5. Kết cấu luận văn
4.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Nam Long
4.3.1. Phát triển các kênh phân phối sản phẩm
Hiện nay do quy mô sản xuất còn nhỏ, mô hình tổ chức dưới dạng hộ sản xuất kinh doanh nên còn thiếu nhiều bộ phận chuyên trách bán hàng. Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty được bán cho nhiều khách hàng trong và ngoài nước với kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối tực tiếp. Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ lệ bình quân 89,5% sản lượng tiêu thụ hàng năm. Số còn khoảng 11,5% tổng số sản phẩm được tiêu thụ thông qua các kênh gián tiếp. Kết quả trên đã cho thấy thế mạnh thuộc về kênh phân phối trực tiếp. Khách hàng liên hệ trực tiếp với Công ty để đặt hàng, nếu khách hàng ở xa có thể thông qua điện thoại. Theo cách này Công ty có thể nắm được những yêu cầu của khách hàng một cách chuẩn xác về số lượng, chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật...Từ đó có thể đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cách này thường gây bất lợi cho những khách hàng ở xa. Khoảng cách về không gian đã làm tiến độ giao hàng chậm lại nếu trong quá trình luân chuyển gặp trở ngại. Tiến độ giao hàng chậm có thể làm lỡ dở, gián đoạn tiến độ của hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng gây nên sự chuyển mối mua hàng. Như vậy có thể gây thiệt hại về lợi ích rất lớn đối với Công ty. Như vậy có thể phát triển kênh phân phối gián tiếp bằng cách gia tăng đại lý ở các nước nhập khẩu và các đại lý trên các tỉnh thành phố ở xa để khắc phục nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp. Các đại lý này được đặt tại những nơi có số lượng khách hàng lớn và trực tiếp làm đại diện cho Công ty. Làm như vậy có thể rút ngắn khoảng cách giữa Công ty và các khách hàng ở xa, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng về mọi mặt. Công ty nên mở rộng đại lý trong kênh phân phối. Hoạt động này có thể làm tăng khả năng tiêu thụ của, nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty.
Như vậy, để tăng cường khả năng cạnh tranh thì bên cạnh việc giữ vững, vừa ổn định kênh phân phối trực tiếp đồng thời hình thành, tham gia kênh phân phối gián tiếp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nhận đơn đặt hàng, giao hàng đúng tiến độ.
4.3.2. Nâng cao hoạt động Maketing
Nghiên cứu thị trường là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ chuyên môn về maketing. Do đó Công ty mà phải có bộ phận chuyên trách đảm nhận, đó là bộ phận maketing. So với mấy năm trước đây hoạt động bán hàng của Công ty đã khá hơn rất nhiều, song vẫn còn điểm yếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đội ngũ xúc tiến thương mại, tiếp thị, hệ thống nhân viên bán hàng còn yếu về kinh nghiệm. Để có thể thực hiện được chiến lược xuất khẩu hàng sang các nước Đông Nam Á và các thịt trường lớn ở phía Nam, Công ty cần thiết lập mạng lưới trao đổi thông tin, đại lý tiêu thụ. Hạn chế này đã làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty, ảnh hưởng đến khả năng phản ứng nhanh, khả năng xoay chuyển tình thế của Công ty. Để giải quyết vấn đề này tự bản thân Công ty phải sớm xây dựng một đội ngũ bán hàng và đội ngũ tiếp thị có kỹ năng cao và thiết lập các kênh phân phối rộng lớn.
4.3.3. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên
Để có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo các bộ công viên. Cách thức đào tạo có thể là kèm cặp trọng sản xuất, tổ chức các lớp tại Công ty hoặc có thể cho công nhân theo học các lớp đào tạo chính quy. Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ Công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động phong trào thi đua sản xuất... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viên trong Công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó Công ty cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật tron khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là Công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn.
Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì nhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong muốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Hơn nữa Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có năng lực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi để thay thế những người có khả năng lao động kém nhằm toạ ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm baỏ về chất lượng trong suốt quá trình kinh doanh. Có như vậy mới đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Biện pháp này được các Công ty chú ý rất nhiều và ngày càng quan tâm hơn nữa.
Thực hiện phân tích nội dung tiêu chuẩn, quy mô công việc của từng bộ phận trong công ty. Đánh giá, phân loại nguồn nhân lực trong công ty theo trình độ, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp sau đó căn cứ vào bảng phân tích nội dung, tiêu chuẩn, quy mô công việc của từng bộ phận trong công ty, thực hiện rà soát lại, tái cơ cấu tổ chức nhân sự hiện hữu theo hướng tinh giản bộ máy hoạt động, hợp lý hóa quy trình vận chuyển thông tin giữa các bộ phận và phải phù hợp với dự báo về khuynh hướng đầu tư mở rộng thay đổi công nghệ trong tương lai.
