ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

VIETINBANK, NHỮNG THỜI CƠ, THÁCH THỨC ĐỂ PHÁT TRIỂN

HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của VietinBank

Với định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của VietinBank trở thành Tập đoàn tài chính có quy mô lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vào năm 2020 với 5 chủ điểm chiến lược để tập trung chỉ đạo và thực hiện trong giai đoạn 2018 - 2020:

- Tăng trưởng quy mô bền vững - Chuyển dịch cơ cấu thu nhập

- Phát triển hoạt động NH thanh toán - Nâng cao năng lực tài chính

- Nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả

Những chủ điểm chiến lược được tập trung chỉ đạo trên đây cũng chính là sự tiếp nối, phát triển về chiều s âu các chủ điểm đã được nêu lên trong Kế hoạch Kinh doanh trung hạn giai đoạn 2015 - 2017. Điều đó cũng thể hiện quyết tâm vững chắc của Ban Lãnh đạo VietinBank kể từ Đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ II (2014 - 2019) là x ây dựng và phấn đấu thực hiện một chiến lược đột phá, làm thay đổi một cách căn bản bộ mặt và nội dung hoạt động, đáp ứng sự kỳ vọng tha thiết của đông đảo cổ đông VietinBank.

Để bảo đảm thời gian cho việc phê duyệt Kế hoạch trung hạn lần thứ 2 (2018 - 2020), các khối kinh doanh và nghiệp vụ của VietinBank đã tập trung xây dựng và hoàn thiện các biện pháp triển khai cụ thể gắn chặt với 5 chủ

điểm chiến lược nêu trên. Một không khí khẩn trương, tích cực - có thể nói là chưa bao giờ rộng khắp và đầy tinh thần trách nhiệm đến thế trước kỳ vọng về sự lớn mạnh của VietinBank của cán bộ liên quan ở các khối - như nhận xét của Chủ tịch HĐQT VietinBank. Các đơn vị đã đưa ra một bản Kế hoạch trung hạn có chất lượng cao với những chỉ tiêu đột phá, đồng thời thể hiện tính khả thi vững chắc trong từng biện pháp tổ chức thực hiện.

Cụ thể định hướng kinh doanh bán lẻ VietinBank giai đoạn 2018-2020:

Tăng trưởng an toàn, đẩy mạnh tăng trưởng thu nhập ngoài lãi

Để thực hiện chiến lược phát triển bền vững, VietinBank tích cực, chủ động triển khai hàng loạt các giải pháp để nâng cao năng lực tài chính. VietinBank đang thực hiện đẩy mạnh tái cơ cấu danh mục tài sản có, kiểm soát tốc độ tăng trưởng, tập trung nguồn lực cho vay phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó, VietinBank đẩy mạnh tín dụng tiêu dùng, cho vay chuỗ i cung ứng, các doanh nghiệp vệ tinh, cho vay các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực năng lượng tái tạo, năng lượng sạch, các dự án có tác động tích cực để cải thiện môi trường hướng tới phát triển xã hội bền vững.

Phát triển dịch vụ phi tín dụng

VietinBank phát triển mạnh sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng, nhất là sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại nhằm tăng tỷ trọng thu nhập từ phí. Đồng thời, VietinBank tái cấu trúc danh mục đầu tư từ vốn tự có; thực hiện phân bổ vốn tự có cho các hoạt động tín dụng, đầu tư, kinh doanh. Hoạt động này nhằm tập trung phân bổ nguồn lực vào các phân khúc/sản phẩm có hiệu quả sinh lời tốt, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn. Đặc biệt, VietinBank thực hiện có hiệu quả việc định giá cho vay trên cơ sở rủi ro. Theo đó, lãi suất cho vay với khách hàng được xác định tương ứng với mức độ rủi ro của khách hàng.

