ACB - Hà Nội nói riêng trong thời gian tới
3.1.1.1. Cơ hội
Môi trường chính trị và pháp luật: Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn định, là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài. Môi trường pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện và ngày càng gần với chuẩn mực pháp lý quốc tế cho hoạt động ngân hàng. Trong năm 2010, Luật NHNN Việt Nam và Luật các TCTD được quốc hội thông qua. Hai luật mới này có hiệu lực thi hành từ ngày 1/1/2011, tạo hành lang pháp lý mới cho hoạt động tiền tệ - ngân hàng ở Việt Nam theo yêu cầu hội nhập quốc tế.
Môi trường kinh tế: Theo định hướng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020, phấn đấu đến năm 2020, Việt Nam trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, các chỉ tiêu kinh tế thiên về lấy ổn định là chính: Tăng trưởng kinh tế khoảng 7 - 8 %/năm, vốn đầu tư toàn xã hội khoảng 40% GPD, lạm phát khoảng 7%/năm. GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 - 3.200 USD. Trong dài hạn, với điều kiện kinh tế tăng trưởng bền vững, khu vực tài chính Việt Nam sẽ có điều kiện tốt để tăng trưởng, mở rộng hoạt động.
Môi trường văn hóa — xã hội: Hà Nội là trung tâm kinh tế chính trị lớn của cả nước với dân số đông (khoảng trên 7 triệu người tính đến năm 2012) và tỷ trọng dân số trong độ tuổi lao động lớn. Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Hà Nội có sự tăng trưởng nhanh, thu nhập của người dân và mức sống được cải thiện. Do vậy mà nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng lên và thói quen tiêu dùng có sự thay đổi
Khoá luận tốt nghiệp 70 Học viện Ngân hàng
theo hướng thoáng hơn. Đây chính là thị trường đầy tiềm năng cho hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng và hoạt động cho vay KHCN nói chung.
Trình độ dân trí của Việt Nam ngày một nâng cao giúp người dân Việt Nam có hiểu biết tốt hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng đa dạng hơn.
Môi trường khoa học công nghệ, phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam: Công nghệ ngân hàng sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong thời gian tới và sẽ là những đột quá mới cho triển vọng của sự phát triển của hệ thống ngân hàng đến năm 2020. Đối với các NHTM hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong sự phát triển các dịch vụ ngân hàng là một yêu cầu tất yếu để đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và đem lại hiệu quả cao hoạt động kinh doanh ngân hàng.
3.1.1.2. Thách thức
Đánh giá được tiềm năng của thị trường, nhiều NHTM và tổ chức tài chính phi ngân hàng đã bắt đầu quan tâm và thâm nhập mạnh vào thị trường này tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Các ngân hàng trong nước không những phải cạnh tranh với nhau mà còn phải đối mặt với khối các ngân hàng ngoại có bề dày kinh nghiệm cũng như có nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ hàng đầu thế giới. Nhiều ngân hàng nước ngoài còn thành lập ra cả những ngân hàng con 100% vốn nước ngoài (HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ, Shinhan, Hong Leong) để thâm nhập chuyên sâu vào thị trường bán lẻ đầy màu mỡ này. Đây chính là thách thức rất lớn không chỉ riêng đối với ACB-Hà Nội trong thời gian tới
Nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Cùng với sự gia tăng về thu nhập và do có nhiều Ngân hàng cung cấp các sản phẩm cho vay tiêu dùng nên người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn và sản phẩm được lựa chọn phải là sản phẩm có thể thoả mãn được tốt nhất nhu cầu của họ nên để có thể tạo ra sự khác biệt nổi trội, thoả mãn được nhu cầu của khách hàng là một thách thức không nhỏ.
Khoá luận tốt nghiệp 71 Học viện Ngân hàng 3.1.2. Định hướng phát triển chung của ACB
Ngay từ ngày đầu hoạt động ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam. Với phương châm hành động “ Tăng trưởng nhanh - Quản lý tốt - Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng và tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam.
Với những tham vọng nêu trên, mục tiêu cụ thể của ACB là đưa thị phần huy động của ACB từ mức 7% hiện nay lên hơn 10% và thị phần cho vay từ 4.5% hiện nay lên 7% vào năm 2015. Đến năm 2015, ACB sẽ có quy mô tổng tài sản 900 ngàn tỷ và lợi nhuận trước thuế từ 12 đến 15 ngàn tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu bao gồm vốn cấp I và vốn cấp II sẽ ở mức 40 ngàn tỷ đồng, trong đó vốn cấp I tối thiểu ở mức 27 ngàn tỷ đồng. ACB sẽ là ngân hàng được các khách hàng ưu tiên lựa chọn để thiết lập quan hệ lâu dài và là nơi các cán bộ ngân hàng có năng lực lựa chọn để lập nghiệp.
Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động. Ve địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc - Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều
Khoá luận tốt nghiệp 72 Học viện Ngân hàng
bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới 2015, được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro v.v. ACB sẽ nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược.
ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.1.3. Định hướng phát triển tín dụng tiêu dùng của ACB - Hà Nội
Hoạt động cho vay tiêu dùng của chi nhánh đã được triển khai từ ngay những ngày đầu thành lập, đến nay hoạt động này đã được mở rộng cả về qui mô và số lượng, tuy nhiên vẫn chỉ chiếm 1 tỷ trọng nhỏ trong tổng dư nợ tín dụng và chưa xứng với tầm của chi nhánh. Trong tương lai, việc mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng là một hướng kinh doanh đã được chi nhánh xác định trong định hướng phát triển chung của ngân hàng. Với mục tiêu trở thành một trong những chi nhánh đứng đầu trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại Hà Nội, chiếm 20% thị phần cho vay tiêu dùng trong toàn hệ thống ACB 5 năm tiếp theo, ngân hàng đã đưa ra những định hướng sau:
+ Chú trọng cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã chọn. Sản phẩm dịch vụ mới được đa dạng hóa và nâng cao chất lượng, tăng thêm nhiều tiện ích mới để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tăng trưởng
Khoá luận tốt nghiệp 73 Học viện Ngân hàng
cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
+ Phát triển mạng lưới kênh phân phối, từng bước gia tăng ảnh hưởng và giá trị của chi nhánh trên thị trường tài chính.
+ Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, tăng cường năng lực điều hành các cấp của chi nhánh tạo nền tảng vững chắc để phát triển .
+ Đẩy mạnh tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng, chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng trên cơ sở bền vững.
+ Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tiên tiến đảm bảo cho phát triển bền vững. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh.
+ Xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thông tin, khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả hoạt động.
+ Phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, lực lượng chuyên gia có năng lực chuyên môn có đạo đức nghề nghiệp, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo các lợi ích của người lao động, quảng bá thương hiệu, văn hóa ACB.
3.2. Các giải pháp phát triển tín dụng tiêu dùng tại ACB - Hà Nội
3.2.1. Giải pháp về chiến lược kinh doanh
Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng là thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong sân chơi toàn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo ACB - Hà Nội phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi chi nhánh phải có tầm nhìn chiến lược. ACB đã xác định duy trì phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là tín dụng tiêu dùng thì chi nhánh phải có một chiến lược dẫn đường cho phát triển tín dụng tiêu dùng theo một chiến lược được hoạch định bài bản. Chi nhánh cần phải có
Khoá luận tốt nghiệp 74 Học viện Ngân hàng
những cuộc họp trao đổi về vấn đề cho vay tiêu dùng, đưa ra định hướng chiến lược, xác định mục tiêu, đưa ra chỉ tiêu cụ thể. Bởi hiện nay, định hướng cho vay tiêu dùng mới chỉ nằm trong khuôn khổ định hướng chung của cả ngân hàng. Chiến lược phải chỉ ra được lộ trình phát triển của tín dụng tiêu dùng và phải tạo mọi điều kiện cho tín dụng tiêu dùng phát triển. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo những yêu cầu:
+ Phải dựa trên điều kiện thực tiễn của ACB - Hà Nội, kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi.
+ Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại, và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp.
+ Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển.
+ Trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, từ đó cụ thể hóa các giải pháp của từng giai đoạn thực hiện.
3.2.2. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
3.2.1.1. Hoàn thiện các sản phẩm hiện có
Hiện nay ACB - Hà Nội đang cung cấp một số sản phẩm cho vay tiêu dùng. Tuy nhiên, việc triển khai các sản phẩm là không đồng đều, chủ yếu tập trung vào các loại sản phẩm như cho vay vay mua sắm, sửa chữa nhà, cho vay hỗ trợ tiêu dùng có TSĐB, cho vay tiêu dùng tín chấp. Một số sản phẩm đã triển khai song chưa hoàn thiện và đạt doanh số cho vay rất thấp. Điều cần thiết hiện nay là phải hoàn thiện những sản phẩm hiện có sao cho có đầy đủ các tính năng ưu việt và tiện lợi nhất nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Đối với các sản phẩm chính kể trên chi nhánh đã liên tục chuẩn hoá cho phù hợp với nhu cầu và đòi hỏi của thị trường. Tuy nhiên, so với một số Ngân hàng thương mại khác thì các sản phẩm này vẫn còn thiếu tính cạnh tranh. về mặt lãi suất, tuy cho vay tiêu dùng có đặc điểm là người vay ít quan tâm đến lãi suất nhưng lãi suất sẽ ảnh hưởng tới số tiền người vay phải trả mỗi lần và đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì lãi suất là một trong những công cụ cạnh
Khoá luận tốt nghiệp 75 Học viện Ngân hàng
tranh của các Ngân hàng. Vì vậy, ACB - Hà Nội phải chú ý điều chỉnh lãi suất sao cho đảm bảo khả năng cạnh tranh. Mặt khác, thời hạn cho vay cũng ảnh hưởng tới quyết định vay của khách hàng, bởi nếu thời hạn vay ngắn sẽ gây áp lực trả nợ cho khách hàng, ngược lại thời hạn cho vay dài, khách hàng sẽ yên tâm trả nợ và mạnh dạn tìm đến ngân hàng để nhận sự tài trợ.
Ví dụ như đối với sản phẩm cho vay mua sắm, sữa chữa nhà, hiện nay thời hạn cho vay mà ngân hàng đang áp dụng là 120 tháng (10 năm). Khoản vay mua nhà thường là những khoản vay có giá trị rất lớn, không phải khách hàng nào có nhu cầu mua nhà cũng trả hết nợ trong khoảng thời gian này. Trong khi đó, cũng với sản phẩm tương tự, một số ngân hàng đang áp dụng thời hạn cho vay từ 15 - 20 năm. Ngân hàng nên xem xét việc tăng thời hạn vay của sản phẩm cho vay mua nhà, sửa chữa nhà .Với thời hạn dài như vậy thì khách hàng sẽ có nhiều điều kiện để có thể mua nhà hơn và họ sẽ mạnh dạn tìm đến Ngân hàng để nhận được sự tài trợ.
Sản phẩm cho vay cán bộ CNV đang chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong cho vay tiêu dùng (khoảng 1%), mà đây là những đối tượng có nguồn thu nhập thường xuyên, ổn định. Chi nhánh nên xem xét mở rộng tín dụng đối với những đối tượng này. Chính các tổ chức công đoàn của các cơ quan, các công ty sẽ là bộ phận hỗ trợ đắc lực cho sản phẩm này phát triển. Thay vì việc thực hiện tất cả các quy trình thì