu Tăng trƣởng gấp 2 lần so với năm 2020 Triệu đồng 787,768 Tăng trƣởng lợi nhuận Tăng gấp 2,5 lần so với năm 2020 Triệu đồng 57,244
Tối ƣu hóa chi phí đầu tƣ, vận hành mạng lƣới
Tối ƣu hóa chi phí hoạt động và chi phí đầu tƣ cao hơn mức 40% % 50% 2 Khách hàng
Nâng cao trải nghiệm của khách hàng Đạt mức BSC hiện tại đƣợc giao % 98% Tăng trƣởng khách hàng tổ chức doanh nghiệp Tăng trƣởng gấp đôi 2020 Thuê bao 1078 Tăng trƣởng thị phần và giảm tỉ lệ khách hàng rời mạng Tăng trƣởng gấp 2 lần so với 2020 Thuê bao 42.300 thuê bao thực tăng các loại 3 Nội bộ Phát huy sức mạnh hợp lực Tăng tỉ lệ hợp lực trong phát triển hạ tầng mạng Điểm 4
Nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ Tiến độ triển khai các dự án đạt mức 100% % 100%
dịch vụ khách hàng cấp đạt tiêu chuẩn và xử lý đúng hẹn tăng >3% Nâng cao chất lƣợng mạng viễn thông Nâng cao tỉ lệ xử lý điểm đen, badcell, sự cố...>3% % >98% Thúc đẩy công tác chuyển đổi số tại doanh nghiệp Mức độ chuyển đổi số hóa các hoạt