74

Hoàn thiện Đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020

Theo Quyết định số 1058/QĐ-TTg ngày 19/7/2017 của Chính phủ về việc Phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020” và các văn bản huớng dẫn của NHNN, VietinBank đã hoàn thiện Đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020 và phuơng án tăng vốn điều lệ giai đoạn 2017 - 2020 để báo cáo NHNN tổng hợp trình Chính phủ phê duyệt. Trong Đề án này, VietinBank đã xây dựng nhiều nội dung quan trọng theo huớng: Tiếp tục đổi mới hoạt động để nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, phù hợp với các thông lệ tốt của quốc tế. Đồng thời, VietinBank xây dựng lộ trình tăng vốn tự có phù hợp, bao gồm: Tăng vốn điều lệ thông qua việc sử dụng lợi nhuận làm ra hằng năm để tăng vốn; chia cổ tức bằng cổ phiếu; phát hành cổ phiếu cho cổ đông để tăng vốn; cơ cấu lại danh mục đầu tu; cơ cấu phù hợp vốn cấp 1 và cấp 2... Việc tăng vốn tự có đáp ứng chiến luợc phát triển bền vững và phục vụ có hiệu quả cho phát triển kinh tế, xã hội đất nuớc, đồng thời thực hiện tốt lộ trình áp dụng Basel II theo kế hoạch của NHNN.

Tăng cường bán chéo SPDVngân hàng

VietinBank đẩy mạnh bán hàng theo chuỗ i liên kết, tăng cuờng bán chéo trong hệ thống, thay vì cách bán sản phẩm đơn lẻ nhu hiện nay.

Ngoài ra, Trụ sở chính, các chi nhánh phải tập trung triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm:

V Tăng truởng bứt phá KH vừa và nhỏ, KH bán lẻ, trong đó phát triển KH vừa và nhỏ là nhiệm vụ trọng tâm, tiếp tục cơ cấu đối tuợng khách hàng, du nợ, giảm bớt sự phụ thuộc vào đối tuợng KHDN lớn, đảm bảo sự tăng truởng an toàn bền vững của hệ thống.

V Tập trung cho vay ngắn hạn, đầu tu vốn SXKD, ngành nghề đuợc Chính phủ uu tiên.

S Phát triển ngân hàng thanh toán, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ/tổng lợi nhuận lên 20%; triển khai các công cụ, sản phẩm phục vụ giải pháp không dùng tiền mặt.

S Giải quyết dứt điểm các khoản nợ bán cho VAMC.

S Kiểm soát chặt chẽ tín dụng mới, nợ xấu tối đa chỉ 0,5%/tổng du nợ.

S Bám sát tiến độ Đề án nâng cao năng lực tài chính cho các NHTM, thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó có nhiệm vụ sáp nhập PGBank vào VietinBank.

S Quản trị rủi ro, tăng cuờng kiểm tra các chi nhánh, phòng giao dịch để nâng cao kỷ cuơng, kỷ luật trong công tác quản trị điều hành.

S Cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện cho khách hàng, tăng năng suất lao động.

S Triển khai an toàn hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) mới, là ngân hàng đầu tiên có hệ thống CNTT hàng đầu khu vực Châu Á. Đây là nhiệm vụ lớn, quan trọng của hệ thống nhằm khai thác tối đa tính năng công nghệ, đẩy mạnh bán chéo.

S Công tác truyền thông cần bám sát chủ truơng, chủ động phối hợp báo chí tuyên truyền chính sách Ngành Ng n hàng tới nguời d n.

Từ những yếu tố trên, VietinBank đang ngày càng nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động, đóng góp tích cực cho thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam.

3.1.2 Cơ hội, thách thức đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ

3.1.2.1 Cơ hội

Thứ nhất, cơ hội tăng năng lực tài chính cho VietinBank. Cam kết hội nhập của Việt Nam cho phép các NHNNg đuợc đầu tu mua cổ phần của các NHTM trong nuớc. Đây chính là cơ hội để VietinBank tiếp cận dòng vốn quốc tế thông qua phát hành cổ phiếu bán cho đối tác chiến luợc là các

76

NHNNg. Hiện nay, Vietinbank có 2 cổ đông chiến lược nước ngoài là công ty tài chính quốc tế (IFC) sở hữu 10% cổ phần (~ 173 triệu USD) và ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ sở hữu 20% cổ phần (~ 347 triệu USD); Đây là một lượng vốn rất lớn làm tăng tiềm lực tài chính của VietinBank.

