6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ
Để đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại công ty, tác giả đã sử dụng Bảng câu hỏi khảo sát và thông qua bảng trả lời câu hỏi để có căn cứ đánh giá. Cụ thể tác giả đã tiến hành phát 80 bộ câu hỏi đến 80 nhân viên trong đơn vị, thu về được 69 bảng. Sau quá trình sàng lọc, tác giả thu được 60 bảng kết quả có thể sử dụng được và rút ra những nhận định về thực trạng HTKSNB tại công ty CP ô tô Quang Phi Hùng như sau:
2.2.1. Môi trường kiểm soát
2.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức của cấp lãnh đạo và đội ngũ nhân viên
Tính chính trực và các giá trị đạo đức là một khái niệm được COSO 2013 nhấn mạnh. Muốn duy trì tính chính trực và các giá trị đạo đức thì phải làm cho nguyên
tắc này được phổ biến và thừa nhận rộng rãi trong tổ chức, nó được thể hiện rõ nét nhất là ban hành chuẩn mực đạo đức và nghề nghiệp trong đơn vị.
Bảng 2.1: Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức
CÂU HỎI
TRẢ LỜI
CÓ KHÔNG
SL TL %) SL TL (%)
01.Theo Anh/chị, Nhân viên trong công ty có thực hiện nghiêm túc các yêu cầu về đạo đức ứng xử đã đề ra không?
49 82% 11 18%
02. Ban Giám đốc công ty có luôn thực hiện đúng đắn các quy định, chủ trương của nhà nước, làm gương cho nhân viên về việc tuân thủ các chuẩn mực đã được xây dựng không?
60 100% 0 0%
03. Công ty có truyền đạt các quy tắc ứng xử, hướng dẫn về đạo đức, phân biệt hành vi vi phạm hoặc cho phép, các biện pháp xử lý khi xảy ra hành vi vi phạm đến các nhân viên hay không?
55 92% 5 8%
04. Công ty có ban hành những văn bản cụ thể
quy định về đạo đức nghề nghiệp không? 58 97% 2 3%
05. Trong công ty có tồn tại những áp lực và cơ hội để nhân viên phải hành xử trái quy định không?
13 21% 47 79%
06. công ty đã và đang xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức về các chuẩn mực ứng xử và các giá trị đạo đức nhằm nâng cao tính trung thực và cư xử có đạo đức của nhân viên không?
60 100% 0 0%
07. Lãnh đạo công ty có coi trọng tính chính trực
và giá trị đạo đức trong công việc không? 60 100% 0 0% Qua khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức cho thấy:
Công ty có ban hành những quy định về đạo đức nghề nghiệp thông qua việc xây dựng và ban hành Quy tắc giao tiếp và ứng xử có tính bắt buộc chung đối với toàn thể nhân viên (97% trả lời có). Song song với đó thì có 92% ý kiến đồng ý rằng công ty có truyền đạt các quy tắc ứng xử, hướng dẫn về đạo đức, phân biệt hành vi vi phạm hoặc cho phép, các biện pháp xử lý khi xảy ra hành vi vi phạm để nhân viên hiểu rõ trước khi thực hiện.
100% ý kiến đồng ý rằng lãnh đạo công ty đề cao tầm quan trọng của giá trị đạo đức, sự liêm chính đồng thời đơn vị có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và cư xử có đạo đức của nhân viên. Đặc biệt, các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng còn được tập huấn về kỹ năng giao tiếp. Toàn bộ ý kiến khảo sát đều đồng ý rằng Ban Giám đốc công ty luôn thực hiện đúng đắn các quy định, làm gương cho nhân viên về việc tuân thủ các chuẩn mực đã được xây dựng. Bên cạnh đó thì 82% ý kiến trả lời “ Có” cho việc Nhân viên trong công ty có thực hiện nghiêm túc các yêu cầu về đạo đức ứng xử đã đề ra không?