4.3.4. Quản lý hiệu quả các nguồn tài chính
Để có thể sử dụng hiệu quả tiềm năng tài chính hiện có của công ty. Tăng cường công tác quản lý thu nợ, xử lý nợ khó đòi, quản lý vật tư, hàng tồn kho một cách chặt chẽ. Đổi mới cơ chế quản lý và bộ máy quản lý tài chính, hoàn thiện quy định về tài chính, quản lý sử dụng vốn và tài sản một cách hiệu quả, thực hiện tốt công khai tài chính
Để mở rộng sản xuất và phát triển mở rộng quy mô trong thời gian tới thì nhu cầu về vốn của công ty là rất lớn. Các giải pháp cần thực hiện để có đủ nguồn vốn cho hoạt động:
Xậy dựng dự án tốt với các kế hoạch mang tính khả thi qua các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng.
dẫn đến thiếu vốn lưu động sẽ ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh, mất khả năng chi trả nợ.
Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép.
Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: Việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.
Liên doanh, liên kết với các công ty trong ngành, các nhà đầu tư có tiền năng về tài chính, nhân lực… để có nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
4.3.5. Nâng cấp và hiện đại hóa thiết bị công nghiệp
Đối với một công ty đang trên đà phát triển và tham gia vào ngành hàng giấy bao bì như công ty TNHH Nam Long thì thiết bị công nghệ luôn được đặt ở vị trí tầm chiến lược. Để có thể phát triển với tốc độ cao, xâm nhập được nhiều vùng thị trường mà vẫn đảm bảo được sự tồn tại lâu dài của công ty thì công ty cần đầu tư đổi mới công nghệ có trọng điểm, đồng bộ hóa dây chuyển sản xuất và mở rông hóa quy mô sản xuất. Máy móc thiết bị công nghệ là yếu tố quyết định sự tồn tại và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là yếu tố duy nhất cho phép doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch. Do vậy yêu cầu đặt ra đối với công ty đó là phải thay thế một số bộ phận công nghệ đã cũ, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao năng lực hiệu năng sản xuất.
Ngoài ra có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình thì công ty cần mở rộng quy mô sản xuất lớn hơn. Hiện nay quy mô của công ty gồm có 4 dây chuyền với công suất tối đa là 58.000 tấn. Trong thời gian tới nếu muốn chiếm lĩnh được thị trường tăng thị phần của mình trong ngành thì công ty cần phải đầu tư thêm một số dây chuyền thiết bị, nhà xưởng để mở rộng quy mô. Bởi việc tạo dựng niềm tin của khách hàng vào sản phẩm công ty là không hề dễ, đó là cả một nỗ lực rất lớn trong thời gian dài công ty phải biết gìn giữ và khai thác. Một khi khách hàng đã biết đến một vài sản phẩm có uy tín thì các sản phẩm khác sẽ nhờ đó mà dễ dàng nổi tiếng theo.
Công ty nên lắp đặt dây chuyền thiết bị sản xuất của mình ở các tỉnh thành khác, đặc biệt là miền Nam để thuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh đồng thời mở rộng quy mô cũng phần nào tác động mạnh vào sức mua của khách hàng.
4.4. Kiến nghị thực hiện giải pháp
Một là, với tư cách là đơn vị chủ quản, các cơ quan quản lý ngành giấy ở trung ương và của tỉnh Bắc Ninh cần có các chương trình hỗ trợ các doanh nghiệp như: cung cấp thông tin thị trường, tổ chức các chương trình xúc tiến thương mại tại nước ngoài để thúc đẩy xuất khẩu, hỗ trợ trong việc tiếp cận với công nghệ sản xuất tiên tiến.
Hai là, để tăng cường được sức cạnh tranh của các sản phẩm giấy bao bì trong nước và giảm thiểu khả năng tăng giá để thu lợi của các hãng giấy bao bì nước ngoài cần thực hiện các biện pháp cung cấp đầy đủ thông tin giúp người tiêu dùng đưa ra lựa chọn đúng đắn. Các chương trình cung cấp thông tin cũng phải thực hiện theo hướng tạo thói quen tìm hiểu, so sánh các sản phẩm, đọc kĩ kích thước, định lượng, tiêu chuẩn của sản phẩm cũng như cần lưu ý khuyến cáo của các chuyên gia, các cơ quan quản lý nhà nước… khi lựa chọn sản phẩm.
Ba là, thường xuyên tổ chức hội thảo giữa các cơ quan quản lý ngành và các doanh nghiệp trong ngành, hội thảo phổ biến kiến thức sản phẩm với sự tham gia của các chuyên gia tư vấn về sản phẩm để tuyên truyền nâng cao nhận thức của người tiêu dùng, tuyên truyền phổ biến các quy định của Luật liên quan đến ngành giấy cho cộng đồng các doanh nghiệp, hiệp hội. Đấy cũng chính là giúp doanh nghiệp tham gia và có cơ hội gặp gỡ, tìm kiếm các đối tác nước ngoài, đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu sản phẩm giấy.
