2.2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, nó chính là động cơ, động lực chính thôi thúc người lao động để đạt được mục tiêu riêng của họ. Nhóm nhân tố này bao gồm:
a.M c t u của cá n ân:
Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, một khi cá nhân có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn. Mỗi người có mục tiêu khác nhau, từ đó hành động của họ sẽ khác nhau để đạt được mục tiêu đề ra. Để đạt được mục tiêu của mỗi người lao động, người quản lý phải sâu sát, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn bởi vì mục tiêu của họ sẽ là động cơ thôi thúc họ hành động mà động cơ của con người rất khó nhận biết, nó là cái xảy ra bên trong con người.
b.Hệ t ốn n u cầu cá n ân
Nhu cầu là cơ sở để tạo hiệu quả lao động bởi lẽ khi những nhu cầu được thỏa mãn thì con người sẽ hăng hái làm việc và gắn bó với công việc hơn. Theo Maslow, 1943 thì hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:
- Nhu cầu thiết yếu của cuộc sống bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần như: nhu cầu ăn mặc, ở, đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí...
- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ nhận thức. Với điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì người lao động phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn.
- Nhu cầu thẩm mỹ và xã hội: được làm việc trong một môi trường đảm bảo yêu cầu về thẩm mỹ cũng như nhân chủng học sẽ khuyến khích người lao động làm
16
việc hăng say, nhiệt tình và phát huy tính sáng tạo trong công việc. Mặt khác, hầu hết mọi người đều sống và làm việc trong một môi trường xã hội nhất định vì vậy họ có nhu cầu được quan hệ với những người khác và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: đây là nhu cầu cấp cao của con người, đó chính là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nghiên cứu hệ thống của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì, từ đó người quản lý sẽ có biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó, từ đó khuyến khích họ hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng tạo.
c.Quan đ m t á độ cá n ân n ườ lao độn vớ tổ c ức
Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc cũng như với lãnh đạo trong tổ chức. Qua cách nhìn nhận này, người lao động thể hiện thái độ chủ quan của mình như yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng hay không bằng lòng... Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc, tổ chức thì họ sẽ hăng say, gắn bó với công việc và có năng suất lao động cao, hoặc ngược lại họ sẽ thấy chán nản và không muốn làm việc nữa.
Ngoài ra sự khác nhau trong nhận thức về giá trị cuộc sống cũng tạo ra sự khác biệt về mục đích và động cơ của mỗi cá nhân. Nếu cá nhân nhìn nhận giá trị một cách đúng đắn thì thái độ và hành vi của họ sẽ mang tính tích cực còn ngược lại sẽ tạo ra những hành vi tiêu cực.
Tác giả của nghiên cứu này tập trung vào nhân tố động lực của người lao
động nói chúng, đó chính là suy nghĩ thái độ nhận thức của chính cá nhân đối với công việc.
2.2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường và quan hệ lao động
Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc. Vì vậy nó cũng là nhóm nhân tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác. Nhóm nhân tố này bao gồm:
- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục
17
tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự. Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xít lại gần nhau hơn. Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo: Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức hay không, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc của người lao động trong tổ chức.
- Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đó: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.
Trong tất cả các đặc điểm của nhóm nhân tố này công bằng trong chính sách của tổ chức và đào tạo và phát triển rất quan trong. Bởi vì làm việc trong môi trường hành chính công, trong điều kiện văn hóa của Việt Nam, tính tập quyền và khoảng cách quyền lực cao, do vậy cấp dưới ít có phản ứng ngược lại với cấp trên một cách tường minh mà âm thầm chóng lại mệnh lện của cấp trên thông qua việc đổ cho yếu tố
18
khách quan, mối quan hệ giữa công bằng và hiệu quả lao động còn được khẳng định qua lý thuyết công bằng, lý thuyết công bằng của Adams chỉ ta rằng, một cá nhân có thể thay đổi số lượng lẫn chất lượng cộng việc của anh ta khi mà anh ta nhận thấy có sự không tương xứng giữa cái anh ta có được so với cái mà anh ta bỏ ta (Adams, 1996), ngoài ra đào tạo và phát triển cũng là tính hiệu của tổ chức đối với người lao động là cam kết về tương lai của họ (Trần Thanh Phong và cộng sự, 2019) , do vậy công bằng trong chính sách của tổ chức và đào tạo và phát triển là 2 nhân tố cần được xem xét.