Tuy nhiên, lãnh đạo nhiều phòng ban chưa quan tâm đến việc rà soát để xác định xem có tồn tại những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị có những hành vi thiếu trung thực. Việc tồn tại những áp lực khiến nhân viên hành xử trái pháp luật trong đơn vị chiếm trên 21%, điều này vô tình làm giảm lòng tin của nhân viên đối với đơn vị, nguy hiểm hơn là có thể xảy ra sự thông đồng giữa các nhân viên làm ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ của đơn vị, gây thất thoát tài sản của đơn vị.
2.2.1.2. Năng lực nhân viên
Năng lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả của HTKSNB vì dù HTKSNB có tốt và chặt chẽ đến đâu thì cũng cần phải có những người đủ nhân lực để vận hành hệ thống hiệu quả.
Tổng số lao động hiện có tại công ty tính đến 31/12/2019 là 80 nhân viên.
Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ chuyên môn NV của công ty CP Ô Tô Quang Phi Hùng
STT Trình độ chuyên môn Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Phổ thông 1 Giám đốc 0 2 2 Trưởng phòng 1 2 3 Kỹ thuật viên 18 5 4 nhân viên bán hàng 10 3 5 5 Kế toán và TCHC 7 3 6 Tạp vụ 4 Tổng số 0 3 37 11 9
Có thể thấy những người có trình độ Đại học trở lên chiếm 62% quân số đơn vị, điều này cũng cho thấy dấu hiệu tích cực cơ bản để đáp ứng được yêu cầu nhiệm
vụ đặt ra. Tuy nhiên bên cạnh những người đã có nền tảng tốt về kiến thức, chuyên môn thì vẫn còn nhiều nhân viên không đủ năng lực tồn tại trong đơn vị. Điều này có thể vì những nguyên nhân sau:
Một số nhân viên là đối tượng vào làm việc tại công ty chỉ mong muốn nhận lương cơ bản hàng tháng chứ không có ý chí cố gắng trong kinh doanh cũng như cố gắng đạt được chỉ tiêu doanh thu tháng, không phấn đấu để đạt được mức hoa hồng như công ty đã đề ra. Mà theo quy định của công ty, mỗi trưởng nhóm kinh doanh cần phát triển nhóm kinh doanh của mình theo số lượng sale nhất định (team size), nên thường lấp liếm bỏ qua những trường hợp trên để đảm bảo số lượng sale trong nhóm của mình.
Một số nhân viên không đủ năng lực nhưng vẫn được nhận nhờ mối quan hệ nên lãnh đạo làm ngơ bỏ qua yếu tố năng lực hoặc chưa mạnh dạn xử lý khi nhân viên mắc phải sai lầm trong công việc.
Vì vậy, cần phải mạnh dạn xa thải những nhân viên có hiệu quả kinh doanh không tốt (lấy chất lượng hơn số lượng) và có hình thức kỉ luật nghiêm ngặt đối với những nhân viên mắc lỗi trong công việc.
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về năng lực nhân viên CÂU HỎI
TRẢ LỜI
CÓ KHÔNG
SL TL %) SL TL (%)
01. Công ty có tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao nghiệp vụ chuyên môn không?
60 100% 0 0%
02. Công ty có ban hành văn bản quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí không?
47 78% 13 23%
03. Công ty có ban hành những văn bản cụ thể quy định về đạo đức nghề nghiệp không?
58 97% 2 3%
04. Công ty có xây dựng bảng tiêu chuẩn kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể không?
47 78% 13 23%
Kết quả khảo sát về năng lực cho thấy:
Có 78% ý kiến cho rằng đơn vị có xây dựng tiêu chuẩn kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể dựa theo quy định hiện hành. Điều này giúp việc
tuyển dụng được thực hiện công bằng, minh bạch và người được tuyển dụng sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm được thời gian và chi phí đào tạo lại. Bên cạnh đó, dựa vào tiêu chuẩn của từng chức danh sẽ giúp cho ban lãnh đạo chủ động và thuận lợi trong việc sắp xếp và bố trí công việc phù hợp cho nhân viên.
- Bên cạnh đó, 78% ý kiến đó cũng đồng ý rằng đơn vị có ban hành văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí nhằm giúp các nhân viên nắm rõ nhiệm vụ của mình và là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá nhân viên cuối năm. Đây cũng là cơ sở để tránh đùn đẩy công việc giữa các phòng chức năng cũng như giữa các vị trí trong cùng phòng.