Bốn là, hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng quảng bá thương hiệu sản phẩm. Từng bước đưa các thương hiệu của các doanh nghiệp sản xuất giấy Bao bì của Việt Nam ra thị trường Thế giới.
Năm là, UBND tỉnh Bắc Ninh cũng như các Sở, Ngành liên quan cần có nhiều chính sách và hành động thiết thực nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp ngành giấy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là thị trường nước ngoài.
KẾT LUẬN
Cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề xuyên suốt mọi thời kỳ hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Một doanh nghiệp dù đã giành thắng lợi trong cạnh tranh hiện tại sau đó vẫn có thể bị thất bại nếu như doanh nghiệp đó không biết tìm cách nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Môi trường kinh doanh càng có nhiều cơ hội và xuất hiện lắm nguy cơ thì cạnh tranh để tồn tại, cạnh tranh để phát triển ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, một yêu cầu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp đó là không ngừng đầu tư có hiệu quả cho sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả cũng như các hoạt động khác để nhằm nâng cao doanh thu cũng như thị phần của mình trên thị trường. Sau khi nghiên cứu đánh giá thực trạng NLCT của công ty TNHH Nam Long, một doanh nghiệp hình thành và phát triển từ mô hình hộ sản xuất ở huyện làng nghề ở tỉnh Bắc Ninh, nghiên cứu đã rút ra được một số kết luận chính như sau:
Ngành giấy nói chung và giấy bao bì nói riêng sẽ tiếp tục phát triển do nhu cầu của các doanh nghiệp trong nước và trên thế giới tiếp tục tăng.
Sản phẩm giấy bao bì của công ty TNHH Nam Long và các công ty sản xuất giấy khác ở trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nhập khẩu.
Năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Nam Long trên thị trường giấy ở mức trung bình, do quy mô sản xuất nhỏ, mô hình tổ chức bộ máy sản xuất chưa toàn diện, thiếu nhiều bộ phận chuyên trách do đó nếu muốn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và các tập đoàn lớn cần phải thay đổi mô hình tổ chức. Các thức liên doanh liên kết, huy động vốn để mở rộng sản xuất.
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. Trong đó yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh chính là Công ty đã phát triển kết hợp giữa kinh nghiệm, nguồn vốn của gia đình để tạo ra lợi thế về giá sản phẩm. Thị trường truyền thống luôn ổn định và công ty có nhiều năm sản xuất giấy bao bì nên đã có thương hiệu. Tuy nhiên còn nhiều hạn chế nếu mở rộng sản xuất, thay đổi dây truyền để sản xuất sản phẩm mới cần tổ chức lại bộ máy, xây dựng bộ máy chuyên nghiệp
Marketing, mở rộng đại lý, thực hiện nghiên cứu và phát triển, thiếu nhiều nhân lực làm việc với hệ thống công nghệ hiện đại. Đặc biệt quỹ đất dành cho mở rộng nhà máy hạn chế và dây truyền công nghệ còn lạc hậu, tiêu hao năng lượng lớn làm ảnh hưởng tới giá thành.
Để có thể nâng cao NLCT, Công ty TNHH Nam Long cần phải thay đổi mô hình tổ chức, chuyển đổi thành công ty cổ phần, kêu gọi liên doanh, đầu tư dây truyền công nghệ mới, thực hiện chính sách truyền thông, marketing tốt.
TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tiếng việt
[1] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê.
[2] Lê Dăng Doanh, Nguyễn Thị Kim Dung, Trần Hữu Hân (2015), Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, Nxb Lao động, Hà nội. [3] Đức Nguyễn Việt Đức (2019), Thị trường giấy năm 2018 và dự báo năm
2019, Tạp chí Công nghiệp giấy, số 1/2019, tr 5 - 11
[4] Hoàng Hà (2019), Ngành công nghiệp giấy và bột giấy Việt Nam: Tăng trưởng, tiềm năng nhưng còn nhiều bất cập, Tạp chí điện tử Vietimes, truy cập ngày 21/3/2019
[5] Đào Duy Hân (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình thực hiện cam kết WTO, Tạp chí Phát triển Kinh tế, tháng 2.
[6] Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009), Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Việt Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế, trường ĐH Kinh tế thành phố HCM.
[7] Việt Hưng (2019), “Doanh nghiệp ngành giấy Việt Nam lo lắng vì thiếu nguyên liệu sản xuất”, Diễn đàn các nhà quản trị, https://theleader.vn/doanh- nghiep-nganh-giay-viet-nam-lo-lang-vi-thieu-nguyen-lieu-san-xuat-