Thứ hai, cơ hội được chuyển giao công nghệ, kỹ thuật quản lý ngân hàng hiện đại. Đây có thể là bước chủ động để VietinBank có thể đón đầu các cơ hội kinh doanh, đi tìm tiếng nói chung với các nhà đầu tư nước ngoài, các đối tác nước ngoài trên con đường hợp tác, cạnh tranh để phát triển và áp dụng hệ thống phần mềm công nghệ hiện đại để quản trị ngân hàng như: hệ thống core-banking, hệ thống quản trị khách hàng CRM.

Thứ ba, cơ hội để nâng cao khả năng quản trị ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao tính minh bạch, công khai. Ngay sau khi IFC trở thành cổ đông chiến lược (2010), VietinBank đã ký kết và triển khai tích cực thỏa thuận hợp tác kỹ thuật theo 4 cấu phần, trong đó hỗ trợ về công tác quản trị rủi ro là một cấu phần quan trọng nhằm xác lập các điều kiện để áp dụng các chuẩn mực của Basel. Có thể khẳng định, hội nhập quốc tế đã giúp VietinBank có cơ hội tiếp cận kinh nghiệm, kiến thức của các ngân hàng lớn, các tổ chức tài chính lớn trên thế giới trong công tác quản trị rủi ro nói riêng và quản trị điều hành nói chung.

Thứ tư, cơ hội mở rộng, phát triển thị trường ra nước ngoài. Việc gia nhập TPP đã mở ra cơ hội tiếp cận thị trường nước ngoài cho các NHTM Việt Nam nói chung và cho VietinBank nói riêng. VietinBank đã có sự chuẩn bị, chủ động đón đầu khá tốt cơ hội này: từ việc nghiên cứu, thăm dò thị trường ở các nước phát triển (Mỹ, Đức, Nga) đến việc thâm nhập thị trường các nước trong khu vực ASEAN như Lào, Campuchia, Myanmar,. mở các văn phòng đại diện, chi nhánh. Đến nay, VietinBank đã có các văn phòng đại diện và chi nhánh tại Lào, Đức,..

3.1.2.2. Thách thức

Bên cạnh những cơ hội, hệ thống ngân hàng Việt Nam còn phải đối mặt với nhiều khó khăn nội tại trong nền kinh tế cũng như nội tại của từng ngân hàng, thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách.

Thứ nhất, sức ép cạnh tranh trên thị trường ngân hàng trong nước ngày càng gay gắt do sự hiện diện của các NHNNg. Khi các cam kết hội nhập WTO, AEC, TPP bắt đầu có hiệu lực, các NHNNg được quyền huy động vốn từ dân cư, cung cấp dịch vụ cho vay cá nhân, tổ chức là người Việt Nam, thị phần này là mảnh đất màu mỡ cho các NHNNg khai thác với thế mạnh về chất lượng dịch vụ vượt trội hơn các NHTM trong nước. Do vậy, nguy cơ bị thua ngay trên “sân nhà” là một thách thức hiện hữu của các NHTM Việt Nam. Thách thức này đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư công nghệ hiện đại.

Thứ hai, thách thức từ sự dịch chuyển nguồn nhân lực chất lượng cao từ các NHTM trong nước sang các NHNNg tại Việt Nam và thậm chí là trong khu vực. Đ ây là một thách thức rất lớn của các NHTM Việt Nam hiện n ay, bởi thực tế cho thấy, ngành tài chính ngân hàng của Việt Nam đang khan hiếm nghiêm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là các chuyên gia tài chính có bằng cấp quốc tế. Mặt khác, các NHTM Việt Nam còn phải đối mặt với vấn đề chảy máu chất xám trong quá trình cạnh tranh thu hút nhân tài nếu không có chính sách và biện pháp giữ chân nhân tài.