Ngoài việc đặt ra các quy định thì công ty cũng luôn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên (100% trả lời có) trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bằng nhiều hình thức như hỗ trợ kinh phí, thời gian, sự thăng tiến…để ngày càng phục vụ tốt chuyên môn, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Đối với các đơn vị kinh doanh, vấn đề quan trọng nhất được đặt ra là làm thế nào để hoàn thành chỉ tiêu của cấp trên giao, đạt được việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí. Vì thế, Ban lãnh đạo công ty là lực lượng tiên quyết phải có thái độ và hành động đúng đắn trong quá trình đề ra mục tiêu, đưa ra các giải pháp thực hiện theo đúng quy định. Trong quá trình thực hiện, nếu có phát hiện những vấn đề không phù hợp thì sẵn sàng điều chỉnh để đạt được mục tiêu.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành
CÂU HỎI
TRẢ LỜI
CÓ KHÔNG
SL TL %) SL TL (%)
01. Ban Giám Đốc có đánh giá cao vai trò của
kiểm soát nội bộ trong công ty không? 55 92% 5 8%
02. Ban Giám Đốc và cán bộ chủ chốt có hành động đúng đắn trong việc thực hiện các quy định về chuyên môn, những nguyên tắc kế toán, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không?
57 95% 5 5%
03. Ban Giám Đốc và cán bộ chủ chốt trong công ty có thường xuyên tổ chức buổi họp về mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tại đơn vị; xây dựng quy chế khen thưởng, quy chế kỷ luật rõ ràng không?
60 100% 0 0%
04. Lãnh đạo có thường xuyên tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên không?
60 100% 0 0%
05. Nội dung cuộc họp giữa Ban Giám Đốc và
trưởng phòng có được công khai không? 60 100% 0 0%
06. Ban Giám Đốc và cán bộ chủ chốt có thái độ đúng đắn trong việc thực hiện các quy định về chuyên môn, những nguyên tắc kế toán, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không?
55 92% 5 8%
Kết quả khảo sát cho thấy:
- Ban Giám đốc luôn đánh giá cao vai trò của KSNB, thể hiện ở 92% ý kiến đều đồng ý. Lãnh đạo đơn vị rất quan tâm đến việc thực hiện các chỉ tiêu được giao thông qua việc phối hợp với các trưởng phòng cùng nhau bàn bạc về mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tại đơn vị nhằm tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu nhất. Các cuộc họp giao ban giữa Ban Giám đốc và trưởng các phòng được thực hiện đều đặn hàng tuần (100% trả lời có). Tính công khai minh bạch được thể hiện rõ ràng khi 100% ý kiến đều trả lời rằng nội dung các cuộc họp đều được trưởng phòng phổ biến với nhân viên của mình. Ban giám đốc, trưởng phòng luôn tôn trọng ý kiến đóng góp của tập thể, cá nhân, thể hiện tính dân chủ cao trong tập thể.
- Người lãnh đạo còn thể hiện phong cách điều hành của mình bằng việc tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên (100% đồng ý) qua nhiều hình thức: gặp gỡ và trao đổi trực tiếp trong công việc hàng ngày để nắm bắt tiến độ thực hiện công việc nhằm kịp thời động viên, nhắc nhở; trao đổi qua các cuộc họp để tiếp nhận ý kiến đóng góp, phản hồi, đề xuất từ phía nhân viên để thấy được những bất cập trong việc quản lý điều hành đơn vị, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
- Trong quá trình thực hiện, nếu phát hiện những vấn đề không phù hợp thì 92% có hành động đúng đắn trong việc thực hiện các quy định về chuyên môn, những nguyên tắc kế toán, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách và 95% ý kiến cho rằng Ban giám đốc và cán bộ chủ chốt sẵn sàng giữ thái độ đúng đắn.
2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Để hình thành một môi trường kiểm soát tốt thì đơn vị phải có sơ đồ cơ cấu tổ chức và sự phân định quyền hạn trách nhiệm giữa các cấp rõ ràng. Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố quan trọng giúp Ban Giám đốc có thể thực hiện tốt chức năng quản lý đơn vị.