2.2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về lợi ích
Có thể nói đây là nhân tố rất quan trọng trong điều kiện đời sống của cán bộ công chức nói chung còn khó khăn. Trong khi nhu cầu đời sống vật chất đang đòi hỏi ở mức cao hơn trong khi việc điều chỉnh tiền lương còn chưa theo kịp với thị trường, thì vấn đề thu nhập đối với người lao động cần được quan tâm hơn. Ngoài thu nhập vấn đề phúc lợi khác như ngày nghỉ, ốm đau, thai sản và những phụ cấp khác vẫn còn chưa tương xứng với đòi hỏi thực tế của cuộc sống. Trong nghiên cứu của (Tung và cộng sự, 2014) trong lĩnh vực ngân hàng cho thấy nhân tố này không có ý nghĩa thống kê, có thể thu nhập trong lĩnh vực này cao nên nhân tố này không có tác động đủ mạnh. Trong nghiên cứu này tác giả kiểm định lại nhân tố này.
2.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.3.1 Mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu2.3.1.1 Động lực của người lao động 2.3.1.1 Động lực của người lao động
Đó chính là suy nghĩ thái độ nhận thức của chính cá nhân đối với công việc. Động lực này có thể là động lực bên trong như sự thích thú với công việc họ đang làm, công việc họ đang làm mang lại ý nghĩa đối với bản thân, xã hội cộng đồng, họ hãnh diện với về tổ chức họ đang làm… Trong khi đó động cơ bên ngoài có thể là sự thăng tiến, những lợi ích vật chất hay phi vật chất họ có được từ công việc mang lại cho họ.
2.3.1.2 Thu nhập và phúc lợi
Là những lợi ích vật chất mà họ có được như lương, thưởng, những phúc lợi khác mà tổ chức cung cấp cho họ.
19
Chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức là một trong những công cụ để Nhà nước quản lý, sử dụng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng yêu cầu kinh tế - xã hội của đất nước. Việc thực hiện chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức có những vai trò chủ yếu sau đây:
Trước hết, chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức là sự đảm bảo điều kiện cuộc sống cá nhân cho cán bộ, công chức nhằm tái tạo sức lao động của họ trong quá trình thực hiện các công việc của họ do cơ quan, tổ chức Nhà nước giao cho. Chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức về vật chất thể hiện tập trung ở tiền lương và các khoản thu nhập theo lương.
Thứ hai, chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức là công cụ quan trọng trong việc điều tiết nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đồng thời tạo sự công bằng trong chế độ làm việc cũng như hưởng thụ đối với cán bộ, công chức trong các vị trí công việc tương ứng với chức trách, nhiệm vụ và đặc điểm điều kiện của công việc mà nhà nước đã giao cho tổ chức, cá nhân.
Thứ ba, chính sách, chế độ đối với cán bộ, công chức có vai trò kích thích, phát triển tạo động lực mạnh mẽ tới đội ngũ cán bộ, công chức trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các chính sách về tiền lương, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, điều kiện làm việc, nghỉ ngơi...nếu được quy định hợp lý và thực thi kịp thời sẽ là nguồn động viên, phát huy được năng lực tối đa của người cán bộ, công chức trong quá trình làm việc.
2.3.1.4 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là cam kết của tổ chức đối với người lao động. Nếu tổ chức thực hiện tốt sẽ làm cho người nỗ lực phấn đấu hơn, làm thúc đẩy năng suất lao động. Ngoài ra đào tạo phát triển sẽ là giải pháp trực tiếp nâng cao kiến thức và kỹ năng của người lao động, điều này sẽ nâng cao được hiệu quả làm việc.
20
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị
Trong đó giả thuyết các nhân tố có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong như sau:
- H1: Động cơ làm việc quan hệ dương với hiệu quả công việc. - H2: Thu nhập và phúc lợi quan hệ dương với hiệu quả công việc. - H3: Công bằng trong chính sách quan hệ dương với hiệu quả công việc. - H4: Đào tạo và phát triển quan hệ dương với hiệu quả công việc.