Thứ ba, tiềm lực tài chính khiêm tốn, chất lượng tài sản thấp và chưa hợp lý, công nghệ ngân hàng còn có khoảng cách xa so với khu vực và thế giới. Cơ cấu tài sản chưa hợp lý và chất lượng tài sản thấp (thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu cao) của các NHTM Việt Nam là một thách thức trong việc đảm bảo thanh khoản và an toàn hoạt động ngân hàng; Về hạ tầng công nghệ và hệ

78

thống thanh toán, các ngân hàng của Việt Nam đang có khoảng cách khá xa so với yêu cầu của hội nhập. Mặc dù các NHTM trong nuớc đang nỗ lực từng buớc nâng cấp hệ thống công nghệ thông qua các dự án hiện đại hóa, nhung do năng lực tài chính còn hạn chế cho nên chua thể đáp ứng yêu cầu trong khoảng thời gian ngắn.

Thứ tư, mở cửa thị truờng tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập tất yếu sẽ dẫn đến nguy cơ bị thôn tính của các NHTM trong nuớc và hệ lụy nảy sinh từ vấn đề sở hữu chéo. Với thế mạnh về tài chính, công nghệ và nhân lực, các ngân hàng nuớc ngoài thuờng xâm nhập và phát triển thị truờng mới bằng cách mua cổ phần của các NHTM Việt Nam và trở thành cổ đông chiến luợc, tìm cách thâu tóm rồi thôn tính các ngân hàng này, hoặc thực hiện các thuơng vụ

M&A ngân hàng. Đây là con đuờng giúp các NHNNg đặt chân vào thị truờng tài chính Việt Nam một cách nhanh chóng hơn. Trong truờng hợp này, nếu các ngân hàng của Việt Nam không có “sự tỉnh táo” trong hoạt động quản trị và kiểm soát luợng vốn thì khả năng bị thâu tóm là khó tránh khỏi. Mặt khác, hội nhập với các cam kết nới room cho nhà đầu tu nuớc ngoài trên thị truờng tài chính Việt Nam sẽ tạo ra động lực và cơ hội gia tăng các hoạt động đầu tu chéo vào nhau giữa các NHTM với nhau hoặc giữa NHTM với các tập đoàn kinh tế lớn, dẫn tới vấn đề sở hữu cổ phần chéo lẫn nhau duới nhiều hình thức. Đây là một thách thức lớn hiện nay, là rào cản lớn nhất thao túng và ảnh huởng đến toàn

hệ thống ngân hàng trong quá trình xử lý, tái cơ cấu.

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK

3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Năm 2015, VietinBank chính thức chuyển đổi mô hình bán lẻ, tập trung khai thác thị truờng bán lẻ tại Việt Nam. Mặc dù đã có chiến luợc, mục tiêu cụ thể cho giai đoạn đầu chuyển đổi bán lẻ nhung VietinBank chua xây dựng

được một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, kế hoạch hành động chưa thực sự cụ thể và rõ ràng.

Trước tiên, cần xác định những điểm mạnh, điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của VietinBank. Kết hợp việc nghiên cứu môi trường bên trong ngân hàng với việc nghiên cứu những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài để từ đó có thể đưa ra những định hướng cụ thể hơn về phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank

Thứ hai, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của ngân hàng để đưa

ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank trong từng thời kỳ.

Thứ ba, từ chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong dài hạn và ngắn hạn cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung: Xác định phân khúc thị trường tiềm năng; Xác định cách thức thực hiện kế hoạch; Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch.

3.2.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Việc phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên nghiên cứu về khách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng..); sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố chính trị- kinh tế- xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, các quy định về phí, lãi suất....)

• Cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng cơ sở khách hàng.

• Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL hướng vào nông nghiệp, nông thôn.

• Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.

• Nghiên cứu bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch

80

vụ cho ngân hàng. Tận dụng hoạt động của các công ty con như Công ty Cho thuê

Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác

Tài sản, Công ty Bảo hiểm, Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Vàng bạc đá quý để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính liên kết cho khách hàng.

3.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Con người luôn đóng vai trò chủ đạo, là then chốt của mọi vấn đề.