Công ty CP ô tô Quang Phi Hùng gồm Ban Giám đốc và 4 phòng chức năng. Cơ cấu tổ chức tại Công ty được quy định rõ ràng bằng văn bản theo Điều lệ Công ty. Qua đó có thể thấy rõ từng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng như sau:
+ Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc trong công tác nhân sự, chế độ khen thưởng, đề bạt kỷ luật người lao động theo yêu cầu và nhiệm vụ của công ty. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch lao động hàng năm hướng dẫn quản lý nghiệp vụ lao động, tổ chức kiểm tra việc thực hiện nhịêm vụ và bảo hộ an toàn lao động. Quan tâm chăm sóc đời sống cho nhân viên trong công ty. Hoạch định các chiến lược về nhân sự, hoạch định lương, thưởng và phạt cho từng người.
+ Phòng kinh doanh bán hàng: Là nơi trực tiếp thực thi các kế hoạch kinh doanh, tổ chức các sự kiện quảng bá, phân phối hợp lý từng khu vực.… Ngoài ra phòng kinh doanh còn thực hiện công việc nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng phục vụ cho quá trình hoạt động. Cung cấp những thông tin quan trọng kịp
thời để công ty đưa ra những quyết định đúng đắn phù hợp với những biến động của thị trường.
+ Phòng tài chính kế toán: Tổ chức quản lý chặt chẽ toàn bộ tài sản của Công ty. Thực hiện tốt chế độ kiểm kê định giá và đề nghị giải quyết kịp thời tài sản hư hỏng. Cung cấp số liệu tham mưu cho tổng giám đốc trong các lĩnh vực liên quan đến kế toán tài chính, sổ sách chứng từ quản lý vốn, tiền mặt các khoản thu chi…lập kế hoạch tài chính xác định lỗ lãi cho các mặt hàng và toàn công ty. Tổ chức cẩn mật việc lưu trữ chứng từ. có nhiệm vụ hạch toán các kết quả cũng như nghiệp vụ phát sinh trên tài khoản của các tổ chức kinh tế và tiến hành các nghiệp vụ thanh toán trong nước giữa các tổ chức kinh tế có nhu cầu.
+ Phòng Dịch vụ: Tập trung các phòng ban như: Bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận cố vấn dịch vụ, quản đốc phân xưởng và bộ phận phụ tùng, được xem như là một công ty thu nhỏ trong công ty lớn.
Bộ phận chăm sóc khách hàng: có nhiệm vụ giải quyết các thắc mắc yêu cầu của khách hàng, tư vấn tìm kiếm khách hàng mới, đề xuất chiến lược phát triển, marketing sản phẩm dịch vụ mới, duy trì mối quan hệ khách hàng đồng thời nghiên cứu đưa ra chính sách ưu đãi cho khách hàng.
Bộ phận cố vấn dịch vụ: đi sâu vào chuyên môn sản phẩm, nắm rõ kiến thức, tư vấn cho khách hàng, thương thảo hợp đồng và xử lý sản phẩm để làm hài lòng khách hàng.
Bộ phận Phân xưởng: các nghiệp vụ chuyên môn cho từng bộ phận: sửa chữa chung, sửa chữa nhanh, sửa chữa thân vỏ. Tùy từng trường hợp tình trạng hư hỏng của xe được đưa vào bộ phận để xử lý.
Bộ phận phụ tùng: Quản lý phụ tùng, thiết bị phụ kiện, dầu nhớt của bộ phận dịch vụ, đảm bảo hàng hóa luôn có đủ trong kho, lên kế hoạch đặt hàng, nhập hàng và phân phối hợp lý.
Ngoài ra trong từng phòng chức năng cũng có văn bản nêu rõ nhiệm vụ đối với viên chức, cán bộ quản lý , nhân viên trong phòng
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức
CÂU HỎI CÓ TRẢ LỜIKHÔNG
SL TL %) SL TL (%)
01. Công ty có cập nhật và thay đổi kịp thời cơ cấu tổ chức khi có thay đổi các quy định chuyên