6. Kết cấu của luận văn
2.3 Đánh giá chung về tình hình quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quân Đội
2.3.1 Ket quả đạt được
* về cơ cấu, tổ chức và bộ máy quản lý:
Thứ nhất, MB đã nhận thức được tầm quan trọng của QTRRHĐ đối với ngân hàng, từ đó xác định mục tiêu, định hướng phát triển của ngân hàng, đưa ra những giải pháp tổng thể nhằm đảm bảo và phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Thứ hai, về cơ cấu quản trị RRHĐ tổ chức chặt chẽ, đảm bảo sự cố rủi ro được báo cáo kịp thời. Định kỳ, HĐQT giám sát hiệu quả công tác triển khai thông qua báo cáo, đề xuất của Ủy ban QTRR
77
Thứ ba, MB đã xây dựng được khung quản lý rủi ro và quy trình quản lý rủi ro chung cho mọi HĐKD của ngân hàng, xây dựng các quy định liên quan đến từng bộ phận của khung quản trị rủi ro hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động nghiệp vụ ngân hàng và khẩu vị rủi ro đã đề ra.
Thứ tư, về xác định, đánh giá, phòng ngừa rủi ro đối với tất cả các sản phẩm/quy định/quy trình ban hành mới: MB đã có sự thống nhất yêu cầu tất cả các bên có liên quan đến một sản phẩm ban hành mới đều phải tham gia đóng góp ý kiến trước khi ban hành và bắt buộc thông qua giám sát của Khối QTRR. Khối QTRR có nhiệm vụ rà soát rủi ro ở cả ba khâu trước, trong và sau khi ban hành sản phẩm để nhận diện và đánh giá rủi ro phù hợp.
Thứ năm, đã đưa vào triển khai công cụ quản lý sự kiện tổn thất và đang thí điểm triển khai 2 công cụ chính yếu là tự đánh giá rủi ro và chốt kiểm soát và chỉ số rủi ro.
Thứ sáu, về báo cáo trạng thái RRHĐ (bao gồm cả tổn thất RRHĐ): Ngân hàng đã thiết lập cơ chế và định kỳ thực hiện báo cáo trạng thái RRHĐ (bao gồm cả tổn thất RRHĐ) cho lãnh đạo đơn vị và BĐH (trực tiếp hoặc qua cơ chế Nhóm công tác Rủi ro (Risk Working Group, cấp độ BĐH mở rộng) toàn hàng.
Thứ bảy, về văn hóa quản lý rủi ro: HĐQT và BĐH đã nhận thức tầm quan trọng của quản lý RRHĐ qua việc nâng cao văn hóa tuân thủ, ban hành văn bản chính sách và phát triển chức năng quản lý RRHĐ ở cả ba tuyến phòng thủ. Đồng thời, HĐQT phê duyệt quy tắc ứng xử, trong đó đặt ra kỳ vọng rõ ràng về tính trung thực và các giá trị đạo đức, nhằm đảm bảo CBNV hiểu rõ vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của họ trong việc quản lý rủi ro. Chính sách lương thưởng cũng phù hợp với tuyên bố khẩu vị rủi ro, định hướng chiến lược dài hạn, mục tiêu tài chính, an toàn và hiệu quả, và cân bằng rủi ro với thu nhập. Tiếp đến, công tác truyền thông được chú trọng, đào tạo qua nhiều kênh như triển khai các khóa đào tạo bắt buộc với tất cả CBNV qua hệ thống đào tạo trực tuyến, các buổi hội thảo chia sẻ của ban lãnh đạo Khối, các bản tin rủi ro hoạt động.
78
* về con người:
Với những nỗ lực của Ban điều hành nói chung và Phòng QTRR hoạt động nói riêng, mảng quản lý tuân thủ của CBNV đã có những thành tựu đáng ghi nhận. Tất cả những trường hợp gian lận nội bộ đều có chế tài xử lý nghiêm khắc để nhắc nhở mọi cán bộ công nhân viên cần trung thực, liêm chính, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp. Việc bố trí thêm các chốt kiểm soát tại tuyến phòng thủ thứ nhất bao gồm sự tham gia của các bộ phận vận hành hội sở/vận hành chi nhánh cũng đóng góp rất lớn trong việc nhận diện sớm rủi ro, giảm thiểu nguy cơ xảy ra sự cố rủi ro hoạt động và thu thập dữ liệu lỗi sai sót của bộ phận kinh doanh để báo cáo phòng quản trị rủi ro hoạt động. Một thực tế có thể thấy, sau việc xử lý hồ sơ được tập trung về một đầu mối là Trung tâm hỗ trợ tín dụng thuộc Khối Vận hành đã góp phần giảm thiểu đáng kể tỷ lệ rủi ro hoạt động, tỷ lệ hồ sơ sai, lỗi khi tiến hành thanh tra, kiểm tra.
Cùng với đó, MB cũng ý thức được tầm quan trọng của việc nâng văn hóa QTRRHĐ bằng các module đào tạo online và offline. Đối với tất cả cán bộ công nhân viên tân tuyển, bài học đầu tiên và nằm trong chương trình đào tạo bắt buộc đó là module về QTRRHĐ trong ngân hàng.
* về hệ thống văn bản, quy trình nội bộ:
MB đã xây dựng hệ thống văn bản liên quan đến công tác quản lý RRHĐ, thành lập tổ triển khai dự án Basel II cùng với việc tăng cường giám sát, điều phối xử lý khắc phục rủi ro. Giữa các bộ phận kinh doanh và hỗ trợ đã có sự phân định trách nhiệm rõ ràng để cùng thống nhất xử lý tình huống, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhâ/bộ phận, tránh đùn đẩy, trốn tránh trách nhiệm. Nhờ đó, các rủi ro phát sinh đều được nhận diện sớm và xử lý ngay từ giai đoạn đầu, toàn hệ thống không xuất hiện RRHĐ lớn.
* Về công nghệ thông tin:
MB đã dành không ít cả nguồn lực và nhân lực để nâng cao chất lượng bảo mật hệ thống, lưu trữ dữ liệu, thành lập tổ triển khai dự án về luân chuyển hồ sơ,
79
giúp giảm bớt thời gian giao dịch, minh bạch thông tin và quản lý dữ liệu hiệu quả. Đồng thời, xây dựng hệ thống, cơ chế giám sát 24/7 nhằm mục tiêu phân tích, phát hiện ngăn chặn và phản ứng trước các sự kiện, sự cố công nghệ thông tin như Malware, Các cuộc tấn công từ bên ngoài vào các kênh giao dịch như giao dịch trực tuyến, ATM, SWIFT; Các vi phạm: thất thoát dữ liệu, truy cập trái phép, thay đổi cấu hình trái phép, tạo tài khoản trái phép, thiết bị lạ kết nối vào hệ thống...
* Về thực tế việc triển khai thực hiện Basel II tại MB như sau:
Ngay từ khi nhận được công văn yêu cầu của NHNN, MB đã chủ động thành lập Ban dự án triển khai Basel II dưới sự chỉ đạo của HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc Khối. Ban dự án đã phối hợp với các bên liên quan để triển khai các công việc của dự án, chuẩn bị các văn bản, tài liệu, báo cáo, xử lý và xây dựng kế hoạch triển khai tổng thể. Với nỗ lực đó, MB đã chính thức được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt áp dụng Thông tư 41/2016/TT-NHNN “quy định tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài” có hiệu lực từ ngày 1/5/2019. Theo quyết định này, MB là ngân hàng tiên phong đáp ứng chuẩn mực Basel II tại thị trường Việt Nam.
2.3.2 Một số điểm hạn chế và nguyên nhân2.3.2.1 Hạn chế 2.3.2.1 Hạn chế
về quy trình, văn bản: Tuy quy trình quản lý RRHĐ gồm 5 giai đoạn nhưng các quy trình này vẫn chưa được cụ thể hóa, gây khó khăn trong việc đồng bộ quy trình trên toàn ngân hàng, không có cơ sở để xử lý các trường hợp không tuân thủ. Theo ý kiến khảo sát, nhận diện và xác định RRHĐ là bước quan trọng nhất, khó khăn và trực tiếp nhất trong công tác quản lý RRHĐ tại mỗi ĐVKD, nhưng hiện nay MB chưa có văn bản hướng dẫn chi tiết cách thức thực hiện đối với bước này, Điều này khiến ĐVKD còn khá lúng túng khi đứng trước những nguy cơ về RRHĐ, dẫn đến việc đánh giá và báo cáo chưa kịp thời.
về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực Phòng QTRRHĐ khá mỏng, còn nhiều hạn chế về kiến thức cũng như kỹ năng trong quản lý RRHĐ nên khó đáp ứng được
80
khối lượng công việc, Đội ngũ quan hệ khách hàng chưa thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong việc giám sát RRHĐ tại ĐVKD và báo cáo thường xuyên về Phòng QTRRHĐ, Các báo cáo còn sơ sài, thiếu thông tin và chưa đảm bảo tính khách quan.
Văn hóa quản lý RRHĐ: Các đơn vị định kỳ báo cáo RRHĐ về Phòng QTRRHĐ nhưng chưa có sự đầu tư đúng mức, mang tính đối phó, bao che, dẫn đến danh mục quản lý RRHĐ còn nhiều thiếu sót trong việc phát huy vai trò là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích, chưa đáp ứng được yêu cầu cho việc áp dụng phương pháp tính toán vốn cho RRHĐ, Thiếu sự tương tác thường xuyên, phù hợp giữa Phòng QTRRHĐ và các đơn vị nhằm thu thập số liệu về RRHĐ.
Công tác dự đoán, dự báo về nguy cơ RRHĐ: Một số nguyên nhân gây ra RRHĐ như khách hàng gian lận hoặc do vấn đề pháp lý không rõ ràng và MB còn khá lúng túng trong quá trình xử lý, dẫn đến tốn thời gian, chi phí và kết quả thu được chưa tối ưu.
Vấn đề giảm thiểu rủi ro: Tùy vào mức độ ảnh hưởng và hình thức kiểm soát, NHTM sẽ lựa chọn hành động giảm thiểu RRHĐ một cách phù hợp, nhưng hiện nay MB vẫn chưa xem xét sử dụng hình thức chuyển giao rủi ro thông qua bảo hiểm vào quy trình quản lý RRHĐ.
Minh bạch thông tin: Việc minh bạch thông tin về công tác quản lý rủi ro nói chung và RRHĐ nói riêng tại MB chỉ được thực hiện khi có yêu cầu của cơ quan quản lý và đối tượng tiếp nhận thông tin cũng chỉ là đơn vị yêu cầu, Ngoài ra, do tâm lý sợ ảnh hưởng đến HĐKD nên những thông tin khi được công bố thường khá hạn chế, hoặc đã được chỉnh sửa trước khi công bố.
2.3.2.2 Nguyên nhân
81
Sự phức tạp của Basel II: Các tiêu chí của Basel II được xây dựng dựa trên kinh nghiệm khảo sát từ các thị trường phát triển nên khi áp dụng vào Việt Nam phải có những điều chỉnh nhất định.
Hệ thống vận hành và hành lang pháp lý: Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng vẫn còn nhiều kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng và hệ thống pháp lý xử phạt chưa đủ mạnh để răn đe đối với các hành vi liên quan đến RRHĐ nói riêng.
b) Yếu tố chủ quan
Vấn đề nhận thức về quản lý rủi ro: Theo khảo sát, một số bộ phận CBNV tại MB biết về RRHĐ nhưng có thái độ né tránh, không báo cáo nếu rủi ro đó không ảnh hưởng đến bản thân mình.
Vấn đề đào tạo: Các lớp đào tạo về RRHĐ còn khá hạn chế, được tổ chức định kỳ 1 lần/ quý và chỉ tập trung vào các đối tượng CBNV mới.
Vấn đề truyền thông: Các bài viết còn khá hạn chế trong việc cảnh báo sớm RRHĐ, cách thức trình bày dài dòng, thiết kế chưa thu hút được sự quan tâm tìm đọc của CBNV MB.
Vấn đề chiến lược quản lý RRHĐ: Tuy MB đã ban hành các công cụ, cơ chế quản lý RRHĐ nhưng vẫn chưa xây dựng được hạn mức chấp nhận, chỉ tiêu cần kiểm soát cụ thể đối với từng nhóm RRHĐ mà chỉ dựa trên ước tính của Phòng QTRRHĐ.
Vấn đề chính sách và chi phí: Các công tác khảo sát ĐVKD, dự án về quản lý RRHĐ phải tạm dừng hoạt động do kinh phí bị giới hạn cũng như không bổ sung được nhân sự do chính sách cắt giảm nhân sự cũng như thiếu hình thức khuyến khích, khen thưởng các chuyên viên QHKH thực hiện tốt công tác giám sát và báo cáo RRHĐ.
Vấn đề chỉ tiêu kinh doanh, áp lực công việc: Áp lực hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, đúng tiến độ, định mức, cũng như áp lực trong việc phục vụ khách hàng, cường độ làm việc cao là nguyên nhân khiến CBNV vi phạm lỗi tác nghiệp,
82
gây RRHĐ cho ngân hàng, Đồng thời, áp lực doanh số cao cũng khiến không ít nhân viên cố tình vi phạm quy trình nghiệp vụ để hoàn thành chỉ tiêu.
Hệ thống công nghệ thông tin: MB chưa xây dựng hệ thống công nghệ thông tin chuyên biệt cho quản lý RRHĐ, khiến việc báo cáo chưa kịp thời, tốn thời gian, quản lý dữ liệu cồng kềnh gây khó khăn khi cần truy xuất thông tin.
Quy trình, quy định nghiệp vụ: Một số chính sách, quy trình, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ tại MB còn thiếu chặt chẽ, chồng chéo đã gây khó khăn cho việc kiểm soát và phát hiện rủi ro.
Vấn đề đạo đức của CBNV: Đây là yếu tố khó kiểm soát nhất và gây ra tổn thất lớn đối với công tác quản lý rủi ro tại MB. Cụ thể, riêng năm 2017-2019, số CBNV bị xử lý kỷ luật do vi phạm đạo đức nghề nghiệp lên đến 94% tổng số những người bị xử lý kỷ luật, Trong đó, 6 cán bộ đã bị áp dụng hình thức cao nhất là sa thải, có một số vụ vi phạm là do vô ý, sơ suất vì thiếu hiểu biết. Tuy nhiên, một phần không nhỏ sai phạm là do CBNV cố tình, có chủ ý thực hiện, dù họ ý thức được tính nghiêm trọng và biết hành vi sai trái. Điều này không những ảnh hưởng xấu đến công việc, uy tín của cán bộ khi chịu những hình thức xử lý kỷ luật, mà còn khiến họ phải chịu những trách nhiệm pháp lý trước cơ quan công an, pháp luật. Qua thống kê, các vi phạm xảy ra ở nhiều công đoạn trong quy trình tín dụng, điển hình nhất có lẽ là việc CBNV trực tiếp thông đồng với khách hàng giả mạo nguồn thu nhập, giấy tờ tài sản để chứng minh năng lực tài chính (bằng sổ tiết kiệm tại tổ chức tín dụng khác, giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, đăng ký xe ô tô,...), qua đó, hồ sơ vay vốn, phát hành bảo lãnh của khách hàng đạt điều kiện của MB và được thông qua. Những việc này chắc chắn làm tổn hại nghiêm trọng tài sản của ngân hàng, đồng thời kéo theo hệ lụy nợ xấu, xử lý mệt mỏi lâu dài.
Có thể thấy đạo đức nghề nghiệp chính là rủi ro lớn mà ngân hàng hay bất cứ tổ chức nào cũng phải đối mặt và cố gắng kiểm soát. Do vậy, ngân hàng cần luôn luôn cập nhật, trang bị cho hệ thống những công cụ tốt nhất để phòng ngừa các hành vi vi phạm hoặc có nguy cơ vi phạm. Qua các kênh truyền thông, ngân hàng luôn
83
kêu gọi, mong muốn mỗi CBNV trau dồi bản thân, nâng cao nhận thức để tránh đi vào những vết xe đổ. Điều này không chỉ giúp tổ chức phát triển lành mạnh mà còn tạo điều kiện trở lại cho mỗi cá nhân hoàn thiện, thành công hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Chương 2 của luận văn đã đề cập đến thực trạng và những vấn đề còn tồn tại trong công tác QTRRHĐ tại MB đồng thời đưa ra một số nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan ảnh hưởng đến hoạt động QTRRHĐ tại Ngân hàng. Từ những đánh giá đó, Chương 3 sau đây sẽ được ra một số biện pháp cụ thể góp phần nâng cao hiệu quả cũng như tăng cường hoạt động QTRRHĐ tại NHTMCP Quân Đội trong bối cảnh tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại.
84
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
3.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh và quản trị rủi ro hoạt động
tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội
3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển chung của Ngân hàng thương
mại cổ
phần Quân Đội
HĐQT tiếp tục đóng vai trò lãnh đạo toàn diện và xuyên suốt, chỉ đạo sâu sát BĐH tập trung các nhiệm vụ trọng tâm năm 2020 sau đây:
- Thực hiện rà soát chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017-2021 của MB với tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất”, thực hiện quyết liệt 4 chiến lược
“Ngân hàng số, Nâng cao quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vượt trội, Nâng cao
hiệu quả hoạt động của Công ty thành viên”.
- Tăng cường kiểm soát chất lượng tín dụng gắn với cơ cấu tín dụng, kiểm soát nợ xấu; giám sát tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả trên cơ sở lựa chọn khách
hàng phù hợp và ngành hàng ít rủi ro, giám sát xử lý và thu hồi nợ xấu.
- Bên cạnh các SPDV ngân hàng truyền thống cần đẩy mạnh các SPDV ngân