- H5: Có sự khác biệt về hiệu quả làm việc đối với biến thâm niên. - H6: Có sự khác biệt về hiệu quả làm việc đối với biến giới tính. 2.3.3 . Thang đo tham khảo
Bảng 2.1: Bảng tổng kết thang đo tham khảo
STT NHÂN TỐ BIẾN QUAN SÁT NGUỒN THAM
KHẢO
1
Động cơ làm việc
Tôi dành nhiều thời gian cho công việc Cole và cộng sự, 2003 được trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009 Đầu tư vào công việc là ưu tiên số 1 của tôi
Tôi tập trung hết sức mình cho công việc Nhìn chung động cơ cho công việc của tôi là rất cao
21
2
Thu nhập và phúc lợi
Mức lương xứng đáng với khối lượng công việc
Tung và cộng sự, 2014 Ngoài tiền lương, tôi nhận được các khoản
tiền thưởng và phụ cấp theo qui định
Tổ chức cung cấp cho nhân viên các phúc lợi phụ trợ như: tiền ăn trưa, tiền xe, điện thoại, ..
Tôi được hưởng đầy đủ các phúc lợi xã hội như: BHYT, BHXH, và các trợ cấp
Tổ chức có các chương trình học bổng và quà thưởng cho nhân viên vào những dịp đặc biệt Thời gian nghỉ phép, lễ, tết phù hợp và thỏa đáng
Gia đình của nhân viên nhận được sự quan tâm từ công ty (cưới hỏi, tang lễ, … những dịp lễ, tết)
3 Công bằng
trong chính sách
Chính sách khen thưởng, thăng tiến trong tổ
chức của Anh\chị là công bằng. Recardo và Jolly, 1997 Được trích trong Trần Thanh Phong
và cộng sự, 2019 Không có sự thiên vị khi xét tăng lương hay
thăng tiến.
Lương hay phân khối thu nhập trong tổ chức là công bằng.
Cấp quản lý luôn nhất quán trong chính sách với nhân viên.
4
Đào tạo và phát triển
Anh\chị được tham gia đào tạo theo yêu cầu
công việc. Recardo và Jolly,
1997 Được trích trong Trần Thanh Phong
và cộng sự, 2019 Anh\chị được huấn luyện các kỹ năng cần
thiết cho công việc.
Anh\chị biết được các điều kiện thăng tiến trong tổ chức.
Anh\chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong tổ chức.
22
5
Hiệu quả công việc
Tôi tin rằng tôi là người làm việc có hiệu quả
Nguyen và Nguyen, 2011
Tôi hạnh phúc với chất lượng công việc của tôi.
Quản lý của tôi cho rằng tôi là người làm việc có hiệu quả
Đồng nghiệp tôi tin rằng tôi là người làm việc có năng suất cao
Kết luận chƣơng 2
Trong chương 2 trình bày các khái niệm đặc tính liên quan tới công chức, hiệu quả làm việc và các nhóm nhân tố tác động tới hiệu quả công việc. Dựa vào tình hình thực tế công tác tại cơ quan hành chính nhà nước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 4 thành phần có tác động tới hiệu quả công việc gồm: động cơ làm việc, thu nhập và phúc lợi, công bằng trong chính sách, đào tạo và phát triển. Các giả thuyết nghiên cứu cũng được đề xuất cho mối liên hệ của những biến độc lập tới hiệu quả công việc. Cuối cùng tác giả trình bày bộ thang đo tham khảo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
23
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Giới thiệu khái quát về cơ quan hành chính công thuộc địa bàn huyện Cần Đƣớc, tỉnh Long An Cần Đƣớc, tỉnh Long An
3.1.1 Lịch sử hình thành, vị trí, dân số
Vào đầu thế kỷ XVII, một lớp lưu dân người Việt từ miền trung tha phương. Đó là những người nông dân nghèo khó, bần cùng do thiên tai mất mùa, sưu cao thuế nặng, chiến tranh tàn phá (Trịnh - Nguyễn)… sống không nổi phải tha phương cầu thực; là những người phạm tội phải chạy trốn chính quyền, những tù binh bị đi đày,