hình nghiên cứu
* Bản chất công việc với sự gắn kết của nhân viên
Theo Kahn (1990) [7] thì một công việc đầy thú vị và thách thức thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thúc đẩy cơ hội phát triển kĩ năng sẽ mang lại tâm lý thoải mái cho nhân viên. Tâm lý thoải mái trong công việc là nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất làm việc của ngƣời lao động.
Còn theo Maslach và Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach và cộng sự 2001) [8] bản chất công việc đem đến cảm giác quan trọng, ý nghĩa, thử thách gia tăng năng lƣợng và hiệu quả làm việc của nhân viên. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy bản chất công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên Kahn (1990); Roth man và Joubert (2007); Alan M. Saks và cộng sự (2006); Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016), Phan Thị Minh Lý (2011); Dƣơng Thùy Dƣơng (2018); Nguyễn Khắc Huy (2019); Nguyễn Thị Sao Ly (2020). Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết:
H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
* Thu nhập và phúc lợi với sự gắn kết của nhân viên
Tiền lƣơng và phúc lợi bao gồm các khoản tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp, tiền thƣởng và các loại phúc lợi khác (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung, 2009). Theo Mitcheel (2005) (trích lại trong Alan M Saks, 2006) [11] thì nhân viên nhận đƣợc khoản thu nhập tƣơng xứng với công việc thì họ sẽ tin tƣởng vào chính sách tiền lƣơng của và họ sẽ nỗ lực và gắn kết hơn trong công việc vì họ tin rằng sẽ nhận lại phần thƣởng xứng đáng. Còn theo Maslach và cộng sự (2001) [8], phần thƣởng nếu đƣợc áp dụng một cách công bằng và nhất quán trong mối quán hệ giữa cá nhân và công việc sẽ là một công cụ giúp gia tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Việt Nam đã chỉ ra thu nhập và phúc lợi có ảnh hƣởng tích cực đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Bakker (2011); Dale Carnegie (2013), Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016), Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Phan Thị Minh Lý (2011); Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào; Nguyễn Thị Thanh Trang (2016); Bùi Nhất Vƣơng (2017); Dƣơng Thùy Dƣơng
(2018); Huỳnh Thị Hồng Thoa (2018); Nguyễn Khắc Huy (2019); Nguyễn Thị Sao Ly (2020). Do đó, tác giả đƣa ra giả thuyết nhƣ sau:
H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Đào tạo và thăng tiến với sự gắn kết của nhân viên
Bakker (2008) [1] tổ chức cần phải đầu tƣ cho việc đào tạo nhân viên để họ cảm thấy có khả năng đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc, phát triển bản thân trong suốt quá trình làm việc. Đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực của nhân viên, nhằm mang lại một nguồn lao động sáng tạo và hiệu quả cho tổ chức. đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới (Kahn, 1990; Rothman và Joubert, 2007; Bakker, 2011) và tại Việt Nam (Hà Khánh Nam Giao và cộng sự, 2016; Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự, 2012; Phan Thị Minh Lý, 2011; Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013; Nguyễn Thị Thanh Trang, 2016; Bùi Nhất Vƣơng, 2017; Dƣơng Thùy Dƣơng, 2018; Huỳnh Thị Hồng Thoa, 2018; Nguyễn Khắc Huy, 2019; Nguyễn Thị Sao Ly, 2020) cho thấy đào tạo và thang tiến có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nhƣ sau:
H3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
* Điều kiện làm việc với sự gắn kết của nhân viên
Môi trƣờng làm việc là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động làm việc. Điều kiện làm việc đƣợc coi là một nhân tố động lực, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Trong lý thuyết Herzberg, điều kiện làm việc có nhiều đặc điểm của một yếu tố sinh học hơn là một yếu tố động cơ. Điều kiện làm việc thể hiện qua vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. Trong một môi trƣờng làm việc đầy đủ điều kiện vật chất và thoải mái về mặt tinh thần sẽ giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của họ hơn, từ đó gắn kết với công việc hơn. Các nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007); Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Phan Thị Minh Lý (2011) [20]; Nguyễn Thị Thanh Trang (2016); Dƣơng Thùy Dƣơng (2018) cho thấy điều kiện làm việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Do đó, tác giả đƣa ra giả thuyết sau:
H4: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Mối quan hệ với lãnh đạo với sự gắn kết của nhân viên
Kahn (1990) [7] nhận thấy rằng nhân viên sẽ ủng hộ và tin tƣởng khi họ đƣợc hỗ trợ kịp thời và hợp lí; họ sẽ cảm thấy môi trƣờng làm việc rất an toàn, cởi mở, thân thiện; họ sẽ tự tin thể hiện năng lực, sáng tạo trong công việc, thử nghiệm những điều mới một cách tích cực mà không phải e dè hay sợ hãi. Mô hình nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) [17] cũng cho thấy rằng nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức nhiều hơn nếu họ nhận đƣợc sự hỗ trợ. Thêm vào đó, sự hỗ trợ từ cấp trên còn là nhân tố quan trọng quyết định kết quả làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nếu thiếu nhân tố quan trọng này sự gắn bó của nhân viên với tổ chức sẽ bị phá vỡ (Maslach và cộng sự, 2001) [8]. Do đó giả thuyết H5 đƣợc đƣa ra nhƣ sau:
H5: Mối quan hệ với lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
* Mối quan hệ với đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên
Theo Maslach và cộng sự (2001) [8] trong công việc, các mối quan hệ với đồng nghiệp diễn ra xung quanh ngƣời lao động. Khi mối quan hệ với đồng nghiệp trở nên thiếu tin tƣởng, không hỗ trợ, nhân viên có nguy cơ cao trở nên kiệt sức và chán nản. Ngƣợc lại, khi mối quan hệ với đồng nghiệp là tốt đẹp, hỗ trợ lẫn nhau, nhân viên cảm thấy công việc trở nên có ý nghĩa và hiệu quả, cảm thấy gắn kết hơn với tổ chức. Do đó, tác giả đƣa ra giả thuyết:
H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
* Sự tự hào về tổ chức với sự gắn kết của nhân viên
Nhân viên cảm nhận đƣợc niềm tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty có uy tín, có thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết đến trên thị trƣờng, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực làm việc hơn. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thƣơng hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ
động viên cao hơn”, (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) [21]. Chất lƣợng của thƣơng hiệu, tự thân nó còn có cả chất lƣợng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Từ đó tác giả đƣa ra gỉa thuyết sau:
Giả thiết H7: Sự tự hào về tổ chức có mối quan hệ cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên.