6. Kết cấu đề tài
2.4 Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
2.4.1. Quản trị
Bộ máy điều hành và cơ cấu tổ chức của Vietnam Esports đƣợc phân bổ hợp lý, chuyên nghiệp. Cách phân công công việc rõ ràng và các quy định về quản lý nhân sự chặt chẽ giúp cho các cấp bậc quản lý cũng nhƣ nhân viên có điều kiện trao đổi và cập nhật công việc thƣờng xuyên.
Bộ máy điều hành: Tổng giám đốc là ngƣời có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của Vietnam Esports. Mỗi phòng ban có chức năng khác nhau. Phƣơng pháp tổ chức công việc của doanh nghiệp vừa có cấu trúc theo khu vực, vừa cấu trúc theo mạng lƣới sản phẩm, với một số đặc điểm sau đây:
Bộ phận điều hành của công ty bao gồm các giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh của các dòng sản phẩm riêng biệt, các nhãn hàng khác nhau. Chẳng hạn nhƣ mảng Game, mảng thanh toán điện tử, mảng thƣơng mại điện tử sẽ do các giám đốc riêng của mảng công việc này chịu trách nhiệm.
47
Do quy mô công ty là ở toàn quốc, nên mỗi khu vực sẽ có một vị giám đốc nắm chính (giám đốc khu vực phía Nam, phía Bắc, phía Trung).
Mỗi một nhóm sản phẩm sẽ có mội đội chuyên biệt đảm nhiệm về sản phẩm đó (từ nghiên cứu, phát triển sản phẩm; vận hành sản phẩm; truyền thông, cho tới chăm sóc khách hàng). Mỗi nhóm sẽ có một trƣởng nhóm, chịu trách nhiệm phân công và phê chuẩn công việc của từng ngƣời. Nhóm vận hành sản phẩm này cũng chính là những ngƣời am hiểu nhất về tính chất sản phẩm cũng nhƣ đặc điểm khách hàng.
Mỗi trƣởng nhóm có một vai trò khác nhau, nhƣng họ có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. Họ thƣờng trao đổi kinh nghiệm, và nắm bắt đƣợc tình hình kinh doanh của mỗi sản phẩm.
Mặc dù văn phòng ở ba miền khác nhau, các thành viên và ban quản lý trong công ty vẫn nắm bắt tình hình công việc rất kịp thời và chắc chắn. Do mọi ngƣời ứng dụng công nghệ hiện đại – mọi công việc, tập tin đều đƣợc quản lý trực tuyến, nên ai cũng có thể bắt kịp đƣợc tiến độ công việc nhanh chóng.
48
Hình 2.13: Sơ đồ tổ chức bộ phận vận hành game
Nhìn chung, mô hình quản trị hiện tại ở Vietnam Esports là khá hiệu quả.
2.4.2. Khả năng tài chính
Theo số liệu thống kê, doanh thu Vietnam Esports trong khoảng thời gian vừa mới phát hành Liên Minh Huyền Thoại chỉ khoảng 300 tỷ đồng. Sau thời gian Liên Minh Huyền Thoại và Fifa Online 3 đƣợc sự ủng hộ từ cộng đồng game thủ, doanh thu năm 2014 lên đến 1167 tỷ đồng, theo sát đối thủ lớn là VNG.
Điều này cho thấy tiềm lực về tài chính của công ty Vietnam Esports khá vững mạnh. Hoạt động kinh doanh trên các mảng sản phẩm của công ty cũng đang phát triển tốt.
Giám đốc vận hành game
Giám đốc Thể thao điện tử và VETV
Quản lý đội tuyển Vận hành giải đấu Ekip làm phim
Đội miền Bắc Đội miền Trung
Đội miền Nam Giám đốc Liên
Minh Huyền Thoại
Nhóm sản phẩm miền Bắc Nhóm sản phẩm miền Nam Giám đốc game Mobile Giám đốc Chăm sóc khách hàng Giám đốc cộng đồng game thủ Nhóm cộng đồng miền Bắc Nhóm cộng đồng miền Trung Nhóm cộng đồng miền Nam Nhóm tổ chức sự kiện Giám đốc ứng dụng di động Phát triển sản phẩm Marketing ...
49
Hình 2.14: Doanh thu năm 2014 của các công ty nội dung số
Về mảng thanh toán điện tử, chỉ mới thời gian khoảng 3 tháng từ ngày ra mắt, Ví điện tử TopPay đã có đƣợc sự tăng trƣởng khá nhanh:
Hình 2.15: Ví điện tử TopPay - Doanh thu ba tháng đầu gia nhập thị trường Nguồn: Số liệu cung cấp từ Vietnam Esports
Nhìn chung, doanh thu trong ba tháng tăng. Cụ thể, doanh thu tháng năm tăng 220% so với tháng tƣ; doanh thu tháng sáu tăng khoảng 72% so với tháng năm. 1580 1167 949 724 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
VNG Vietnam Esports FPT Online VMG Media
Tỷ đồng Doanh thu năm 2014 của các công ty nội dung số
0.9 2.9 5 0 1 2 3 4 5 6 Tháng 4/2016 Tháng 5/2016 Tháng 6/2016 Tỷ đồng Thời gian
50
Tổng lƣợt giao dịch hàng tháng nằm trong khoảng 14 000 lƣợt, với số lƣợng ngƣời dùng đăng ký lên tới 150.000 ngƣời.
So sánh tƣơng quan doanh thu mang lại từ ví điện thử TopPay và mảng sản phẩm Cyberpay – phần mềm bán hàng và thanh toán hoá đơn của Vietnam Esports33:
Hình 2.16: Tương quan doanh thu giữa Cyberpay và TopPay
Nguồn: Số liệu cung cấp từ Vietnam Esports
Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy:
Ví điện tử TopPay đang trong giai đoạn phát triển (doanh thu gia tăng theo hàng tháng).
Doanh thu từ mảng ví điện tử có tỷ trọng nhỏ hơn nhiều so với mảng phần mềm bán hàng và thanh toán hoá đơn (nhỏ hơn gần 200%). Nguyên nhân là do ví điện tử mới phát triển cách đây ba tháng. Số lƣợng ngƣời làm quen và sử dụng dịch vụ của ví điện tử còn ít. Vietnam Esports cần tiếp tục gia tăng số lƣợt ngƣời cài đặt ví trong những tháng tiếp theo.
Với các kết quả phân tích về doanh thu và lợi nhuận nhƣ trên, ta thấy rằng hoạt động tài chính của công ty đang trong giai đoạn phát triển tăng. Đồng thời hoạt động kinh doanh ví điện tử TopPay cũng đang có những biểu hiện tăng trƣởng. Tuy nhiên, sự tăng trƣởng này vẫn là quá nhỏ so với tỷ trọng các mảng kinh doanh khác của
33 Doanh thu của phần mềm bán hàng Cyberpay thu đƣợc từ các dịch vụ tích hợp phần mềm, trong đó có thẻ game Garena. Do đó, doanh thu từ Cyberpay cũng bao gồm một phần lớn doanh thu từ các game Vietnam Esports đang phát hành (game thủ mua thẻ game qua Cyberpay để nạp vào game)
0.9 2.9 5 250 254 264 0 50 100 150 200 250 300 Tháng 4/2016 Tháng 5/2016 Tháng 6/2016 Tỷ đồng Thời gian
51
doanh nghiệp, nên đôi khi TopPay phải sử dụng nguồn vốn của các sản phẩm khác để vận hành sản phẩm.
2.4.3. Nguồn lực con ngƣời
Tính đến tháng 04/2016 thì công ty Vietnam Esports có tổng số nhân viên khoảng 1527 ngƣời. Tuy nhiên, hầu hết các nhân viên làm trong mảng vận hành game (nghiên cứu, phát triển sản phẩm, quản lý hệ thống, quảng cáo sản phẩm...), hỗ trợ kỹ thuật quản lý phòng máy, chăm sóc khách hàng và bán hàng. Mặc dù TopPay là một mảng sản phẩm mới, nhƣng đội ngũ số lƣợng nhân viên làm trong mảng thanh toán điện tử này chỉ có khoảng 20 ngƣời (chiếm khoảng 1,3% số lƣợng nhân viên doanh nghiệp). Điều này cũng có thể lý giải là do sản phẩm ví điện tử quá mới, số lƣợng khách hàng chƣa nhiều, nên chƣa cần thiết đầu tƣ nhiều vào nhân lực chăm sóc khách hàng.
Hầu hết nhân viên ở Vietnam Esports trẻ, có tinh thần năng động, ham học hỏi. Có đến 50% nhân viên ở trong độ tuổi từ 22-25. Về chất lƣợng lao động, hầu hết nhân viên đều đã qua đào tạo, cụ thể hơn 87% nhân sự trong công ty có trình độ từ cao đẳng trở lên. Điều này đảm bảo cho công ty có một lực lƣợng nhân sự có kỹ năng và khả năng thực hiện các chiến lƣợc phát triển của công ty trong tƣơng lai.
Vietnam Esports hƣớng tới việc cung cấp cho nhân viên một môi trƣờng làm việc thân thiện, hiện đại. Điển hình là sự linh động trong thời gian làm việc, chế độ đãi ngộ và đào tạo tốt, cơ hội đầu tƣ thăng tiến vào mỗi sáu tháng, sự cởi mở và quan tâm trong cách giao tiếp giữa các cấp với nhau.
Một điểm sáng đặc biệt trong môi trƣờng làm việc tại Vietnam Esports là nhân viên có thể đề xuất thay đổi phòng ban, tuỳ vào nguyện vọng việc làm của nhân viên. Không nhƣ những công ty khác luôn có xu hƣớng giữ nhân viên tại một phòng ban, bộ phận nhân sự của Vietnam Esports sẵn sàng lắng nghe ý kiến nhân viên để sắp xếp thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận khác, tuỳ theo nguyện vọng của họ. Điều này giúp gia tăng hiệu quả công việc của nhân viên, tác động tới lòng tận tuy, sự tự hào và trung thành của nhân viên với tổ chức.
Về chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, Vietnam Esports thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn trong các lĩnh vực nhƣ Quản trị, Marketing,... Đây là cơ hội để các nhân viên học hỏi thêm kinh nghiệm và mở rộng kiến thức cho mình.
52
2.4.4. Cơ sở vật chất
Vietnam Esports có ba văn phòng chính nằm ở ba thành phố lớn của Việt Nam là Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Mỗi văn phòng có từ 9 – 10 tầng, đủ sức chứa lên đến 500 nhân viên. Các tầng đều có phòng họp riêng, trang bị máy tính đầy đủ để nhân viên thuận tiện nhất khi làm việc. Đặc biệt, đối với các công việc đặc thù nhƣ kỹ thuật (IT), thiết kế (design), nhân viên đƣợc trang bị máy tính từ hai đến ba màn hình, sử dụng công nghệ tối ƣu nhất hiện nay. Là công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ, Vietnam Esports luôn áp dụng công nghệ trong cơ sở vật chất (chẳng hạn nhƣ Smart TV ở tất cả các phòng họp, Phƣơng tiện kiểm tra dấu vân tay điểm danh...)
2.4.5. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Vietnam Esports có đội ngũ chăm sóc khách hàng trên toàn quốc, bao gồm gần 400 nhân viên. Ƣớc tính mỗi ngày bộ phận chăm sóc khách hàng nhận khoảng 115.000 cuộc gọi, 50 000 thƣ điện tử, 50.000 yêu cầu hỗ trợ trực tuyến.
Ngoài trang web chính hỗ trợ: hotro.garena.vn, tất cả các trang game và thanh toán điện tử/ thƣơng mại điện tử nhƣ TopPay, CBP, Shopee cũng tích hợp nhiều chức năng hỗ trợ, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của trợ giúp khách hàng khi có trục trặc với dịch vụ.
2.4.6. Hoạt động Marketing
Mảng sản phẩm ví điện tử TopPay nói riêng, và các sản phẩm game khác của công ty nói chung, mang tính chất dịch vụ. Do đó, để thu hút sự quan tâm của khách hàng, cũng nhƣ làm nổi bật mình trong một thị trƣờng rất nhiều đối thủ cạnh tranh, hoạt động marketing và truyền thông cần đƣợc duy trì và phát triển thƣờng xuyên.
Thế mạnh của Vietnam Esports là công ty sở hữu các kênh truyền thông rất mạnh, với số lƣợng ngƣời theo dõi cao, bao gồm website các game (lienminh360.vn, lmht.garena.vn, fo3.garena.vn,...), kênh banner tại các phòng máy Gcafé (wallpaper, screensaver,....), banner trên ứng dụng (Garena Messenger, Alo Alo,...), fanpage cho từng sản phẩm,... Là một mảng sản phẩm của công ty, TopPay có thể sử dụng các kênh truyền thông này một cách miễn phí, với vị trí tốt nhất và thời lƣợng xuất hiện nhiều nhất. Tuy nhiên, do mỗi kênh truyền thông phục vụ cho một sản phẩm khác nhau, mỗi
53
sản phẩm lại có cách làm nội dung và định hƣớng truyền thông khác nhau, nên không phải lúc nào cũng tận dụng đƣợc toàn bộ các kênh này.
Ngoài ra, TopPay cũng tận dụng những giải đấu của các game, với vai trò là ngƣời đồng tổ chức, mang hình ảnh cùng những ƣu đãi từ ví điện tử TopPay đến với ngƣời xem trong các giải đấu này.
Mặc dù TopPay chƣa có đủ kinh phí để mở rộng thêm ra các kênh ngoài nhƣng việc truyền thông qua các kênh nội bộ cũng đã giúp ví điện tử TopPay đến với phân khúc khách hàng chủ lực là game thủ.
2.5 Ma trận phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp (IFE)
Các yếu tố bên trong Trọng số Đánh giá Số điểm
Quản lý 1 Bộ máy điều hành và cơ cấu tổ chức phân bổ hợp
lý, chuyên nghiệp. 0.07 3 0.21
Khả năng tài chính
2
Hoạt động kinh doanh tổng các mảng sản phẩm phát triển tốt, doanh thu từ mảng thanh toán
điện tử (ví TopPay) gia tăng theo hằng tháng.
0.09 3 0.27
3
Doanh thu từ sản phẩm ví điện tử TopPay chiếm tỉ lệ thấp, nên phải sử dụng nguồn vốn của các sản phẩm khác để vận hành sản phẩm.
0.08 1 0.08
Nhân sự
4 Số lượng nhân viên nhiều, tính cách trẻ, năng
động, trình độ cao. 0.1 4 0.4
5 Văn hoá doanh nghiệp tốt, tạo môi trường làm
việc thân thiện, thúc đẩy tinh thần nhân viên. 0.08 4 0.32
6 Nhân viên có thể thuyên chuyển sang bộ phận
khác (tuỳ theo nguyện vọng). 0.03 3 0.09
Cơ sở vật
chất 7
Cơ sở vật chất hiện đại, thuận tiện cho làm việc và
phát triển sản phẩm. 0.08 3 0.24
Dịch vụ chăm sóc
khách hàng
8 Đội ngũ chăm sóc khách hàng làm việc nhiệt tình
và tận tuỵ, trải dài trên khắp đất nước. 0.07 3 0.21
Marketing
9 Số lượng kênh truyền thống rất lớn, với số lượng
người theo dõi cao. 0.12 4 0.48
10
Sản phẩm ví điện tử tận dụng được các kênh
truyền thông do chính công ty quản lý mà không
mất tiền.
0.1 3 0.3
11 Phải chịu sự điều phối từ các sản phẩm khác khi
sử dụng kênh truyền thông nội bộ. 0.06 2 0.12
12 Chưa phát triển được các kênh truyền thông bên
ngoài (do kinh phí cao). 0.12 1 0.12
TỔNG CỘNG 1 2.84
54
Với tổng số điểm đánh giá về các yếu tố bên trong của công ty Vietnam Esports có liên quan tới ngành hàng thanh toán điện tử (ví điện tử TopPay) là 2.84/4 cao hơn mức trung bình 2.5, ta kết luận đƣợc nguồn lực bên trong của doanh nghiệp khá mạnh. Từ ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ta thấy đƣợc một số điểm mạnh và điểm yếu của công ty:
Điểm mạnh (trọng số cao, điểm đánh giá cao): (2) Hoạt động kinh doanh hiệu quả, (4) Số lƣợng nhân viên nhiều, năng động; (9) Số lƣợng kênh truyền thông lớn, ngƣời theo dõi cao;...
Điểm yếu (trọng số cao, điểm đánh giá thấp): (3) Doanh thu từ ví điện tử chiếm tỉ lệ thấp; (12) Chƣa phát triển đƣợc các kênh truyền thông bên ngoài;...
Tóm tắt chƣơng 2
Nội dung chƣơng trình bày các số liệu minh chứng cho độ ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài tới sản phẩm ví điện tử TopPay của công ty. Từ đó thiết lập nên mô hình đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích và thiết lập ma trận, ta cũng rút ra đƣợc một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức liên quan đến công ty Vietnam Esports. Các yếu tố này sẽ đƣợc phân tích vào mô hình SWOT và QSPM ở chƣơng sau để lựa chọn chiến lƣợc cho công ty.
55
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
3.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Sớm nhận ra đƣợc tiềm năng phát triển của ví điện tử, ban quản trị công ty Vietnam Esports xây dựng ứng dụng ví điện tử TopPay với mục tiêu phát triển ứng dụng này thành sản phẩm chính mang lại doanh thu cho công ty. Hơn thế nữa, ví điện tử TopPay còn là một công cụ để thực hiện sứ mệnh “mang lại trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet” của công ty cho mọi ngƣời, mở rộng đối tƣợng khách hàng. Do đó, các chiến lƣợc trong phần phân tích ở dƣới sẽ dựa vào các mục tiêu này.
3.2. Xây dựng chiến lƣợc 3.2.1. Ma trận SWOT 3.2.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đƣợc xây dựng bằng cách tổ hợp bốn nhóm yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức (T) đƣợc lấy ra từ kết quả phân tích của các ma trận IFE, EFE.
56
Điểm mạnh (Strength)
(S1) Hoạt động kinh doanh ổn định, doanh thu gia tăng. (S2) Số lƣợng nhân viên trẻ, năng động.
(S3) Số lƣợng kênh truyền thông rất lớn, nhiều ngƣời theo dõi.
Điểm yếu (Weakness)
(W1) Doanh thu từ ví điện tử chiếm tỉ lệ thấp.
(W2) Thƣơng hiệu TopPay còn rất yếu.
(W3) Chƣa phát triển đƣợc các kênh truyền thông bên ngoài.
Cơ hội (Opportunity)
(O1) Số lƣợng ngƣời dùng Internet và điện thoại thông minh cao.
(O2) Chính Phủ tạo điều kiện phát triển ví điện tử. (O3) Phân khúc khách hàng game thủ chiếm số lƣợng lớn.
(O4) Nền kinh tế ổn định, lạm phát giảm, lãi suất giảm
Chiến lƣợc S-O
(S2,S3-O1) Dựa vào thế mạnh truyền thông để thu hút các khách hàng mới. (S2,S3-O3) Thực hiện những chiến dịch quảng bá truyền thông năng động, sáng tạo để mở rộng hơn tập khách hàng game thủ. Chiến lƣợc W-O (W1-O1): Mở rộng hoạt động, phát triển tính năng, đa dạng hoá dịch vụ để nâng cao doanh thu.
(W2, W3-O1): Đầu tƣ cho thƣơng hiệu, kênh truyền thông để khai thác thị trƣờng.
(O2 – W1) Tận dụng tình hình ổn định của kinh tế để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thách thức (Threat)
(T1) Ngƣời Việt có thói quen sử dụng tiền mặt và lo